مدل تصمیم گیری
هدف از این تحقیق، توضیح یک مدل گام به گام برای تصمیم گیری است، ویک مدل برای مدیران ارتقاء یافته است تا تصمیم گیری بهتری را داشته باشند که در نهایت باعث موفقیت سازمان می شود. مدل DECIDE، از 6 حرف لازم در فرایند معمول تصمیم گیری، ساخته شده است.
1)D: تعریف مشکل 2) E: یایه ریزی تمام معیارها و ضوابط 3)C: بررسی تمام راه حل های موجود 4)I: تشخیص بهترین راه حل 5)D: بهبود و اجرای برنامه ی فعالیت ها 6)E: ارزیابی و کنترل بازخوردها در زمان های لازم. مدل DECIDE به عنوان یک مرجع برای مدیران در نظر گرفته شده است در زمان اجرای تصمیم گیری های دشوار، ومدیران قادر به بهبود مهارت های تصمیم گیری خود می کند که آنها را به سوی تصمیم گیری های مؤثرتر سوق میدهد.
در مراکز پزشکی، سازمان ها روبه رشد در پیچیدگی مشاهده می شوند. با تغییرات عظیم اقتصادی، علمی، اخلاقی، سازمانی و تکنیکی که اتفاق می افتد، تصمیم گیری مدیریتی تأثیر مستقیمی بر روی اشخاص در محیط های کاری و عملکرد در سازمان دارد و تتحت تأثیر بسیاری از عوامل دیگر است که میتواند در موفقیت های مالی، رضایتمندی مشتری، و احیاء و ابقای سازمان در دراز مدت خود را نشان دهد.
تصمیم گیری در ذات تمام عملکردهای مدیریت وجود دارد و به طور فیزیکی بابرنامه های عملکردهای مدیریت وجود دارد و به طور نزدیکی با برنامه های عملکرد رابطه دارد. بدون در نظر گرفتن سطح سازمانی، تمام مدیران تصمیم گیری می کنند، اگر چه تصمیمات مدیران ارشد شامل مقیاس وسیع تری می شود، اشخاص بیشتری را تحت تأثیر قرار میدهد، و تأثیر بیشتری دارد در مقایسه با مدیران رده های پائین تر. تصمیم گیری فرایند انتخاب بهترین راه حل ها برای دست یابی به اهداف فردی و سازمانی است. تمام مدیران فرایند تصمیم گیری را نمی دانند. تشخیص واستفاده از فرایندهای تصمیم گیری به مدیران کمک میکند تا تصمیم گیری مؤثرتری داشته باشند. اگر چه مدل های متعددی از تصمیم گیری و فرایندها در مرور مقاله یافت شده اند، این موضوع متفاوت است زیرا برای اضافه شدن به تحقیقات آینده انجام شده است. هدف این تحقیق بیان یک فرایند گام به گام برای تصمیم گیری است، و یک مدل برای تصمیم گیری در استفاده از درمان های سلامتی مثال زده شده است، تا مدیران این مراکز را قادر به بهبود مهارت های تصمیم گیری کند.
مدل های تصمیم گیری
فرایند متعدد و متنوعی از فرایندها و مدل های تصمیم گیری، در متون یافت شده است. که تعاریف و ارتباط آنها دراینجا مورد بحث قرار گرفته است. اجزاء اساسی این مدل ها متشابه است به عنوان مثال، مدل های نظامی در 5 مرحله اتفاق می افتد: این فرایند با تعریف هدف شروع می شود که در آن احتیاجات و پیامدهای بهینه تعریف شده اند. در دومین قدم، تمام منابع در دسترس مورد بحث قرار می گیرند، سوم، برنامه ای پایه ریزی می شود که در آن مدیر، فعالیت های مورد نیاز را مشخص و یادداشت می کند. چهارمین گام شامل تنظیم کردن بخش های فعالیت می شود، طوری که شاخص های مشخصی برای اطمینان از حصول اهداف، در آن زمان مشخص شود. گام نهایی فراهم کردن بسته ای است که در آن انجام گرفتن اهداف مشخص شده باشد. این مدل را می توان برای اجرای تصمیمات استفاده کرد، در هر صورت، جزئیات مخصوص، در حد کفایت توضیح داده نشده است. مراحل مبهم هستند و کمبود شفافیت مطمئناً، مدیران را در تصمیم گیری سردرگم می کند. به عنوان نمونه، در آخرین گام (مرحله)، «بسته ساخته شده از این مقیاس ها و سنجش های نهایی برای موفقیت» برای مشخص کردن موفقیت برنامه ها. این جمله مبهم است و برای مدیران اطلاعات کافی و مستقیم درباره ی چگونگی فرایند موفقیت ها، فراهم نمی کند.
مدل پارلمانی در 8 گام اتفاق می افتد و شبیه به مدل نظامی است.
8 گام به صورت زیر است: 1- توضیح احتیاجات 2- تعریف پیامدهای بهینه 3- انجام یک مرور ذی نفع 4- لیست کردن مزایا و تهدیدها 5- مرور کردن امکانات 6- مرورپتانسیل های اجزاء 7 – پایه ریزی برنامه ی گام به گام 8- آنالیز موفقیت.
این مدل هم، مشخصات را فراهم نمی کند. به عنوان مثال، در گام هفتم پایه ریزی یک برنامه انواع اطلاعات مورد نیاز برای اجرای موفقیت آمیز برنامه را روشن نمی کند. به علاوه، مدل سوم تصمیم گیری، ترکیبی شاخص های هر دو مدل پارلمانی و نظامی است. و به نام QUICK شناخته شده است. این مدل به سرعت در تصمیم گیری و اجرا تاکید دارد. این مدل شامل 5 فعالیت معمول در فرایند تصمیم گیری می شود: سؤال ازبخش های مناسب، درک و فهمیدن هدف، بررسی تمام امکانات، ارتباط واضح در تمام مسائل، و درصدر ماندن تمام اتفاقات به وسیله ی کنترل فرایند. در هر صورت، در مدل QUICK کمبود اطلاعات درباره ی فعالیت های مشخص مورد نیاز احساس می شود. در مجموع، این مدل کامل نیست و به درستی تعریف نشده است.
یک مدل مناسب برای تصمیم گیری
بعد از یک مرور بر متون و نظریه های تصمیم گیری، این مقاله یک مدل مناسب تصمیم گیری را توصیف می کند برای کمک به مدیران در فرایند تصمیم گیری. یک فرایند تصمیم گیری شامل گام های متعددی می شود که مدیران انجام می دهند تا به تصمیم برسند. هدف ایجاد یک مدل سیستمی برای تصمیم گیری است. اگر مدیران یک فرایند دقیق و سازمان دهی شده را استفاده کنند، آنگاه شانس تصمیمات مؤثرتر و موفق تری را دارند در مقایسه با فرایندهای غیر سیستمی و سازمان دهی نشده. مقاله یک فرایند تصمیم گیری را شرح میدهد که از حروف DECIDE استفاده میکند. هر کدام از این حروف نماینده ی یکی از 6 گام فعالیت مشخص است که باید قبل انجام گام های بعدی، به طور کامل انجام شود.
D: di fine the problem: تعریف مسئله
تصمیم گیری یک فرایند حل مسئله است که هدف آن حذف موانع رسیدن به اهداف شخصی و سازمانی است. به وسیله تعریف و یا مشخص کردن موانع، مدیران می توانند اقدامات را برای از بین بردن این موانع به کار گیرند. در هر صورت، تعریف مسئله، وظیفه ی ساده ایی نیست. و می تواند یک فعالیت زمانبر باشد. یک مدیر باید از کارمندان سؤال کند، فعالیت های روزانه را کنترل کند و مشکل را به طور کامل بررسی کند.
