نویسنده:| سید جواد تدینی
پيامبر اعظم (ص) مي‌فرمايند: «خواب همراه با علم (آگاهي و دانش) بهتر است از نماز همراه با جهل (ناداني، بي‌خردي و بي‌عقلي)»
هر سيستمي كه فطرتاً و طبيعتاً كارآيي و بهره‌وري بيشتري داشته باشد و با نهاد انسان‌ها و جامعه نزديكي و انطباق بيشتري همراه باشد و بتواند انگيزه قوي‌تر و ايمان و اعتقاد بيشتري در كاركنان خويش جهت ارائه افكار، انديشه‌ها، ايده‌ها و پيشنهادهاي مفيد خود ايجاد كند، تحول ژرف‌تري پديد خواهد آورد و موفق‌تر خواهد بود.
«وشاورهم في‌الامر»
همفكري، مشاركت، نظرخواهي و ارج نهادن به كارهاي گروهي موجب تجميع افكار و تونايي‌ها و انجام كليه امور به بهترين وجه خواهد گرديد و اگر سازمان‌ها خواهان نيل به چنين نتيجه‌اي هستند ناگريز بايد در پي ايجاد انگيزه و جلب مشاركت كاركنان خود برآيند و اين مهم زماني ميسر است كه باور داشته باشند، انسان‌ها در فرآيند كار نه ابزار و وسيله كه عاملي مؤثر در تحقق اهداف سازمان هستند و به گونه‌اي با آنان رفتار كنند كه «كار» را «بار» تلقي نكنند بلكه از كار لذت ببرند، پذيراي مسئوليت باشند و در جهت بهبود آن بكوشند.
بايد پذيرفت كه هدف افراد از كار، تنها كسب درآمد نيست، بلكه جملگي به دنبال معنا و مفهومي براي كار و مترتب شدن فايده‌اي بر آن هستند. هنر مديريت هر سازمان، ايجاد انگيزش و فراهم نمودن محيطي مناسب براي كاركنان است تا آن‌ها بتوانند قابليت‌ها و توانايي‌هاي خود را به منصه ظهور برسانند. مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادها يكي از روش‌هاي مديريت منابع انساني است كه به منظور حفظ حيثيت انساني و بهبود كار مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
با آنكه از آغاز اجراي اصول و موازين مشاركت كاركنان در امور سازمان‌ها مدت زيادي نمي‌گذرد در اين زمينه تجارب باارزش فراواني به دست آمده است. گروهي از صاحب‌نظران در اين مورد به تحقيقات بنيادي و عملي و تجربه اندوزي‌هاي عيني دست زده و نتايج گرانبهايي كسب كرده‌اند. از جمله نتايج به دست آمده از اين تحقيقات اين است كه: وقتي امر مشاركت در سازماني پياده مي‌شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي‌يابند و خود را در سرنوشت و موفقيت سازمان سهيم و شريك مي‌دانند. بدين‌گونه آن‌ها به حق احساس مي‌كنند كه در شكست و زيان‌دهي، يا در موفقيت و سودآوري سازمان، نقش مهم و تأثيرگذاري دارند. و چون به طور طبيعي، هيچ انسان معقولي نمي‌خواهد كه از احترام و ارزشي كه كسب كرده بدور افتد و يا شكست و زياني از وجود او ناشي شود، تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي‌برد تا با نهايت دقت و دلسوزي و با تمام قدرت فكري و جسمي خود در پيشرفت اموري كه وي در آن مشاركت دارد، نقشي به راستي مفيد و سازنده ايفا كند.
در يك كلام، يكي از مهم‌ترين و با ارزش‌ترين جنبه‌هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق كارمندان به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي آن‌ها را نيز شكوفا مي‌كند. شوق به انجام كار گروهي و مسئولانه، افراد را وادار مي‌كند كه براي هر مشكلي، بهترين و عملي‌ترين راه‌حل‌ها را پيدا كنند و در شرايط خاص مدير خود را دوست، همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كنند. حاصل تحقيقات و تجربيات پژوهشگران دلالت بر آن دارد كه مشاركت سبب افزايش بازدهي، بالارفتن كيفيت، كاهش تعارض،كاهش مقاومت‌هاي منفي نظير: غيبت، تأخير و كم‌كاري خواهد شد. از جمله روش‌هاي جلب مشاركت، روش مشاركت فردي يا مستقيم است كه در زمره ساده‌ترين و ابتدايي‌ترين روش‌هاي مشاركت محسوب مي‌شود. در اين روش باور بر آن است كه هرگاه انتقاد و پيشنهاد كارمندان محترم تلقي شود و مورد توجه قرار گيرد كارمندان ترغيب شده كه عقايد و پيشنهادهاي خود را با اشتياق ارائه دهند. سازمان نيز امكان مي‌يابد كه از ميان تعدادي فكر و عقيده بهترين آن‌ها را مورد استفاده قرار دهد. در تأييد اين مطلب گفتني است كه يك كارگر ژاپني در پاسخ سؤال: «چه انگيزه‌اي باعث شده است كه وي سالانه حدود 70 پيشنهاد فني به كارخانه بدهد؟» جواب داد: «اين كار به من اين احساس را مي‌دهد كه شخص مفيدي هستم، نه موجودي كه جز انجام يك سلسله كارهاي عادي روزمره فايده ديگري ندارد.»
