نویسنده: محمدعلی فقیه
تجربه تاريخي مديريت برگزاري هيات هاي عزاداري حسيني، موضوعي است كه نگارنده از زاويه اي متفاوت و البته بطور اجمالي به آن پرداخته و سعي وافر نموده تا اثبات كند بسياري از مفاهيم تحقير شده، نه تنها نقطه ضعف محسوب نمي شوند بلكه گاه مزيت نسبي فرهنگي كشور بوده و حرفي نو براي جهان به حساب مي آيند. جنگ نرم (soft war) در مقابل جنگ سخت (Hard war) تعريف مي شود و در حقيقت شامل هرگونه اقدام رواني، تبليغاتي، رسانه اي و فرهنگي است كه جامعه هدف را نشانه مي گيرد و بدون درگيري نظامي و خشونت، رقيب را به انفعال و شكست مي كشاند.
به عبارت ديگر جنگ نرم در پي از پاي درآوردن انديشه و تفكر جامعه هدف است تا حلقه هاي فكري و فرهنگي آن را سست كند و با بمباران خبري و تبليغاتي در نظام سياسي ـ اجتماعي حاكم تزلزل و بي ثباتي تزريق كند (ماه پيشانيان 1387)
معروف ترين تعريف از جنگ نرم مربوط به جوزف ناي پژوهشگر برجسته آمريكايي در حوزه قدرت نرم است. او در سال 1990 ميلادي در مجله «سياست خارجي» شماره 80 قدرت نرم را «توانايي شكل دهي ترجيحات ديگران» تعريف كرد.
امروزه مؤثرترين سلاح در جنگ نرم سلاح رسانه است كه شايد معادل سلاحهاي هسته اي و شيميايي و… در جنگ سخت و يا بارها و بارها مؤثرتر از اين سلاحها باشد.
خصوصيت جنگهاي نوين بخصوص جنگ نرم، نامتقارن بودن و يا به عبارت ديگر جنگ نقطه اي است و تفاوت آن با جنگهاي كلاسيك آنست كه در هر نقطه اي ممكن است انسان مورد تهاجم واقع است و نيازي به حضور در جبهه كلاسيك جنگ نيست و البته براي هر فرد نيز امكان دفاع نامتقارن وجود دارد.
از طريق مهمترين سلاح اين جنگ، يعني رسانه، امكان هدف قرار دادن دشمن حتي در حريم شخصي و مأمن او وجود دارد. و البته بر خلاف نظريه معروف مارشال مك لوهان جامعه شناس كانادائي كه معتقد است خود رسانه مهمتر از پيام است (بيريوكف ـ ترجمه حفاظي 1372)، اين محتوا و پيام رسانه است كه تير خلاص را بر مغز هدف شليك مي كند و آنرا از پاي درمي آورد.
شيوه ها و تدابير گوناگوني براي تبليغات د رعرصه هاي مختلف بخصوص عرصه هاي سياسي و عقيدتي بيان شده است. يكي از اين روشها كه تأثيرگذاري آن به اثبات است، روش «لقب گذاري» است.
اين روش كه به معني برچسب منفي به يك انديشه زدن است، به منظور وادار ساختن مخاطبان به وازدن و محكوم كردن يك انديشه يا برنامه (بدون ارائه دليل يا گواه) بكار مي رود.
اين نوع تبليغ طبيعتاً در تبليغات تجاري رواج چنداني ندارد چرا كه رقبا از نام بردن محصولات يكديگر حتي به منظور انگ زدن خودداري مي كنند. ولي در تبليغات سياسي و اعتقادي، برچسب زدن متداول و مورد استفاده است. (دادگران 1384)
تحقير و تمسخر واژه ها، نمادها، شخصيتها و ديگر شاخصهاي هويت ملي ملتها، يكي از موثرترين راه كارهاي تجربه شده توسط نظام سلطه است. بطوريكه در بندهاي مختلف «شيوه هاي كنش خشونت پرهيز» 198 ماده اي «جين شارپ» براي براندازي نرم حكومتهاي غيرهمسو نيز مورد تاكيد واقع شده است.
وقتي با هر روشي فرد از هويت خود جدا شود و نسبت به تعلق به آن بي تفاوت شود قطعه مكمل پازل مورد استفاده قرار مي گيرد.