Dunn، توصیه میکند، چیزی که معمولاً به عنوان مشکل بروز می کند ممکن است تنها یک علامت باشد و بررسی عمیق تر، می تواند یک مشکل واقعی و اساسی را نشان دهد. به عنوان مثال، مدیران ارشد مشاهده کردند که تعداد زیادی از کارمندان، هر روز دیرتر در سرکار حاضر می شوند و نسبت به بیماران و همکاران نگرش منفی دارند. مخالفت و اختلاف نظر بسیاری در بین کارمندان وجود دارد، که ممکن است ناخشنودی بسیاری را در محیط کاری به وجود آورد، و در نهایت، و در نهایت آنها را به صورت داوطلبانه همکاری خود را با سازمان های مراقبت های پزشکی خاتمه می دهند. علائم نشاندهنده نارضایتی و بی انگیزگی در کارکنان است. در مقابل تحقیقات بعدی، مدیران ارشد دریافتند که مشکل اصلی کمبود ارتباطات، نظارت ، و راهنمایی به وسیله ی مدیران میان سازمانی است. در نتیجه، کارکنان ناراضی بودند، که مسائل و مشکلات بیشتری را به وجود می آورد. برای توضیح روشن مسئله، یک مدیر، به شخصه، باید با 3 سؤال روبه رو شود: 1- مسئله چیست؟ 2- اصلاً چرا باید اقدامی انجام گیرد؟ 3- چه چیزی ممکن است اتفاق بیفتد؟ بر اساس عقیده ی Arnold، یک تصمیم گیری در موقعیت های زیر ضروری است:
مسئله ای که نباید اتفاق افتاده است. بنابراین، اقدامات اصلاحی ضروری است. برای مثال، تمام اطلاعات ضبط شده ی بیماران در یک برنامه ریزی کامپیوتری جدید وارد شده است، و به طور نامشخصی، تمام اطلاعات ضبط شده از بین رفته اند. مدیر ارشد اطلاعات، دریافت که مشکل اساسی اتفاق افتاده است، و اقداماتی برای تصحیح خطا باید انجام گیرد.
2- باید از روی دادن بعضی اتفاقات ممکن، جلوگیری کرد. به عنوان نمونه، در یک مرکز جراحی، علائمی برای بیماران فرستاده شد که نوسازی و توسعه در جهت خدمات بهتر به بیماران در حال اجرا است. به دلیل اینکه قسمتی از کلینیک که کارکنان پشتیبانی درمانی و تجهیزات اداری در آن قرار داشت در حال نوسازی بود، دستگاه فکس و کپی که مسئول بیمه به آنها نیاز داشت، در اتاق انتظار بیماران قرار گرفته بود. در یک بعداز ظهر، مسئول هماهنگ کننده ثبت نام بیماران سرگرم مریض ها بود، و مسئول بیمه برای ناهار خارج شده بود. یک بیمار که در حال قدم زدن بود، متوجه یک فکس شد که از دستگاه خارج شده و به زمین افتاد. او فکس را از روی زمین برداشت و می خواست آن را مطالعه کند. در همین زمان، یک مدیر از آن جا گذشت و این اتفاقات را دید. او فکس را گرفت و بسیار متعجب و هوشیار شد هنگامی که فهمید فکس شامل جزئیات اطلاعات محرمانه ی یکی از بیماران سرشناس کلینیک می شود.
خوشبختانه، بیمار اطلاعات را نخوانده بود. در هر صورت، این مسئله می توانست باعث مشکلاتی شود اگر بیمار فکس را می خواند اگرچه باز سازی تنها جزئی بود، اما باید از مشکلات قابل وقوع جلوگیری شود.
3- اتفاقات که باید روی دهند، اتفاق نمی افتد، بنابراین، این اتفاقات ملزم به وقوع هستند. زمانی که یک کلینیک اورژانسی 2 سال پیش تأسیس شد. به عنوان یک مرکز کوچک شروع به کار کرد، دکتر Scoft، صاحب و تنها پزشک مراقب در آن زمان، یک پرستار و 2 دستیار را استخدام کرد. یکی مسئول کارهای کلی کلینیک و دیگر مسئول کارهای پشتیبانی، که شامل ثبت نام بیماران، انجام وقت ملاقات بیماران و تمام مسئولیت های بیمه می شد. بعد از دو سال، کسب و کار او پیشرفت کرد. دکتر Scoft احساس کرد که نیاز دارد به استخدام یک پزشک دیگر برای کمک به او در ارئه سرویس سریعتر به بیماران. در نتیجه، او یک پزشک جوان را استخدام کرد، که تازه دوره ی رزیدنتی را تمام کرده بود. همزمان، پرستار هم تقاضای یک دستیار با مسئولیت های کلینیکی کرد، و همین طور مسئول پشتیبانی هم تقاضای یک نیروی کمکی داشت. دکتر Scoft جواب داد که به علت کمبود منابع، هر شخص باید کار بیشتری را با درآمد کمتر انجام دهد. در نتیجه، هیچ نیروی کمکی اضافی استخدام نشد. در این نمونه، زمانی که کلینیک رشد می کند و تعداد بیماران افزایش می یابد، کاری باید انجام گیرد. (استخدام کارکنان بیشتر) و این اتفاق نیافتاد (دکتر Scoft هیچ نیرویی را استخدام نکرد.)
یک راه دیگر برای تعریف مسئله، تعیین موقعیت مسئله است. 4 قسمت برای موقعیت وجود دارد.
1- در چه راهی (می توان مشکل را آدرس دهی کرد.)
2- ما (به عنوان مثال مدیران، بیماران، کارکنان) کسانی هستیم که با مشکل درگیریم.
3- اقدام (انجام و یا بهبود بخشیدن)
4- زمان پاسخ دهی (حصول اهداف)
به عنوان مثال، موقعیت یک مشکل را می توان اینگونه نوشت: «در چه راهی ما (مدیران) می توانیم به کارکنان انگیزه بخشی کنیم تا رضایت کاری آنها را افزایش دهیم؟» . یا موقعیت مشکل دیگری اینگونه است: «چگونه و با چه شیوه ای ما (مدیران) می توانیم زمان انتظار بیماران را در بخش اورژانس کاهش دهیم؟»
به علاوه، برای تعریف مسئله، مدیران می توانند وضعیت موجود را با بعضی از استانداردها مقایسه کنند. یکی از این استانداردها تجربیات گذشته است که مدیران با استفاده از مقایسه آن تفاوت ها را جست و جو می کنند. راه دیگر و توصیف مسئله و مشکل تفکر در برنامه ها و پیش بینی است. مدیران به وسیله ی اهداف سازمانی خود سنجیده می شوند، مانند حفظ و دست یابی به مجوزهای رسمی، کاهش نرخ پیچیدگی، و افزایش رضایتمندی بیماران و دیگر ابعاد عملکرد. زمانی که این اهداف عملی نمی شوند، آنگاه مدیران با مشکل برخورد می کنند. سومین استاندارد تهیه(benchmarking) ، برای مقایسه با استانداردهای تهیه شده مثل استانداردهای تعیین شده به وسیله ی سازمان کیفیت استاندارد بیمه. زمانی که تعاریف درطول این 3 استاندارد انجام گرفت آنگاه مشکل (مسئله) روشن می شود.