به صورتي ساده مي‌توان عنوان كرد كه بهبود وضع و شرايط شغلي كارمندان، اجراي سيستم‌هاي مشورتي، برقراري روش‌هاي خود‌بازرسي كاركنان، مشاركت كاركنان در امور سازمان از طريق ارائه پيشنهادات، سيستم‌هاي انجام كار بي‌نقص از جمله روش‌هاي بكارگيري مشاركت در واحدهاي مختلف است. سيستم ارائه پيشنهادات يكي از متداول‌ترين سيستم‌ها است و از جمله موفق‌ترين سيستم‌هايي است كه در چند دهه اخير بكار گرفته شده است. روش كار در اين سيستم به‌طور خلاصه عبارت از اين است كه كليه كاركنان از طريق دادن پيشنهادهاي گوناگون به همفكري و مشاركت با مديريت و مسئولان سازمان مي‌پردازند و تأثير آن نيز در ازدياد بهره‌وري، تقليل هزينه‌ها، بهبود طرح‌ها و برنامه‌ها، بهبود شرايط كاري، جلب رضايت مخاطبان و… چشمگير بوده است.
فلسفه اجراي اين سيستم بر آن است كه در دوراني كه اغلب كارهاي سازماني به صورت زنجيره‌اي و يكنواخت درآمده و همين امر موجب ملال و افسردگي و فشارهاي روحي شده است، گزافه نخواهد بود اگر عنوان كنيم كه زدودن اين دلزدگي‌ها و ملال‌هاي روحي يكي از مهم‌ترين فعاليت‌هاي يك مدير است و اين روش به تحقق اين هدف كمك شايان توجهي خواهد كرد. شرايط لازم براي اجراي موفقيت‌آميز چنين سيستمي عبارت خواهد بود از:
– وجود علاقه و مسئوليت در مديريت نسبت به اين روش؛
– اعمال تشويق در ازا ارائه پيشنهادهاي سازنده.
شكل اجراي اين سيستم نيز بر اين صورت مي‌تواند باشد كه سرپرستان قسمت‌ها مي‌توانند موضوعاتي را كه در محدوده قسمت آن‌ها وجود دارد با كاركنان همان قسمت در ميان گذاشته و از كاركنان ارائه نظر را طلب كنند.
وقتي امر مشاركت در سازمان پياده شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي‌يابند
ممكن است مسأله يا مشكلي خاص در سطح سازمان مورد‌نظر مديريت باشد كه از طريق مديريت به كليه كاركنان اعلام شده و در ادامه آن نيز پيشنهادها گردآوري شود. پيشنهادها مي‌تواند بر روي فورم‌هاي مخصوص نوشته شده و به كارگروه نظام پيشنهادها تحويل گردد. در مورد كاركنان بي‌سواد نيز لازم است سرپرستان همكاري لازم را به عمل آورند. مرحله بعدي ارزيابي پيشنهادهاست كه براي ارزيابي دقيق كار گروه مي‌تواند از واحدهاي تخصصي مربوطه كمك كارشناسي بگيرد. ارزيابي بايد در فرجه زماني معين انجام و نتايج اعلام گردد. جلسات ارزيابي پيشنهادها مي‌تواند با شركت كاركنان برگزار شود. ارتقاي كيفيت طرح‌ها و برنامه‌ها و صرفه‌جويي‌هاي حاصل از پيشنهاد مي‌تواند در قالب جايزه‌اي به پيشنهاد دهنده تحويل گردد.
شخصي كه به او حق مشاركت داده مي‌شود تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي‌برد تا نقشي سازنده ايفا كند
در مورد پيشنهادهاي غير قابل محاسبه مادي علاوه بر تقدير و تشكر از پيشنهادد‌هند‌گان محترم، با حسب تصميم جمعي كار گروه، امتياز ارزشيابي اختصاص داده مي‌شود.
پس از جنگ جهاني دوم سيستم پيشنهادات در سطوح وسيعي از كارخانجات ژاپني به كار گرفته شد. اين فعاليت‌ها دائماً رو به افزايش رفته و مخصوصاً پس از بحران‌هاي نفتي و اقتصادي سال‌هاي 1970 بسيار زيادتر شده است. طبق بررسي‌هايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمد در مدت يك سال بالغ بر 5/23 ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است. اين رقم براي بسياري از ناظران باور نكردني است. در بررسي‌هايي كه در سال 1979 صورت گرفته است، 2/54 درصد از كاركنان، از طريق اين سيستم مشاركت داشته‌اند و معدل پيشنهادات ارائه شده براي هر كارگر 73/4 پيشنهاد و درصد پيشنهادهاي مورد قبول و اجرا شده 7/60 درصد بوده است.