قطعه مكمل اين پازل ارائه ارزشها و سبكهاي جايگزين است. مثل بادكنكي كه تا وقتي با ريسمان به زمين متصل باشد در مقابل وزش نسيم مقاومت مي كند و از اصل خود جدا نمي شود ولي همين كه با وسيله اي، ريسمان بريده شود آن وقت است كه با هر نسيمي به سوئي خواهد رفت، و اين حكايت انسان بريده از هويت خود است كه براحتي و مكرراً جذب افكار و عقايد مختلف مي شود.
با اين مقدمه، موضوع ترويج معاني تمسخرآميز براي واژه هاي ارزشمند بومي مثل ملّا (فاضل)، عبدالله (بنده خدا)، غضنفر (شيرخدا) و … قابل تأمل و رواج اصطلاحاتي همچون، كوچه علي چپ (به مفهوم كجراهه)، به امان خدا رها شدن (به مفهوم بي پناه ماندن)، هيأتي كار كردن (به مفهوم بي برنامه بودن)، پنجاه و هفتي فكر كردن (به مفهوم تفكر منسوخ شده و قديمي)، بسيجي بي ترمز (به مفهوم بدون تدبير كاركردن) و غيره بطور جدي مورد شك و ترديد مي باشد، به ويژه كه هر يك از اين عبارات و واژه ها حامل انرژي، پيام و حركت هستند.
علي ايحال در بطن نكات پيش گفته، براي صاحبان فكر و انديشه، پيام هشيار باش نهفته است تا وظايف تاريخي خود را در قبال حفاظت از ذخائر فرهنگي كشور با دقت بيشتري به انجام رسانند.
پر واضح است يكي از راههاي مهم ايمن سازي و نشر عناصر فرهنگي، علمي كردن و تئوريزه نمودن آنهاست.
به خاطر دارم در اواسط دهه 1370 صاحب نظري، در جمع محققان مديريت كشور پيشنهاد كرد، با توجه به اينكه حاصل بيش از يك دهه تجربه موفق مديريتي در جهاد سازندگي، به عنوان مدل بومي «مديريت جهادي» قابليت نظريه پردازي و عرضه به جهان را دارد روي اين مسئله كار تحقيقي صورت گيرد، ولي متاسفانه نه تنها اين چنين نشد بلكه اساساً اين گونة مديريتي پس از ادغام و يا به عبارت دقيق تر انحلال جهاد سازندگي به فراموشي سپرده شد.
اين مقاله در پي آنست تا يكي ديگر از ذخيره هاي فرهنگي كشور را كه ظرفيت تئوريزه شدن داشته و از قضا دچار همين بليه تخطئه و تحقير شده است را معرفي نمايد.
تجربه تاريخي مديريت برگزاري هيات هاي عزاداري حسيني، موضوعي است كه نگارنده از زاويه اي متفاوت و البته بطور اجمالي به آن پرداخته و سعي وافر نموده تا اثبات كند بسياري از مفاهيم تحقير شده، نه تنها نقطه ضعف محسوب نمي شوند بلكه گاه مزيت نسبي فرهنگي كشور بوده و حرفي نو براي جهان به حساب مي آيند.
بايد خود را باور كنيم و بپذيريم كه تا چند قرن پيش منشأ توليد و صدور علم در جهان بوده ايم و بسياري از بنيانهاي علمي جهان غرب بر پايه هاي مطالعات و تحقيقات دانشمندان شرقي، ايراني و اسلامي پايه گذاري شده است، ما بايد اراده كنيم تا جايگاه خود را بازيابيم.
بررسي ها نشان مي دهد از 5000 سال قبل از ميلاد، نظريه هاي گوناگوني همچون «طراحي و برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل، حفظ سوابق به عنوان ابزار كنترل، تمركززدائي، تخصص گرايي، شرح شغل، تدوين صفات مشخصه رهبر اثربخش، مباني حكومت عدالت گستر و … توسط مصريها، چيني ها، ايراني ها و بزرگان اسلامي همچون امام علي(ع)، نظريه پردازي و ثبت شده است (رضائيان 1387) كه آخرين آنها تصويب نامه امام علي(ع) به مالك اشتر نخعي تحت عنوان منشور حكومت عدالت گستر، توسط سازمان ملل متحد در سال 1373 مي باشد، و اين در حالي است كه ورود غرب به اين عرصه به سالهاي بعد از انقلاب صنعتي يعني حدود دهه 1750 ميلادي برمي گردد كه البته به دليل ثبت تجربيات و تئوريزه كردن دستاوردهاي علمي خود، امروزه اكثر نظريه هاي قابل ارائه و آموزش، مربوط به غرب است.