McCall and Kaplan عقیده دارند که خروج مسئله همیشه یک بخش خودکار از فرایند تصمیم گیری نیست، بلکه یک عمل ضروری است که مدیران باید انجام دهند، در حقیقت، مدیران تأثیر گذار، زمان را برای مسائلی که ممکن در مسیرهای اشتباه روی دهند نگه نمی دارند. در عوض، آنها مشکلات را پیدا می کنند و به طور مستقیم برای حل آنها اقدام می کنند.بهترین را ه برای تعریف مسئله، جمع آوری اطلاعات است به وسیله گوش کردن و پرسیدن سؤالات و همچنین داشتن دانش کافی درباره ی سازمان دهی به وسیله ی شناختن زیردستان و پشتیبان و شناخت کسب و کار.
درگیر شدن در تعریف مسئله یک آزمایش از هدف و یا تمرکز اصلی بر تصمیم است. به عبارت دیگر، هدف احتیاجات و یا مأموریتی است که باید تعیین شود. همچنین باید گسترده تر باشد تا طیف وسیع تری از راه حل ها پیدا شود مخصوصاً آنهایی که برای حل نیاز ها محتمل تر است. به عنوان مثال، ممکن است یک مدیر بخواهد تا بهترین فضای اداری را برای جا دادن کارمندان با نا توانی های مشخص، پایه ریزی کند، یا پایه ریزی یک شغل مناسب برای افراد درون گرا، و یا بهترین راه برای حفظ کارمندان در محیط های کاری. Arnold توصیه می کند که هدف باید طبق روش زیر انجام گیرد: «تلاش می کنم تا در چه باره تصمیم گیری کنم و چرا؟» به هرحال، موقعیت هدف باید جهت دار، مدیریتی و مثبت باشد. به عنوان نمونه، Jones مدیر پرستاران بخش کودکان اشاره کرد که، پرستار Adams در ماه گذشته 3 بار مریض بوده است و 4 مرتبه تأخیر داشته است. قبل از دیدار با Adams، Jonesتلاش کرد تا هدف خود را از ملاقات با وی را معین کند. آیا او بهترین را ه را برای اطمینان از حضور Adams در محل کار انتخاب کرده است؟ موقعیت بسیار سخت و نامشخص است؛ در عوض، او باید ثابت کند که آیا Adams از کار خود به عنوان یک پرستار رضایت دارد و آیا او از وظایف و محیط کاری فعلی خود لذت می برد یا خیر. به جای توبیخ Adams، Jonesبر روی فهمیدن این مسئله تمر کز کرد که آیا Adams با محیط کاری خود ارتباط دارد، آیا او در بین همکاران خود تنها است، و یا شاید او مسائل شخصی ایی دارد که بر روی کارش تأثیر میگذارد. در جهت تعیین هدف، Jones تلاش کرد تا به همکاری Adams بهترین راه را برای شاد بودن Adams با کارش مشخص کند.
در فرایند تصمیم گیری، گاهی هدف فراموش می شود. تمرکز شدید بر هدف ممکن است از موقعیت ها و شانس های دیگر چشم پوشی کند و به سوی موقعیت ها و راه حل های کمتری هدایت شود. به وسیله ی تعریف هدف و مسئله، درگسترده ترین روش ممکن، یک مدیر قادر است تا نتایج دوراندیشانه و مشخص بیشتری را به دست آورد.
E: establish the criteria: تعیین ضوابط و معیارها
بعد از تعریف مسئله، دومین گام، تعیین ضوابط و معیارهاست. معیارها و ضوابط، وسائل اندازه گیری است که برای رسیدن به موقعیت استفاده می شود تا هدف به بهترین روش ممکن انجام گیرد. ضوابط نباید باعث سردرگمی هدف شود. هدف این است که «چه احتیاجاتی باید تعیین شود و چرا؟» ضوابط تصمیم گیری برای رسیدن به هدف استفاده میشود. Arnold، از سه سؤال برای پایه ریزی ضوابط استفاده می کند:
1- در تصمیم گیری، چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟
2- چه چیز را می خواهید نگه داری کنید؟
3- می خواهید به عنوان مشکلات، از وقوع چه مسائلی جلوگیری کنید؟
در ادامه یک مثال برای پایه ریزی ضوابط آمده است. David، اولین رده ی مدیر پشتیبانی بخش منابع انسانی، به پیشرفت به عنوان یک مقام مدیریتی بالاتر در بخش تخصصی منابع انسانی فکر میکرد. قبل قبول کردن ترفیع، ویا تصمیم به ماندن در پست فعلی خود، اومعیارهای خود را دسته بندی کرد. او میخواست که بهترین و بیشترین درآمد دست یابد، آزادی کار داشته باشد و مستقل باشد، کارش را قدر دانی کنند و به رسمیت بدانند، و شانس رشد داشته باشد. به طور هم زمان، او امیدوار بود که زمان لازم برای خانواده، دوستان و تفریحات خود داشته باشد. بعلاوه او می خواست از همکاری با افراد غیر مطلوب، کار پر فشار و استرس زا و نظارت مستقیم دوری کند. بعد تهیه ی یک لیست از معیارها، او اکنون به روشنی می داند که چه چیزی را می خواهد به دست آورد و نگهداری کند و یا از چه چیزی دوری کند.
سپس، او آنها را به وسیله بیشترین احتیاج و لوازم دردسترس تر دسته بندی کرد. تمام معیارها به طور کامل مهم نیستند. معیارها به وسیله دسته های اهمیت نسبی، از بالا به پائین، جدا سازی شدند. معیارهایی که ارزش بیشتری داشتند، دارای اهمیت بالاتری بودند. در این مورد، David معیارهای خود را دسته بندی کرد به وسیله ی رتبه دهی آنها با اهمیت آنها در به دست آوردن شانس های رشد شخصی و پیشرفت با سازمان. این معیاربرای او ضروری تر است در مقایسه با دیگر معیارها.
پایه ریزی معیارها به معنای دقیق و مشخص بودن در بیشترین حالت ممکن است. این به این معنای است که هر شخصی باید قادر به جداسازی احتیاجات و ملزومات حقیقی، و یا یک معیار که باید مورد توجه قرار گیرد، آن است که به صراحت ضروری باشد. اگر هر تصمیمی با این معیار و یا ملزومات تطابق نداشته باشد، آنگاه آن تصمیم باید مورد تجدید نظر قرار گیرد. در سوی دیگر، احتیاجات غیر ضروری آنهایی است که باید مورد هدف قرار گیرد و برای رسیدن به آنها تلاش کرد، اما بایدی وجود ندارد. به عنوان یک مثال دیگر، اگر داشتن حقوق بالا یک معیار حقیقی باشد، پس افراد احتیاج دارند تا خسارات از ماندن در مرحله ی حقوق پائین را مورد سنجش قرار دهند. برای نمونه، معیار حقیقی ممکن است تلاش برای دست یابی به حقوق حداقل 50000 دلار در سال باشد. در این روش، معیارها اول پایه ریزی می شوند و سپس در بخش احتیاجات حقیقی و غیر ضروری دسته بندی می شوند.
C: Consider all the alternatives: بررسی تمام راه حل های موجود
بررسی تمام راه حل های موجود یک جستجو برای راه حل های مختلف اقدامات و موقعیت هاست. تعداد زیادی از راه حل ها، نه تنها راه حل های قدیمی و سنتی، باید مورد بررسی قرار گیرد. برای دست یابی به تمام راه حل ها، یک مدیر باید از روش طوفان مغزی برای دست یابی به بیشترین راه حل های ممکن استفاده کند.
