نویسنده: مرتضي شانی
منبع: ماهنامه تدبير – سال هجدهم – شماره 168
مقدمه:
آلبرت جي . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقيرنشين «هوبوکين» بزرگ شد . اين فرزند چوپان آرزو داشت چيزي براي خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازي مي کرد و از وست پوينت به عنوان چترباز فارغ التحصيل شد و در مدت کوتاهي به سرعت عمل، صرفهجويي و سختگيري شهرت يافت. او در1983 رياست شرکت ليلي توليپ (Lily Tulip) سازنده ليوانهاي کاغذي را به عهده گرفت که به خاطر بدهي زياد درحال ورشکستگي بود. دانلپ سريعا فلسفه مديريتي خودرا که به آن شهرت يافته بود به اجرا درآورد: هزينه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزي را اخراج کرد و هواپيماي جت شرکت را فروخت . موقعي که او بعد از سه سال آنجا را ترک کرد، شرکت در بهترين موقعيت خود قرار داشت. در سال 1991 او به شرکت استراليايي با بدهي سنگين رفت و طي دو سال با برخوردهاي «ارهاي» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهي، موقعيت آن را تثبيت کرد.
اکنون دانلپ در 56 سالگي در جريان بازسازيهاي مختلف نزديک به 100 ميليون دلار ثروت به دست آورده است. هيئت مديره کاغذسازي اسکات او را براي اصلاح وضع شرکت استخدام و حتي خانه 2/3 ميليون دلاري او را در فلوريدا خريداري کردند.
کاغذسازي اسکات – شرکت بيمارونتايج دانلپ
کاغذسازي پرسابقه اسکات، در اوايل دهه 1990 با مشکلات زيادي مواجه شد . ارزش سهام شرکت از سال 1989 در جريان يک افت در سطح 61 سنت باقي ماند و در سال 1993 اين شرکت معادل 277 ميليارد دلار زيان ديد.
دانلپ مطابق با ويژگيهاي شخصيتياش بعد از انتصاب در 19 آوريل 1994 بلافاصله شروع به اقدام کرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ 2 ميليون دلار از پول خود را در کارخانه اسکات سرمايهگذاري کرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن 30 درصد سهام شرکت، مجدداً 2 ميليون دلار ديگر سرمايهگذاري کرد.
دانلپ ساعاتي پس از انتصاب، سه نفر از همکاران سابق خود را در سمتهاي بالاي شرکت قرار داد و در روز دوم شروع به کار، کميته مقتدر مديريت را منحل و در روز سوم 9 نفر از 11 مدير اجرايي رده بالا را اخراج کرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهاي استراتژيک مديريت سابق را دور ريخت. آيا چنين تغييرات بنيادي تندروي نيست؟ آيا تغيير نبايد به تدريج و با انعطاف صورت پذيرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلي براي سال اول اعلام گرديد. اول، او قول داد که داراييهاي غير استراتژيک را آزاد کند. دوم، تيم مديريت اجرايي ايجاد کند. سوم، با تجديد ساختار عمومي، شرکت اسکات را دوباره به صحنه اصلي برگرداند و آخرين مورد اينکه براي بازاريابي محصولات اسکات در دنيا خط مشي و استراتژي جديد تدوين شود.
او براي تجديد ساختار شرکت، بيش از 11 هزار شغل از کل 25 هزار و 900 شغل در سطح جهان، شامل 71 درصد کارکنان اداره مرکزي، 50 درصد کارمندان حقوق بگير و 20 درصد کارگران بخش توليد را حذف کرد. چنين تعديلي اساسي نيروي انساني، بدون شک در صرفهجويي و کاهش هزينهها تأثير دارد. آيا اين عمل زيادهروي بود؟ آيا ممکن است چنين تعديلي در بلند مدت نتايج زيانبار براي شرکت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعي کارکنان، پيگير کاهش ساير هزينهها از قبيل واگذاري عمليات و خدمات به ساير شرکتها با هزينه کمتر، و انحلال قسمتهاي مربوطه گرديد. او در اين راستا پيشبيني کرد که با تکميل اصلاح ساختار، تا پايان سال، ميزان صرفهجويي مورد انتظار به 340 ميليون دلار بالغ شود.
نتايج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه ماهه دوم، معادل 71 درصد و در سه ماهه سوم برابر 73 درصد افزايش يافت و به عنوان بهترين سه ماهه، در چهار سال شرکت اسکات ثبت گرديد. درآمد سه ماهه چهارم، در مقايسه با آمار قبلي در سال 1993 برابر 159 درصد افزايش يافت، و سود خالص در طول سال برابر 82 درصد نسبت به سال قبل زيادتر شد. ارزش سهام از تاريخ 19 آوريل که دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شرکت در بورس سهام نيويورک، جزو يک درصد کمپانيهاي اصلي، قرار گرفت.
هنوز پارهاي هزينهها در سهم بازار تأثير سوء داشت و در اولين سال منتهي به دوم آوريل 1995 ميزان فروش کاغذهاي حمام در بازارهاي امريکا معادل يک درصد کاهش، و حولههاي کاغذي نيز 2/5 درصد افزايش پيدا کرد.