هرگاه سخن از اصول علميِ مديريتي همچون «برنامه ريزي»، «سازماندهي»، «هماهنگي»، «وحدت مديريت»، «نظم»، «انضباط»، «شايسته سالاري»، «روابط انساني»، «مديريت سيستمي»، «نظريه اقتضائي» و اخيراً «سازمان يادگيرنده» به ميان مي آيد بلافاصله به ياد صاحب نظران غربي از قبيل هنري فايول، ماكس وبر، التون مايو، ابراهام مازلو، پيتر سنگه و غيره مي افتيم. در حاليكه با كمي توجه به تاريخچه مديريت برگزاري هيأت هاي عزاداري شيعيان طي حدود 1000 سال اخير، به نكات قابل تأمل زيادي در حوزه مديريت برمي خوريم.
توجه به فرايند تشكيل هيأت ها در ايام محرم و بخصوص روز عاشورا خالي از فايده نيست:
براي شكل گيري يك هيأت ممكن است يك يا چند باني، داوطلبانه هزينه هاي اوليه و يا محل برگزاري و يا تجهيزات مورد نياز را تقبل كرده باشند. اين فرد يا افراد بطور طبيعي مورد احترام مردم وعزاداران هستند. شايد در نگاه اول انتظار اين باشد كه يكي از اين افراد در مسند مديريت هيأت قرار گيرند.
ولي واقعيت جز اين است و عملاً مديريت هيأت بطور خودكار و در يك فرايند طبيعي به فردي از ميان عزاداران (گروه مرجع Reference group) سپرده مي شود كه ويژگي هايي مثل تجربه برگزاري هيأت، مقبوليت عمومي، ارتباط قوي با مردم، جذابيتهاي شخصيتي و نفوذ كلام و … را دارا باشد.
مدير منتخب كه در نقش رهبر فكري جامعه هدف (social leadership) ظاهر مي شود و با استفاده از قدرت ناشي از خصوصيات فردي خود (referent power) و نه قدرت قانوني (ligitimate power)، امور را رهبري مي كند و با توجه به اينكه اطمينان و اعتماد نسبتاً كاملي بين او و افراد تحت مديريتش (عزاداران) وجود دارد، رابطه اي صميمانه و محترمانه فيمابين حاكم است. لذا تصميم گيري ها براي برگزاري هر چه بهتر مراسم، بصورت كاملاً مشاركتي (participative management) انجام مي شود و اينطور نيست كه شخصي كه در جايگاه مديريت هيأت قرار گرفته بصورت فردي تصميم بگيرد و براي اجرا آنرا ابلاغ كند، بلكه براي تصميم هاي مهم، همه دست اندركاران را در گوشه اي ازمسجد يا حسينيه جمع مي كند و موضوع را مطرح و تصميم نهائي با مشاركت اعضا اتخاذ مي گردد و البته چون تقسيم كار (division of work) مناسبي بين اعضا انجام شده و مسئوليت ها و اختيارات (Responsibility and authority) هم متناسب با توانايي افراد مشخص شده است، بنابراين امور با تفويض اختيار (Delegation of authority) حداكثري و بصورت غيرمتمركز (uncenteralization) و با هماهنگي مطلوب انجام مي شود. روابط غيررسمي (Unformal communication) و دوستانه حاكم بر فرايند اجراي مراسم، اثربخشي (Effectiveness) آنرا افزايش مي دهد و به اهداف از پيش تعيين شده نزديك مي نمايد. در چنين جوي به افراد آزادي عمل در اعمال خلاقيت ها داده مي شود بطوريكه در اغلب هيأت هاي عزاداري افراد آزادند در حيطه مسئوليت خود خلاقيت و نوآوري داشته باشند و آنرا به راحتي به اجرا بگذارند و در اين گونه موارد منتظر تصويب مقامات بالاتر نمي مانند خلاقيت در نحوه نواختن طبل و سنج و يا نحوه زنجير يا سينه زني و يا روش اجراي مداحي و … نمونه اي از آنهاست.