این روش به سمت انتخاب های بیشتر و افزایش ارتباطات و کار گروهی هدایت می کند. روش دیگری برای دست یابی به راه حل های موجود، استفاده از اینترنت است برای شرکت در بحث های گروهی با همتایان خود در سراسر جهان که می توانند به طور فعال در بحث ها شرکت کنند و تجربیات و پیامدهای خود را به اشتراک بگذارند. مزیت اصلی این روش، اتصال راه حل ها از همکاران خود از فرهنگ های متفاوت است که راه حل ها را غنی می سازد. برای هر موقعیتی، باید راه حل های متعددی وجود داشته باشد. اگرچه این انتخاب ها، روشن نباشند، یک مدیر مسئول است که تحقیق گسترده تری را انجام دهد تا در حد توانایی راه حل های مناسبی را ایجاد کند. ممکن است بعضی از راه حل ها واقعی و ضروری نباشند. به عنوان مثال، مدیران باید بدانند که عوامل مشخصی می توانند باعث محدودیت راه حل ها شوند، مثل قدرت و مقام، افراد عوامل فیزیکی، تکنولوژی، و یا عوامل اقتصادی. مخصوصاً قدرت ومقام مرکزی و یا مسئول اجرایی بالاتر ممکن است به یک مدیر سطح پائین تر گزارش دهد که یک راه حل مشخص عملی نیست. (مثلاً، مسئول اجرایی مرکزی ممکن است از راه حل که می خواهد دو بخش روماتولوژی«بیماری های پوستی» تحت نظر یک مدیر باشد، حمایت نکند.)
عوامل انسانی (مثل کمبود کارکنان با تجربه) نیز ممکن است از اجرای یک راه حل جلوگیری کند. عوامل فیزیکی (مثل طراحی ؟ جراحی زیبایی کلینیک) به صورت فیزیکی ممکن نیستند به علت مسائل مربوط به فضا. عوامل تکنولوژی (مثلاً به روز رسانی تجهیزات پزشکی جدید) ممکن است در سال مالی در اولویت قرار نگیرند. عوامل اقتصادی (مثلاً بحران اقتصادی) ممکن است مانع اجرای راه حل ها شود، زیرا قیمت ها بیشتر آنچه پیش بینی شده است هزینه دارد. در زمان ارزیابی راه حل ها، یک مدیر باید از تلاش ها، برآورد اقتصادی داشته باشد، و این عملی است که می تواند سودهای بیشتر همراه با هزینه ها و تلاش های کمتر را به همراه بیاورد. بعلاوه ی این عوامل، عوامل دیگری وجود دارد که می تواند راه حل های مدیران را محدود کند. به عنوان مثال، محدودیت قانونی، الگوهای روحی و اخلاقی، الگوهای اجتماعی، و قوانین و سیاست های اداری سازمانی می تواند مانع عملی شدن راه حل ها گردد.
یک عامل اصلی برای تعیین اینکه کدام راه حل باید عملی شود، ارزش های سازمانی است. مدیران باید همواره 5 ارزش را رعایت کنند:
1- جوابگو بودن 2- قابلیت انطباق 3- مستقل بودن 4- مسئولیت 5- در دسترس بودن.
اول مدیران باید جوابگو باشند برای تصمیماتی که می گیرند، چگونگی تعیین این تصمیمات و اینکه چه اطلاعاتی انتخاب و مورد آنالیز قرار گرفته اند. دوم، در تصمیم گیری، مدیران باید دارای سطحی از انطباق باشند تا آن امکانات مورد بررسی قرار گیرد و همچنین باعث انعطاف پذیری شود. سوم، کارمندان برای تصمیم گیری های به موقع وابسته به مدیران هستند. چهارم، یک مدیر باید قادر به قبول مسئولیت یک تصمیم گیری باشد. اگرچه مدیران می توانند وظایف شخصی را به دیگران بسپارند. در نهایت آنها در قبال نتایج و پیامدها مسئول هستند. در نهایت، در دسترس بودن یک مدیر یک معیار مخصوص در زمان های غیر قابل پیش بینی است و همچنین در موقعیت هایی که خارج از معمول است.
تنها زمانی می توان تمام راه حل های عملی را لیست کرد، که تمام عواملی که ممکن است بر یک دسته از راه حل ها تأثیر بگذارند، به طور کامل مورد بررسی قرار گیرند.
I: Identify the best alternative: تعیین بهترین راه حل
در فرایند تعیین بهترین راه حل از میان راه حل های متعدد انتخاب شده، یک مدیر باید آگاه باشد که یک راه حل تصمیم گیری باید در سطح بالایی مورد سنجش، حمایت وقبول گروهی از کارکنان قرار گیرد که تحت تأثیر تصمیم هستند. تصمیم ممکن است مؤثر نباشد و یا حتی ممکن است مورد غفلت کارکنان قرار گیرد، زمانی که گروه میل و علاقه ایی به پذیرش تصمیم نداشته باشند.
انتخاب نهایی یک مدیر از بین راه حل متعدد تحت تأثیر تجربیات (تصمیم گیری تجربی) حس ششم، و یا آزمایشات است. تصمیم گیری تجربی در مراکز درمانی بسیار معمول است. پزشکان معمولاً تصمیم گیری های خود را بر پایه ی تجربه انجام می دهند. یک مدیر می تواند تصمیم گیری های خود را بر پایه ی تجربیات گذشته بوده است ممکن است هنوز کارآمد باشد. تجربیات گذشته همچنین می تواند یک تاکتیک دفاعی خوب باشد در تعریف و دست یابی راه حل ها.
حس ششم و یا الهامات الهی می تواند به مدیران در انتخاب راه حل کمک کند. در هر صورت، مدیران نباید تصمیم گیری های خود تنها بر پایه ی حدس قرار دهند. به عنوان مثال، یک مدیر ممکن است برنامه های کاری متفاوتی را برای قرار دادن احتیاجات معمول کارمندان امتحان کند. Arnold و Tompkins توصیه می کنند که بهترین راه برای تشخیص راه حل، قرار دادن ارزش ها در راه حل است. به عبارت دیگر، مانند گام دوم در پایه ریزی معیارها، رتبه بندی کند. یک راه حل که تنها نیمی از معیارها را قبول می کند، در مقایسه با معیارهای دیگر رتبه ی 5 را می گیرد. زمانی که تمام راه حل ها بر اساس معیارها رتبه بندی شدند، می توان آن هایی را تشخیص داد که باارزش تر است و راه حل های با اهمیت تر، آن است که معیارهای بیشتری را در برگیرد در مقایسه با بقیه که شامل معیارهای کمتری می شوند.
راه حلی که بیشترین هماهنگی با معیارها را داشته باشد، بیشترین رتبه را می گیرد و بهترین راه حل است. این دیدگاه، به عنوان توسعه بهترین موقعیت شناخته شده است، به وسیله ی مقایسه تمام راه حل ها با تمام معیارها تا هنگامی که یک موقعیت مشاهده شود روش به حداکثر رساندن به سمت بهترین موقعیت هدایت می کند، که تنها مورد قابل قبول است.
در هر صورت، هنگامی که زمان ایجاد فشار می کند، یک موقعیت فوری مورد نیاز است. در این مورد، یک دسته از معیارهای حداقلی را شامل می شود، قابل قبول است.
این روش به عنوان رضایت مندی شهرت دارد. مدیران ممکن است دریابند که موقعیت های بهتری وجود دارد، اما این روش استفاده می شود به علت موقعیت های اورژانسی که هر راه حلی که معیارهای حداقلی را شامل می شود، تعریف می شود.