در هفدهم ژوئيه 1995 تلاشهاي دانلپ، کاغذسازي اسکات را چنان جذابيتي بخشيد که کمپاني رقيب، آن را به مبلغ 36/7 ميليارد دلار خريدار کرد. و خود دانلپ نيز پاداش مناسبي که از مجموعه درآمدهاي هفت شرکت قبلي او بيشتر بود، دريافت کرد.
چالش «سان بيم»
«سان بيم» سازنده دستگاههاي مخلوط کن ، پتوي برقي و اجاق گاز است . خط توليد اين محصولات داراي رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراين شرکت به لحاظ شهرت او در دگرگوني و تحول موجب تعجب نگرديد . در روز اول استخدام، ارزش سهام 50 در صد بالا رفت ودر نهايت به 30 دلار رسيد . او مطابق روش خود ، نصف نيروي 12 هزار نفري را کنار گذاشت و توليد اثاثيه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال 1996 او 338 ميليون دلار را از بدهيهايش را تسويه کرد .
در سال 1997 به نظر مي رسيد که دانلپ اعجاز ديگري را به وجود آورده است . فروش با 22 درصد افزايش به 862/1 ميليارد دلاررسيد و سود نيز از زيان 196 ميليون دلار سال قبل به 133 ميليون دلار بالغ شد . اين وضع سبب گرديد که ارزش هر سهم از 73/2 دلار زيان به 14/1 دلار سود برسد . در اکتبر 1997 تنها بعداز يک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پايان يافته واو دنبال خريدار براي «سان بيم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از 12 دلار در سال 1996 به 50 دلار افزايش يافت.
افتضاح 1998 ، وسقوط دانلپ
اولين سه ماهه سال 1998 وضعيت برعکس شد. فروش کاهش يافت و در اولين سه ماهه 6/44 ميليون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از 53 دلار به 25 دلار نزول کرد ودر نيمه تابستان به حد پائين 26/4 دلار رسيد .دانلپ براي مقابله با رکود فروش تخفيف بيشتر منظور کرد وقول داد که بيش از يک سوم کارکنان کمپاني هاي خريداري شده را تعديل کند.
بعد از پايان تعطيلات آخر هفته ، روز دوشنبه 15 ژوئن هيئت مديره «سان بيم» پس از بررسيهاي لازم به طور ناگهاني دانلپ را به دليل عدم اطمينان به توانائي او براي اصلاح بلند مدت وضعيت شرکت ، اخراج کرد و متعاقبا براي او پرونده پيگرد حقوقي تشکيل داد.
چه ميتوان ياد گرفت؟
چه ميزان بايد بريد؟ در اکثر مواقع، اخراج پرسنل لازم مينمايد، اما به چه تعداد؟ پاسخ به اين پرسشها همواره براي يک تحول موفق حائز اهميت است. هرگاه فردي تمايل به تغييرات و يا آمادگي قبول آن را نداشته باشد، بايد عرصه را ترک کند. افراد ضعيف و يا قسمتهاي ناکارآمد نيز که نتوانند خود را تطبيق دهند بايد برکنار گردند، ولي بهتر است تامل کرد و اين کار را بعد از جمعآوري اطلاعات کافي و آگاهي از چراهاي عملکرد ضعيف انجام داد.
چه ميزان بايد صبرکرد؟ اشتباه ممکن است در اثر اقدام قبل از آگاهي از تمام واقعيتها، و يا انتظار طولاني حاصل شود. اگر مدير تغييرگرا هفتهها مسامحه کند، آن زمينه و نيروي رواني که براي تغييرات اساسي فراهم شده است، از بين ميرود.
برنامهريزي استراتژيک چه نقشي ايفا ميکند؟ اقدامات اساسي بدون بررسي و برنامهريزي به مرحله اجرا در نميآيند. اما طرحهاي استراتژيک معمولاً تغييرات را به تأخير مياندازند زيرا موجب فرافکني مسئوليت در نظام بوروکراسي ميشوند. برنامهريزي استراتژيک علي رغم جاذبهاش ميتواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با اين ادعا که «من فقط توصيههاي استراتژيک را دنبال کردم».
اعتدال همواره بهترين است: درباره اعتدال، مطالب زياد وجود دارد. البته وضعيت شرکت در اين رابطه بسيار حائز اهميت است. شرکتي که در لبه ورشکستگي است و قادر به پرداخت حقوق خود نيست به تعديل اساسي نياز دارد، ولي منطق حکم مي کند اعتدال بيشتري به کار برده شود.
خانه تکاني دورهاي، سلامتي در رقابت را به وجود ميآورد: براي ايجاد تحول در يک سازمان، تمام ابعاد کاري فعاليتهاي جاري بايد مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. محصولات ضعيف و قسمتهاي فاقد کارآيي در صورت فقدان توجيهات کافي، حذف شوند. اين بازنگريها ممکن است به توسعه محصولات ديگر و يا رشد قسمتها و يا تأمين خدمات مورد نظر مشتريان منجر شود.
کارکنان اداره مرکزي و شرح وظايف آنها بايد از هر پنج سال يک بار از منظر بهرهوري و اثربخشي مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نياز به عمل آيد. ممکن است در اين راستا پارهاي تعديلها لازم باشد که با انتقالهاي مناسب بتوان مشکل را رفع کرد.