در فرايند مديريت يك هيأت، همه اعضاء بدون آنكه محدوديت داشته باشند به شيوه هاي نو، براي رفع مشكلات، راه حل هاي جديد ارائه مي دهند. از اين فرايند امروزه با اصطلاح سازمان يادگيرنده (Learning orgonization) ياد مي شود كه از جمله تفكرات جديد مديريتي محسوب مي شود. براساس تعريف پيتر سنگه، در اين نوع سازمان ها كه با محيط متغير و ناآرام امروز تناسب دارد، همة افراد درگير شناخت و حل مسائل اند. (ريچارد ردونت، ترجمه طاهره فيضي، 1387)
با توجه با اينكه انگيزه عزاداران، دروني و در اوج خود مي باشد، احساس مسئوليت و حس خودپائي و خودكنترلي (Auto control) در انجام امور محوله، به صورت فوق العاده وجود دارد و اين در حاليست كه در عصر حاضر جوامع مختلف مي كوشند خودكنترلي را در سازمانهاي خود تحقق بخشند اما تاكنون موفقيتي تام نداشته اند (الواني 1386) براي افراد عضو هيأت مهم نيست كه چه ميزان مسئوليت با چه جايگاه سلسله مراتبي به آنها واگذار شده، مهم آنست كه اين مسئوليت را براي كسب رضايت خدا و خشنودي روح مقدس حضرت سيدالشهدا(ع) با بالاترين سطح كيفيت انجام دهند.
در اين نوع مديريت، افراد براي قرار گرفتن در جايگاه سلسله مراتبي بالاتر با هم رقابت نمي كنند و برعكس، هر فردي سعي مي كند داوطلب كارهاي سخت تر شود تا اجر بيشتري نصيبش شود، بهمين دليل شايسته سالاري (suitability system) يكي از ويژگي هاي نمايان و بارز مديريت هيأتي است. افراد شايسته براي هر پستي، در يك فرايند طبيعي و سالم انتخاب و در مسند امور قرار مي گيرند و در صورتي كه به اشتباه، فرد ناشايست در جايگاه غير واقعي قرار گيرد به طور خود كار از مقام خود منعزل مي گردد و فرد شايسته تر جايگزين مي شود. فرض كنيد فردي كه توانمندي لازم را براي هماهنگ كردن افراد براي سينه زني و يا هدايت دسته عزاداري در مسير حركت دارا نيست، به اشتباه در اين جايگاه قرار گرفته باشد، با اولين خطا د رعمل، خيلي زود براي آنكه روند مراسم دچار اختلال نشود فردي كه خود را شايسته تر مي داند، داوطلب شده و جايگزين مي گردد.
نظم از ويژگي هاي مهم ديگر اين نوع مديريت است. نظم (order) براي گردش صحيح كارها يك ضرورت است و معناي آن انتخاب صحيح افراد و قرار دادن آنها در جاي مناسب خود و انتخاب درست تجهيزات و استفاده مناسب از آنها مي باشد (رضائيان، 1387) در حقيقت اين معنا دو قسمت دارد كه قسمت اول آن همان مفهوم شايسته سالاري است كه درباره آن قبلاً صحبت كرديم و بخش دوم نيز مربوط به استفاده مناسب از تجهيزات و امكانات است كه با توجه به اينكه تجهيزات هيأت با استفاده از نذورات مردم تهيه مي شود و به لحاظ اعتقادي، هرگونه سهل انگاري در خريد، نگهداري و استفاده از آنها، مستلزم ضمان شرعي و پذيرفته نشدن كل زحمات در نزد خداوند مي باشد، بنابراين همه دست اندركاران با وسواس خاصي به اين امر مي پردازند.
ويژگي بارز ديگري كه در مديريت هيأت ها مشاهده مي گردد هماهنگي (coordinating) و ساختار آزاد
(free from organization) و منعطف آنست، برنامه هاي يك هيأت عزاداري معمولاً از چند بخش مختلف تشكيل مي شود. 1. تمهيد مقدمات قبل از آغاز ماه محرم 2. برنامه هاي اجرائي هر شب اعم از مراسم و پذيرائي 3. و برنامه خاص روز عاشورا كه به دليل گستردگي، حضور همزمان دسته هاي عزاداري در مسيرها، محدوديت زماني (حدود 4 ساعت)، بسته بودن زمان پايان مراسم (وقت نماز)، افزايش ناگهاني عزاداران شركت كننده، اجراي نماز جماعت در خيابانها در يك زمان مشخص، پذيرائي از تعداد بسيار زياد و غيرقابل پيش بيني افراد بعد از نماز جماعت و نظافت محيط پس از پايان پذيرايي و مراسم است. كه بايد به دقت برنامه ريزي و هدايت شود.
تصور اينكه اجراي موفق اين تعداد برنامه، بخصوص برنامه هاي متراكم و همراه با محدوديت هاي فراوان زماني و مكاني روزعاشورا، باحضور 70 ـ 60 ميليون نفر (در كشور ما به عنوان نمونه) با فرهنگهاي گوناگون و در نهايت، پذيرايي اين خيل ميليوني با بهترين مواد اوليه (مطابق نيت نذركنندگان) و با محترمانه ترين شكل ممكن، چگونه بدون رعايت نظم، انضباط، هماهنگي، سازماندهي دقيق و مديريت و هدايت ماهرانه امكان پذير است، فكر هر انسان اهل تحقيقي را به تأمل وامي دارد.