D: develop and implement a plan of action: توسعه و انجام یک برنامه از فعالیت ها
شروع و انجام یک برنامه از فعالیت های مورد نیاز به اهمیت خود تصمیم گیری است. برنامه ریزی اساسی ترین فعالیت مدیران است، این برنامه مسیر را فراهم می کند، کنترل ها را پایه ریزی می کند، تغییرات را پیش بینی می کند و جواب ها را برای تردیدها تهیه می کند. این گام شامل تبادل اطلاعات در افراد متعدد در سازمان می شود. اگر تصمیم به روشنی خبرگذاری نشود به کارمندانی که باید آن تصمیم را اجرا کنند و یا اگر با قسمت های دیگر سازمان مرتبط (هماهنگ) نباشد. برنامه و تصمیم بی ارزش است. در این گام، 2 سؤال باید پاسخ داده شوند:
1- برنامه ی فعالیت ها چگونه اجرا می شوند؟ 2- کدام منابع در اجرای واقعی مورد استفاده قرار می گیرند؟
در برنامه ریزی عملکردها، اهداف و موضوعات تنظیم می شوند. مسئولان ارشد اجرایی در قبال اهداف اولیه ی سازمان مسئول هستند. همان طور که مدیران میانی در قبال اهداف بخش ها و یا اهداف درجه دوم مسئول هستند، مخصوصاً، آن ها باید قادر به توسعه دادن اهداف قابل اندازه گیری دربرنامه باشند، به عنوان نمونه، میزان منابع انسانی، زمانی و مالی در فرایند اجرایی باید اندازه گیری شوند و تغییر نکند. یک برنامه ی جزئی فعالیت ها ضروری است برای اطمینان از اینکه تصمیم براساس برنامه اجرا شده است.
تصمیمات به وسیله عوامل داخلی متعددی تحت تأثیر است، که شامل اولویت های شخصی، اورژانسی بودن مشکلات، و افراد مختلف درگیر در فرایند تصمیم گیری می شود. عملکرد شخصی، در این مورد مدیران مراکز پزشکی، فعالیت های اتفاق افتاده را تحت تأثیر قرار می دهد. انواع مختلفی از مدیران وجود دارد. بعضی از آن ها محتاط هستند (احتیاط می کنند) و ترجیح میدهند مشکل را با دقت آنالیز کنند، حتی موارد روزمره را، قبل از انجام اقدامات. بعضی دیگر به هر نوع موقعیت ها بسیار سریع پاسخ می دهند. این اولویت های شخصی می تواند نوع فعالیتی که در قبال یک شکل انجام می گیرد را تحت تأثیر قرار می دهد.
یک عامل مهم دیگر عامل درونی تأثیرگذار، فوریت است. فشار حدود قریب الوقوع در واکنش سریع نتیجه می شود. واکنش سریع شامل 3 خصیصه است:
سرعت، یک فرد تصمیم گیرنده و زمان محدود برای دست یابی به اطلاعات. به علت اینکه مدیران به طور دائم وظایف زیادی را انجام میدهند، سرعت برای حل مشکلات بالا است. تصمیمات سریع، به طور معمول شامل یک فرد تصمیم گیرنده می شود. اگرچه یک مدیر ممکن است وردی ها و اطلاعات جدید را از فرد دیگر در سازمان دریافت کند، در حالت کلی، مدیران برای تصمیم گیری مقام رسمی دارند و این باعث به وجود آوردن مسئولیت برای آنان می شود. در زمان فشار برای انجام عمل، مدیران ممکن است از نعمت بررسی تمام موقعیت های ممکن محروم باشند، در عوض، مدیران ممکن است از دیدگاه های کوتاه استفاده کنند و اولین راه حل معادل با معیارهای حداقلی را قبول کنند تا موقعیت ها را به صورت کوتاه مدت حل و فصل نمایند، مانند استفاده از اهداف رضایت بخش. تصمیمات سریع وابسته به مدیری است که در مورد مسئله اطلاعات و تجربه داشته باشد، قادر به جمع آوری سریع اطلاعات برای تصمیم گیری باشد، مشکل را بررسی کنید تا تعیین شود که آیا واکنش سریع واقعاً مورد احتیاج است یا خیر؟ تجزیه مشکل برای پیدا کردن قسمتی که نیاز به واکنش سریع دارد، بررسی راه حل ها به وسیله پیش بینی فضا برای تغییر، و انجام بهترین راه حل با وجود اینکه او می داند خطا پذیری همواره وجود دارد. واکنش سریع باید در مواقع اورژانسی صورت گیرد، زمانی که مشکلات ساده هستند، اشخاص کمتری درگیر هستند، و هیچ تضادی وجود ندارد. در سوی دیگر، واکنش سریع نباید در مشکلات استراتژیک و پیچیده مورد استفاده قرار گیرند، زمانی که چند بخش و یا افراد درگیر هستند و زمانی که تضاد قدرتمندی وجود دارد.
E: “evaluate and monitor” ارزیابی و کنترل موقعیت:
آخرین گام در مدل DECIDEE ارزیابی و کنترل موقعیت است. تصمیم گیری به تنهایی کافی نیست. ارزیابی تصمیم گرفته شده و فهمیدن اشتباهات، امری ضروری است. این گام به جلوگیری، به حداقل رساندن از بین بردن ابعاد اشتباه ممکن کمک می کند. به عنوان نمونه، زمانی که تصمیم گرفته می شود، ممکن است کارآمد نباشد، و در این صورت یک مدیر باید شروع به تعریف مجدد مشکل نماید. بازخوردها همچنین مهم هستند. زیرا می توانند اطلاعاتی را در رابطه با تصمیم فراهم نمایند.
سؤال کردن از پشتیبانان، کارکنان، بیماران و دیگر مشتریان بخشی از فرایند بازخورد است. با استفاده از بازخورد، یک مدیر می تواند بفهمد که آیا تصمیمات به سمت نتایج در نظر گرفته شده هدایت شده است یا خیر؟! حتی اگر یک فعالیت تاثیرات در نظر گرفته شده را داشته باشد، ابعاد در نظر گرفته نشده هم ممکن است اتفاق بیفتد. در بعضی مواقع، با وجود اجرای کامل و درست یک تصمیم، ممکن است برای همیشه ادامه نداشته باشد، و تغییرات براساس زمان مورد نیاز است، همان طور که مشکلات تکرار می شوند و مسائل جدید به وجود می آیند.
قسمتی از فرایند ارزیابی همچنین شامل عیب یابی می شود. این شامل 3 مرحله اصلی میشود. اول، لیست کردن تمام مشکلاتی که ممکن است اتفاق بیفتد. دوم، تعیین حدود اتفاق افتادن هر شکل و تأثیرات آن در صورت وقوع، و در نهایت، انجام اقدامات برای جلوگیری از روی دادن اتفاقات بالقوه در این روش، تمام امکانان برای حصول از اطمینان موفقیت تصمیم به کار گرفته می شوند.
بحث و نتیجه گیری:
هیچ جادو ویا تنظیمات سریعی برای تصمیم گیری وجود ندارد. این شامل یک حجم بالایی از مهارت ها، دانش، و درک می شود که تمام آنها تمرین شده اند و در طی زمان جمع آوری شده اند. در هر صورت، فرایند ها و مدل های تصمیم گیری، توصیف شده در این مقاله، برای کمک به مدیران در جهت رشد تصمیم گیری آن ها جمع آوری شده است که در تصمیمات مؤثر تر نتیجه گیری می شود. به وسیله ی استفاده از مدل DECIDE، مدیران می توانند مجهزتر باشند برای فعالیت در موقعیت های مختلف که نیاز به تصمیم گیری دارد.
