نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی
اشاره:
کنترل مقوله ای است که در مدیریت از اهمیت زیادی برخوردار است. اهمیت کنترل در مدیریت تا بدانجاست که برخی از صاحبنظران در نگاهی افراطی مدیریت را مترادف کنترل تعریف نموده اند.از این رو شیوه ها و روشهای کنترل ونظرات مترتب بر آن همیشه بعنوان عاملی مهم در دسته بندی های رهبری و مدیریت نقش دارد. در این راستا مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، كليات را فداي جزئيات مي‌كنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.
مديريت ذره بيني:
مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و كنترل دقيق افراد تعريف مي كنند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيار نزديكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و يكريز خواه، مثبت يا منفي در رابطه با عملکرد کارکنان اظهار نظر مي‌كنند. مديريت ذره بيني در واقع يك وسواس ناخواسته و يك اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه كاركنان چه کارکنان توانمند و چه کارکنان با عملکرد نا مناسب ميشود. در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان ميشود. برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درست كارها بايد شخصاً اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام كارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحاً خود را ” همه فن حريف” می پندارند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز كساني هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشكلي ندارند اما چنانچه كاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند.
نشانه های مديران ذره بين:
از طریق برخی نشانه ها میتوان مدیران ذره بین را تشخیص داد. عمده این نشانه ها به شرح زیر است:* زمان زيادي را صرف مي كنند تا به كاركنان آموزش دهند دقيقاً چه كاري بايد انجام شود.* زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و كارهاي انجام شده مي كنند.* از اينكه فردي بدون مشورت با آنها تصميمي بگيرد يا كاري انجام دهد عصباني مي شوند.*به جاي تاكيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل كوچك مي كنند.* ترجيح مي دهند به جاي تفويض اختيار، خود مستقيماًكاركنان را هدايت كنند.* بر گزارش كاري بيش از اندازه تاكيد می کنند.* كاركناني را كه شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند.اگر مدیری حداقل يكي از نشانه های بالا را داشته باشد، احتمالاً به سندرم ميكرو مديريت مبتلا است.
دلايل روی آوردن به مديريت ذره بيني :
دلايل بسياري وجود دارد كه باعث ميشود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب كنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:
1- نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني كه يك مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهترين كار و شيوه چيست؟بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي كند.
2- مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است. در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند كه كنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است كه دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر ميشود .
3- اكثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شكست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت كاري واختيارات و … هر چند ترس يك رفتار غريزي است اما كنترل شديدتر و بازبيني مجدد كارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.يكي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين كاركنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند.
راه های کاهش ترس در مديران ذره بين:
در بسياري از مواقع ترس مديران ذره بین با عصبانيت و خشم آنها بروز مي كند كه خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت. براي كاهش ترس، به مديران ميكرو توصيه ميشود:
1- دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان كنند.
2- دستور العملهايي براي كنترل و كاهش دلايل ترس ارائه نمايند.
3- فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هايي كوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه كنند.
4- معيارها و شاخصهايي را براي كنترل و ارزيابي كارهاي انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پيگير بهبود شرايط باشند.
نتايج مديريت ذره بيني:
مديريت ذره بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران داشته ومخرب كارتيمي و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شكست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:
* ارتباطات ضعيف: رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود.
* گوشه گيري و كاهش روحيه كار تيمي: مديران ذره بين، كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. وبدین ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود.
* كار شكني كاركنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست.
* پنهان كاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند.
* كاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره‌بيني باعث مي شود كه كاركنان انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها كاهش مي يابد.
* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار: مديريت ذره بيني باعث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور كامل بر شيوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود.
*افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.
* اتلاف وقت و منابع سازماني: تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.
راه حل مقابله با مديران ذره بين:
نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص كردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به كار و كاركنانش دارد. بنابر اين نبايد به اشتباه تصور كرد انتقاد از مديريت ميكرو، دليلي بر تاكيد مديريت ماكرو است. اين دو شيوه در دو طرف يك طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند.مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با كاركنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:
* اموري را كه براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او كار كنيد- نه عليه او.
* منتظر نمانيد كه چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.
* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد كه كارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.
* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.
* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به كار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.
* از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه كسب كنيد. تجربيات تلخ ساير كاركنان را تكرار نكنيد.
Extreme cases represent dangerous management pathology. The latter is characterised by an obsessive style of management and is closely related to workplace bullies, narcissists and other management pathologies. Micromanagers like many addicts are the last person to recognize that their addiction is in controlling others.
Micromanagement may arise from internal sources, such as concern for details, incompetence or insecurity. While the main drivers are internal and are related to the personality of the manager it also can be partially attributed to external pressures such as organizational culture, severe time pressure, increased performance pressure, instability of manager position, etc.
It can also be seen as a tactic used by managers to eliminate unwanted employees, either by creating standards employees cannot meet leading to termination, or by creating a stressful workplace causing the employee to leave.
Regardless of the motivation the effect can create resentment and damage trust. Severe forms of micromanagement usually completely eliminate trust and can provoke anti-social behavior.
Micromanagement can also be distinguished from the tendency of the manager to perform duties assigned to the subordinate. Benign forms arise when the manager can perform a worker’s job with more efficiency. In severe forms, the manager does not have the required competencies of efficiency but still try to dictate the subordinate not only what to do but how to do a particular task. It is also connected with requests for unnecessary and too detailed reports (“reportomania”). Typical examples include but are not limited to the area of performance feedback. A micromanager tends to require constant and detailed feedback and tends to be excessively focused on procedural trivia rather than on overall performance, quality and results.
Micromanagers are usually irritated when a subordinate makes decisions without consulting them, even if the decisions are totally within the subordinate’s level of authority.
Edit by:Mahdi Yarahmadi