نتيجه اينكه در مديريت هيأت هاي عزاداري در طي قرون گذشته، ويژگي هايي وجود داشته است كه بسياري از آنها امروزه به عنوان آخرين يافته هاي بشر در حوزه مديريت مطرح است، خصوصياتي همچون قدرت تطبيق با تغييرات محيطي با حفظ اصالت محتوائي، شايسته سالاري، تمركززدائي، ساختار منعطف و آزاد، خودكنترلي، سازمان يادگيرنده و … كه هر يك در كشورهاي غربي مايه فخر و مباهات علمي آنهاست.
البته ممكن است برخي شبهه كنند كه در هيأت هاي عزاداري، مردم به صورت داوطلبانه و خودجوش و با نيت معنوي حضور مي يابند و اين روش در سازمانهاي اداري و اقتصادي قابل اجرا نيست. كه در پاسخ اين شبهه بايد گفت تفاوت اين دو، به ماهيت سازمان به معناي اقتصادي بودن يا نبودن مربوط نيست بلكه به تفاوت جهان بيني و ارزش هاي حاكم بر ساختارهاي مديريتي ربط دارد.
دو جهان بيني اومانيستي و توحيدي، دو مدل مديريتي كاملاً متفاوت توليد مي كند در جهان بيني انسان محور، اصالت با لذت و سود فردي است و براي رسيدن به اين هدف اگر لازم باشد، اصول اخلاقي مي تواند نسبي تلقي شود و يا عدالت مي تواند قرباني شود و اين ديدگاه، سبك خاصي از مديريت را طلب مي كند كه در آن هيچ اصل ثابتي به رسميت شناخته نشود. ولي در مديريت مبتني بر جهان بيني توحيدي، محور، اصول ثابتي مثل عدالت است و هدف مديران از رسيدن به كرسي قدرت، تامين منافع مادي و معنوي انسان ها و برقراري عدل است نه منافع شخصي. از جمله معيارهاي مديريت مبتني بر ارزشهاي اسلامي، تلاش (ليس للانسان ماسعي)، علم آموزي (اطلب العلم من المهد الي اللحد)، بهره وري (كثيرالمعونه قليل المؤونه) استفاده از همه مواهب و لذات دنيوي در راستاي ساختن آخرت (الدنيا مزرعه الاخره) و عدالت از طريق روابط انساني توزيع عادلانه درآمد، انفاق و ديگر ارزشهاي منطبق با فطرت بشر مي باشد پس نتيجه مي گيريم كه سبك هاي مديريت اسلامي، اعم از سبك «مديريت علوي» و يا مدل تجربه شده «مديريت جهادي» در جبهه ها و يا شيوه مديريت حاكم بر مراسم عزاداري اباعبدالله الحسين(ع) همه در يك معنا مشتركند و آن ارزشهاي حاكم بر آن هاست و يقيناً سازمانهاي صنعتي و اقتصادي هم با اين سبك مديريتي، بروندادي به مراتب كيفي تر از سبكهاي مديريتي مبتني بر ارزشهاي مادي خواهد داشت.
محمدعلي فقيه
مدرس دانشگاه / مدير مسئول نشر شاهد و مديركل اداره انتشارات و اطلاع رساني بنياد شهيد و امور ايثارگران
16/9/89
اول محرم الحرام 1432
***
منابع:
1. ماه پيشانيان، مهسا (1388)، امنيت نرم و چهره ژانوسي رسانه ها، تهران، فصلنامه علمي ـ ترويجي رسانه، سال بيستم شماره 2
2. ن ـ س ـ بيريولف (1372) ـ تلويزيون و دكترين هاي آن در غرب، ترجمه محمد حفاظي، تهران، انتشارات مركز مطالعات رسانه ها ـ ص 154
3. دادگران، سيدمحمد (1384)، افكار عمومي و معيارهاي سنجش آن، تهران، انتشارات مرواريد، ص 124
4. رضائيان، علي (1387) مباني سازمان و مديريت، تهران، انتشارات سمت، ص 36
5. دفت، ريچارد (1387)، عصر جديد مديريت، ترجمه طاهره فيضي و محمدعلي سرلك، تهران، نشر گستره، ص 85
6. الواني، مهدي 1386، مديريت عمومي، تهران، نشر ني، ص 139