در مجموع، تصمیم گیری یک مهارت است. مدیران می توانند یاد بگیرند که تصمیم گیران بهتری باشند. داشتن تصمیم گیری مؤثر، مدیران را ملزم به داشتن دانش کافی درباره ی خودشان و دیگر افراد، می دارد، مانند اهمیت داشتن تخصص تکنیکی و یا دانش صنعتی. مدیری که نقاط ضعف و قدرت خود و دیگران و دیگر احتیاجات را به خوبی بشناسد، احتمال بیشتری دارد تا تصمیم گیری او مورد قبول دیگران باشد. به طور همزمان، یک تصمیم گیرنده می تواند همیشه از تمرین و مطالعه بهره ببرد. این مقاله ایده ها و تکنیک هایی درباره ی تصمیم گیری را معرفی کرد. و به تمرکز اصلی آن بر روی ابعاد حیاتی و ضروری تصمیم گیری در نظر گرفته شده است، برای کمک به مدیران تا درک صحیح تری از هنر تصمیم گیری داشته باشند. مخصوصاً، این مقاله مثال ها و سناریوهای مختلفی را بر پایه ی مراکز درمانی توضیح داده است تا مهارت های مدیریتی تصمیم گیری را بر پایه ی مدل DECIDE ترویج دهد.
DECIDE
The purpose of this article is to describe a step-by-step process for decision making, and a model is developed to aid health care managers in making more quality decisions, which ultimately determines the success of organizations. The DECIDE model is the acronym of 6 particular activities needed in the decision-making process: (1) D = define the problem, (2) E = establish the criteria, (3) C = consider all the alternatives, (4) I = identify the best alternative, (5) D = develop and implement a plan of action, and (6) E = evaluate and monitor the solution and feedback when necessary. The DECIDE model is intended as a resource for health care managers when applying the crucial components of decision making, and it enables managers to improve their decision-making skills, which leads to more effective decisions.
________________________________________
HEALTH CARE MANAGERS operate in an increasingly complex system. With numerous economic, legal, ethical, organizational, and technical changes taking place, managerial decision making has a direct impact on individuals in the workplace and on the performance of the organization and is influenced by a multitude of other factors that could result in financial success, customer satisfaction, and long-term viability for the organization. Decision making is inherent in all managerial functions and is closely related to the planning function. Regardless of level, all managers make decisions, although the decisions made by senior managers have a broader scope, affect more individuals, and have a greater impact than those made by first-line supervisors. Decision making is a process of choosing the best alternative to achieve individual and organizational objectives. Not all managers know the processes to decision making. Identifying and using the decision-making process help managers to make more effective decisions. Although several decision-making models and processes were found in the literature review, this article is different because it is intended to add to the existing research. The purpose of this article is to describe a step-by-step process for decision making, and a model is developed to aid managers in making more quality decisions, which ultimately determines the success of organizations. Specifically, an application of the decision-making model is presented using a health care example, thus enabling health care managers to improve their decision-making skills.
DECISION-MAKING MODELS
Several different decision-making processes and models were found in the literature.1-7 Descriptions and their relevance are discussed here. The basic components of these models are similar. For instance, the military model occurs in 5 steps.1 It begins with defining the objective in which needs and optimum outcomes are identified. In the second step, all available resources are discussed. Third, a plan is established in which a manager writes down the specific action required. The fourth step involves laying out the course of action so that checkpoints are determined to make sure that objectives are met. The final step is to provide closure in which accomplished objectives are indicated. This model can be used to implement decisions; however, specific details are not adequately described. Statements are ambiguous and lacking in clarity to truly aid managers in making decisions. For instance, in the last step, ‘closure is made up of those final benchmarks of success’ to indicate that the plan was successful.2 This statement is vague and does not provide managers with direction or adequate information on how to proceed with benchmarking.
The parliamentary model occurs in 8 steps and is similar to the military model. The 8 steps are the following: (1) establish need, (2) define the optimum outcome, (3) conduct a stakeholder review, (4) list the pros and cons, (5) make an option review, (6) review potential consequences, (7) formulate a step-by-step plan, and (8) analyze achievement.1
Again, this model does not provide specifics. For example, in step 7, establishing a plan does not clarify the kinds of information needed for the plan to be successfully implemented. Furthermore, a third decision model combines elements from both the military and parliamentary models. Known as QUICK, this model focuses on quickly making decisions and executing action. It consists of 5 particular activities in the decision-making process: question appropriate parties, understand your objectives, investigate all options, communicate clearly to all concerned, and keep on top of things by monitoring process. However, the QUICK model lacks detail about the specific activities required. Overall, this model is not comprehensive or well defined.
AN ALTERNATIVE MODEL FOR DECISION MAKING
After a review of the literature on decision making, this article proceeds to describe an alternative decision-making model to help health care managers in the decision-making process. A decision-making process consists of a series of steps that managers take to arrive at the decision. The purpose is to create a systematic model for decision making. That is, if managers use an organized and precise process, then the chances of more successful and effective decisions will result compared to that of disorganized and unsystematic processes. This article describes a decision-making process using the acronym DECIDE. Each letter of the acronym DECIDE stands for 1 of 6 specific activities that must be carried out before proceeding to the next step. The 6 steps in the DECIDE model is illustrated in Figure 1 and is listed below:
To assist managers in making decisions, Figure 2 is an application of the DECIDE model using a health care example.
Figure 2. An application of the DECIDE model.
________________________________________
D = define the problem
Decision making is a problem-solving process that aims to eliminate barriers to achieving individual or organizational goals. By defining problems or determining what the barriers are, then managers can take steps to remove these barriers. However, defining the problem is not an easy task. It can be a time-consuming process. A manager must question the staff and monitor daily activities and tasks to fully investigate the extent of the problem. Dunn 2 suggests that what often appears as a problem may only be a symptom and digging deeper can lead to the real problem. For example, senior management noted that many employees were late to work and showed negative attitudes toward each other and the patients. There was increased disagreement among staff, which caused many to feel unhappy in the workplace, and ultimately, they chose to voluntarily terminate their employment at ABC Health Care System. The symptoms showed dissatisfied and unmotivated workers. Upon further investigation, senior management found that the real problem was a lack of communication, supervision, and direction by department level managers. As a result, the staff were disgruntled, which led to high turnover. To clearly define the real problem, an individual manager should be concerned with 3 basic questions: (1) what is the problem? (2) Why should anything be done at all? (3) What should or could be happening? According to Arnold,3 a decision is necessary under these conditions:
1. Something has happened that should not have happened. Thus, corrective action is necessary. For example, all patient medical records were inputted into a new computer database, and mysteriously, all records were lost. The chief information officer recognizes that a serious problem has occurred, and an action must take place to correct the error.
2. Something can happen and should be prevented. For instance, at the Summit Ambulatory Surgery Center, signs were posted to inform patients that renovations and expansions are taking place to better serve patients. Because part of the clinic which houses medical support staff and office equipment is being renovated, the insurance claims specialist along with the copy and fax machines that she needs for her work were temporarily put in the patient waiting room. One afternoon, the patient registration coordinator was busy with patients, and the claims specialist was out for lunch. A patient walked by and saw that a fax was coming through and fell to the floor. She picked it up and was about to sit down to read through it. Just then, a manager walked by and saw what had occurred. He asked for the fax and was alarmed when he realized that it detailed confidential patient medical history about one of their celebrity patients. Luckily, the patient had not read the confidential information. However, it could have caused a potential problem had the patient read the fax. Although the renovation was only temporary, problems may occur and must be prevented from happening.