شايد شگفتي‌آور بنمايد ولي حقيقت اين است كه مشاركت به صورتي باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته و مي‌تواند فضاي نوين سازماني و نظامي انساني‌تر فراهم آورد. مديران مشاركت‌جو با كاركنان خود شور مي‌آفرينند، آنان را از دشواري‌ها آگاه ساخته و در گرفتن تصميم‌ها شريك مي‌كنند و بدينسان تبلوري از موفقيت را به نمايش مي‌گذارند.
Participation in Management
It has been said “We did not inherit this country from our ancestors. We borrowed it from our children and our grandchildren.” As managers and employees, we have an obligation to pay back this debt with interest, making this country a better place to live in, providing more opportunities for growth and prosperity to our future generations. Management has the major responsibility to pay back this debt. Our employees cannot do it. Sure, they can help, but it is primarily management’s responsibility. The problem is not the employee; it’s management. Management must be willing to change their behavior and lead by setting the example before they can hope that their employees’ behavior will change. Employees listen to our words and smile politely, but they watch what we do and follow.
Now is the time to pay back the interest on our debts. Managers need to answer these questions honestly to determine if they have done their part.
- Have I created more jobs?
- Have I improved the environment that I live in?
- Have I improved the reward system so that one of the two parents can afford to stay home and take care of their children under five years of age?
- Have I improved the safety of the environment I live in (not just at work, but also within the community)?
- Have the capability and competency of the people who work for me improved?
- Has the value-added content per employee continuously improved faster than inflation?
On a whole, government and business have performed very poorly over the past 20 years. Debt is at an all time-high. Most organizations are cutting back and laying off employees. Four out of five organizations recently surveyed stated that they would be cutting back over the next five years. The middle class has all but disappeared. It’s time that management steps up its leadership responsibility, thereby ensuring that all the stakeholders benefit from the organization’s performance, not just management and the investors. Management has stepped aside from its responsibility for the improvement effort by saying, “The person closest to the job knows the job best, so they should be responsible for the improvement process.” This is just a sophisticated dodge to get management off the hook. Eighty to ninety percent of all the problems were caused by management and can only be solved by them. Why would any organization put the burden for management’s mistakes on its workers? They are only pawns that have been misused by management over the years. Most of them are really trying to do their very best. Asking employees to take part in the improvement process too quickly only leads to frustration when they see that the really important issues have not been addressed by management.
Management’s role must change. They must remove the major roadblocks that they have put in the way of the employee before the employee’s zest can be unleashed. A good rule of thumb is that the management team should solve 50 percent of its problems before the employees attack the 10 to 20 percent that they can control. Ron Hutchinson of Harley Davidson said, ” If we really wanted to communicate a change in direction and a change in approach, what we needed to do as senior managers was demonstrate that we were going to live by a new set of rules and play by these rules.”
I was conducting a focus group meeting at a Canadian cookie manufacturing company, discussing what needed to be done to improve the quality within the organization. A gray-haired woman in her early fifties, standing about five feet tall and weighing about 180 pounds, spoke up saying,
“The white hats (management wore white hard hats when they walked out into the manufacturing floor) don’t really care about this company. They are all college graduates and they can go out and get a job any place within a matter of months if this factory closes down. But I have worked here all my life. The only thing I know is how to make cookies. If this place closed down, I’d never be able to get a job. We care about what we do. We want to do a good job. Management doesn’t care.”
Frank squires, one of America’s leading management consultants, stated, “Management is not against quality. Quantity just has higher priority, Management’s order of importance has been quantity, cost and quality.” In the 1980s, management loudly broadcast and communicated to everyone that quality was top priority. But their own priorities never changed. Management empowered employees and then cut back on the work force as productivity improved. As a result, management lost their employees’ trust and loyalty. You can buy a person’s time, you can buy their physical presence, you can even buy their mental effort, but you cannot buy their loyalty, their trust and their enthusiasm. Those key behaviors for any improvement process have to be practical by management first. It’s hard for management to:
- Admit they make mistakes
- Apologize
- Shoulder the blame
- Take time to explain
- Be honest
- Admit that they do not know it all
- Share information
- Take advise
- Not change the rules when it is to their advantage
- Alter management styles to meet different employees’ needs
Yes, it is hard to do all of this, but it pays big dividends and it is what managers must do if they are going to succeed in the 1990s. Our professors and management consultants make this all sound easy. They talk about empowerment, employee involvement, participation and motivation, along with a neat little package of how all of this fits together in a simple three step formula. But I assure you, there is nothing like a little experience to tear apart the theoretical. Although the ideas are good, the application strategy has to be uniquely molded to your personality and the environment that you exist in. As former President Reagan stated, “Quality demands efficient management, productive use of human resources, and responsiveness to consumer needs and preferences.”