3. Something should happen and is not happening; therefore, it needs to take place. When the urgent care clinic opened 2 years ago, it began as a small operation, and Dr Scott, owner and the only primary care physician, hired 1 nurse and 2 assistants, one responsible for assisting with all clinical aspects and the other responsible for all support functions, including registering patients, confirming patient appointments, and all insurance responsibilities. Dr Scott’s wife served as office manager and took care of all other miscellaneous tasks. Two years later, business was going well. Dr Scott felt that he needed to hire another physician to help him provide more prompt service. As a result, he hired a young medical doctor who just completed her residency. In the meantime, the nurse asked for assistance with clinical responsibilities, and the support staff asked for additional help as well. Mrs. Scott responded that because of lack of resources, everyone must do more with less. Thus, no additional support staff were going to be hired. In this case, as the clinic grows and patient volume increases, something should happen (hire more support staff) and is not happening (Mrs Scott has not hired any additional staff).
Another way to help define a problem is to develop a statement of the problem. There are 4 parts to the statement 4 :
1. in what ways (can the problem be addressed),
2. we (ie, managers, patients, staff) are those who take ownership of the problem,
3. action (implement or make an improvement), and
4. response time (goal attainment).
For instance, a problem statement could be written as follows: ‘In what ways can we (managers) motivate staff to make them more satisfied at work?’ Another problem statement could be as follows: ‘In what ways can we (managers) reduce patient waiting times in the emergency department?’
In addition, to define problems, managers can compare status quo against some standard. One standard is using the past against which managers compare the present to search for differences. Another way to define problems is through plans and forecasts.8 Managers are evaluated against their organizational goals, such as achieving and maintaining accreditation status, lowering complication rates, and increasing patient satisfaction and other performance variables. When these goals fall below projections, then a manager encounters a problem. A third standard is benchmarking to compare against a recognized standard, such as the quality standards recognized by the National Committee on Quality Assurance. When discrepancies occur among the 3 standards, then problems exist.
McCall and Kaplan 8 suggest that recognizing that problems exist is not always an automatic part of the decision-making process, but this is an essential function of managers. In fact, effective managers do not spend time dwelling on things that could go wrong. Rather, they find problems and act intuitively to resolve them. The best way to define problems is to gather information by listening and asking questions and also to be knowledgeable about the entire organization by knowing one’s subordinates and superiors and knowing the business.
Included in the problem definition is an examination of the purpose or central focus of the decision. In other words, the purpose is the mission or needs that must be determined. It should be stated more broadly to find a wider range of solutions and especially one that is more tailored to meet one’s needs. For example, a manager may wish to establish the best office space to accommodate employees with disability, establish the best type of work for an individual who is more introverted, or establish the best way to retain employees in the workplace. Arnold 3 suggests that the purpose should be formed as follows: ‘What am I trying to decide and why?’ Moreover, statements of purpose should be opportunity oriented, manageable, and positive.9 For instance, Nurse Manager Jones of the pediatrics department has noticed that Nurse Adams in the past month has called in sick 3 times and been late 4 times. Before meeting with Adams, Jones tries to establish the purpose of her meeting with Adams. Is she trying to establish the best way to ensure that Adams comes to work on time? That statement is too narrow; instead, she needs to determine whether Adams is satisfied with her responsibilities as a nurse and whether she enjoys her current duties and the work environment. Rather than reprimanding Adams, Jones focuses on finding out whether Adams is content in the workplace, whether she is getting along with her coworkers, or whether she may be having personal issues that are affecting her work. Having established the purpose, Jones works with Adams to determine the best way to ensure that Adams is happy with her job.
In the decision-making process, the purpose is often forgotten. A narrowly focused purpose may overlook other opportunities or possibilities and lead to fewer alternatives or solutions. By defining the problem and the purpose as broadly as possible, a manager is able to find more significant and far-reaching results.
E = establish the criteria
After having defined the problem, the second step is to establish the criteria. Criteria are the measures used to arrive at a solution that best fulfills the purpose.3 Criteria should not be confused with purpose. The purpose is ‘what needs to be determined and why?’ Decision criteria are used to achieve the purpose. Arnold 3 uses 3 questions to help establish the criteria.
1. What do you want to achieve in your decision?
2. What do you want to preserve?
3. What do you want to avoid as problems?
The following is an example of establishing the criteria. David, a first-line supervisor in the human resources department, is being considered for a promotion to the position of a middle-level management human resources specialist position. Before accepting the promotion or deciding to stay in his current position, David clarifies his criteria. He wants to achieve maximum earnings, the freedom to work independently, feelings of accomplishment, pleasant work environment, appreciation and recognition for his work, and the opportunity for growth. At the same time, he hopes to preserve his personal time for his family, time for friends, and time for hobbies (continue to train for the marathon). Furthermore, he wants to avoid working with unpleasant people, having a high-pressure and stressful job, and having a superior who constantly looks over his shoulder. After establishing a list of criteria, David is now clear on what he hopes to achieve, preserve, and avoid. Next, he classifies the criteria by sorting out the more essential and absolute requirements. Not all criteria are equally important. They are separated into categories of relative importance, ranging from high to low. Criteria that receive high values become more important. In this case, David categorizes his criteria by ranking the most important criterion as achieving the opportunity for personal growth and advancement within the organization. This is considered more essential for David than the other criteria.
Establishing the criteria means being as specific and precise as possible. This means that an individual must be able to separate absolute requirements from desirable ones. For instance, an absolute requirement, or a criterion that must be preserved, is one that is unequivocally necessary. If any decision does not satisfy this criterion or requirement, then that decision should be rejected. On the other hand, a desirable requirement is a goal that one should aim for and try to achieve but is not a ‘must.’ As a further example, if having a high salary is an absolute criterion, then the individual needs to quantify the compensation by stating a minimum salary level. For instance, the absolute criterion would be not to take a position that offers lower than $50,000 a year. In this way, the criteria are first established and then sorted out as absolute requirements and desirable requirements.
C = consider all the alternatives
Considering all alternatives is a search for various alternative courses of actions and solutions. Many alternatives, and not just the traditional 2 or 3, need to be considered.10 To derive all the alternatives, a manager must engage in brainstorming to develop and consider as many alternatives as possible. This method leads to more choices and increases communication and team building. Another method to develop alternatives is through using the Internet to hold discussion groups with peers around the world who can actively participate in discussions by sharing their experiences and outcomes. A major advantage of this method is being able to obtain alternatives from colleagues from a variety of cultures, which enriches the alternatives.2 For any given situation, there should be several alternatives. Although these choices are not obvious, a manager is responsible for casting a wider net to create as many as possible. Some alternatives may not be desirable. For instance, managers should be aware that there are certain factors that could limit alternatives, such as authority, human, physical, technological, or economic factors. Specifically, higher administration or central authority may inform a middle- or first-level manager that a certain alternative is not feasible (ie, central administration does not support a manager’s alternative to reorganize and combine 2 departments of dermatology under 1 manager). Human factors (ie, lack of experienced staff) may also prevent the implementation of an alternative. Physical factors (ie, redesigning the cosmetic surgery clinic) are not physically possible because of space issues. Technological factors (ie, purchasing new medical equipment) may not take precedence this fiscal year. Economic factors (ie, recession) may hinder alternatives from being implemented because costs are much higher than expected. When evaluating alternatives, a manager should identify the economy of the effort, that is, the action that will provide the greatest benefit with the least amount of effort and expenditure.2 In addition to these factors, there are other factors that can limit a manager’s alternative decisions. For example, legal restrictions, moral and ethical norms, social norms, and formal organizational policies and rules can prevent alternatives from being feasible.
A major factor that determines which alternatives should be chosen is the importance of organizational values. Managers must abide by 5 essential values: (1) accountability, (2) adaptability, (3) dependability (4) responsibility, and (5) visibility.1 First, managers are held accountable for the decisions they make, how those decisions were determined, and what data were collected and analyzed. Second, in making decisions, managers must have a degree of adaptability so that options can be considered and made flexible. Third, employees rely on managers to make timely decisions. Fourth, a manager must be able to take ownership of the decisions. Although managers can delegate particular tasks, they ultimately take responsibility for the outcome. Finally, a manager’s visibility is especially crucial in uncertain times and in situations that are out of the norm.
Only when all the factors that may affect a set of alternatives are fully considered, then a list of feasible alternatives is generated.
I = identify the best alternative
In the process of identifying the best alternative from among the various chosen alternatives, a manager should be aware that an alternative decision must be of high quality and supported and accepted by the group of employees immediately affected by the decision in the organization. Decisions would not be effective or may even be sabotaged when the group does not willingly accept the decision.
A manager’s final selection of various alternatives is influenced by experience (experiential decision making), intuition, or experimentation. Experiential decision making is very common in medical care. Physicians often base their decisions on their experience. A manager can base his/her decision on a past experience because of similarities in problem definition. Whatever was held true in the past may still work in the present situation. Previous experience can also be a good defense tactic when identifying an appropriate alternative.2
Intuition or ‘gut feeling’ can help managers choose among alternatives. However, managers should not base their decisions on hunches alone. Experimentation or testing is a valid approach to aid in identifying the best alternative. For instance, a manager may want to test different work schedules to accommodate the needs of particular employees. Arnold and Tompkins 9 recommend that the best way to distinguish among the alternatives is to place values on the alternatives. In other words, similar to step 2 in establishing the criteria, here again, a manager should rank each alternative against each criterion. An alternative that only meets half of the criteria gets a ranking of 5 in relation to the other alternatives. Once all the alternatives have been ranked against the criteria, one can distinguish the more valuable and important alternatives that satisfy more criteria compared to the others that meet fewer criteria.
An alternative that satisfies all the criteria gets the highest rating (ie, a rating of a 10) and becomes the best alternative. This approach, known as maximizing , develops the one best solution by comparing all the alternatives against all the criteria until one solution emerges. The maximizing method leads to the one best solution, which is the only acceptable one.11
However, when pressured by time, an urgent solution is needed. In these cases, a set of minimal criteria is developed, and any alternative that fulfills the minimal criteria is acceptable. This is known as satisficing . Managers recognize that there may be better solutions, but this simplified approach is used because of the urgency of the situation to identify any alternative that meets the minimal criteria.11
D = develop and implement a plan of action
Developing and implementing a plan of action are as important as making the decision. Planning is the most fundamental function of managers. It provides direction, establishes control, anticipates change, and develops responses to uncertainty. This step involves 2 essential processes: communication and coordination.2,12 Communication entails the exchange of information among various individuals in the organization. If the decision is not clearly communicated to the staff who must perform the decision and unless it is coordinated with other departments in the organization, the plan and the decision are worthless. In this step, 2 questions must be answered. (1) How is the action plan going to be implemented? What are the resources used in the actual implementation? Within the planning function, goals and objectives are set. Senior-level administrators are responsible for the primary objectives for the organization, whereas middle-level managers are responsible for secondary or department goals. Specifically, they must be able to develop measurable objectives in the action plan. For instance, the amount of time and monetary and human resources devoted to the implementation process should be quantified and not left to chance. A detailed plan of action is necessary to ensure that the decision has been implemented according to plan.
Decisions are affected by several contextual factors, including personal preferences, urgency of the problem, and the various people involved in the decision-making process.8 Personal preferences, in this case, of a health care manager influence the actions that take place. There are different types of managers. Some are cautious and prefer to analyze problems carefully, even routine ones, before taking an action. Others are quick to respond to any type of situation. These individual preferences can affect the kind of action a problem receives. Another important contextual factor is urgency. The pressure of impending deadlines results in quick action. Quick action consists of 3 characteristics: speed, one-person decision maker, and limited time to search for information.8 Because managers are constantly juggling many tasks, the speed for resolving problems is rapid. Quick action often involves only one person making the decision. Although a manager may receive input and additional information from others in the organization, in general, the manager has the formal authority to make the decision and is held accountable for the action taken. When pressured to act, managers do not have the luxury of a thorough examination of all possibilities. Instead, managers may use the shortcut approach and accept the first alternative that meets the minimal criteria and settle for short-run solutions, such as using the satisficing approach. Quick action relies upon a manager who has the experience and knowledge in the field and is able to quickly acquire information to make a decision, analyze the problem to determine whether quick action is really needed, break down the problem to identify which parts need immediate action, consider the alternatives by leaving room for change, and implement the best alternative solution although he/she knows that there are risks involved. Quick action should occur in urgent situations, when problems are simple, fewer people are involved, and there is no active conflict. On the other hand, quick action should not be used for more complex and strategic problems, when multiple departments and people are involved in the decision, and there is power struggle.8
E = evaluate and monitor the solution
The final step in the DECIDE model is to evaluate and monitor the solution. It is not enough to just make a decision. It is crucial to evaluate the decision made and to investigate ‘what could go wrong.’ This step helps to prevent, minimize, and overcome all possible adverse consequences. For instance, once the decision is made, it may not work, and then a manager must start over to redefine the problem. Feedback is important because it provides information related to the decision. Asking questions from superiors, staff, patients, and other customers are parts of the feedback process. Through feedback, a manager finds out whether the decision led to the intended results. Even if the action has the intended effects, unintended consequences may also have occurred. Sometimes, although a decision was correctly implemented, it does not last forever, and changes are needed over time, as problems recur and new problems arise.
Part of the evaluation process also involves troubleshooting. This consists of 3 basic steps.3 First, list all the possible problems that could occur. Second, determine the likelihood of each problem occurring and the impact if it does occur, using low, medium, or high possibilities. Finally, take preventive action to keep the potential problem from occurring. In this way, all possible precautions are taken into consideration to assure the success of the decision.
DISCUSSION AND CONCLUSION
There is no magic or quick fix to decision making. It takes a great deal of skills, knowledge, and understanding, all of which take practice and are accumulated over time. Nevertheless, the decision-making process and model described in this article are intended to help managers improve their decision making to result in more effective decisions. By using the DECIDE model, managers can become better equipped to act in various situations that require decisions to be made.
In conclusion, decision making is a skill. Managers can learn to become better decision makers. Effective decision makers require managers to be knowledgeable about themselves and other individuals, as well as possess technical expertise or industry knowledge. A manager who knows his/her own weaknesses and strengths and others’ needs and wants is more likely to make a decision that is accepted by others. At the same time, a decision maker can always benefit from study and practice. This article has introduced ideas and techniques about decision making, and it is intended as a resource to focus on the crucial components of decision making to help a manager gain greater understanding in the art of decision making. Specifically, this article has described several scenarios and examples based on the health care field to promote more skilled managerial decision making through the DECIDE model.
