نویسندگان: رضا صالحی – اسماعیل کاوسی
مقدمه
از آنجایی که فرهنگ پدیده‌ای خودانگیخته نیست، در صورت رها شدن به حال خود، ممکن است خیلی زود به ورطه سوداگری بیفتد و یاکالاهای فرهنگی به آسانی در اختیار مردم قرار نگیرد و چندگرایی و آزادی بیان از بین برود. زندگی فرهنگی به دلایل زیر باید سازمان یابد: تضمین چندگرایی و آزادی بیان؛ تضمین دستیابی به فرهنگ؛ تضمین مشارکت تمام گروه‌های مردم در فعالیت‌های فرهنگی؛ تمرکززدایی یا احتراز از تمرکز گرایی در انجام اقدامات یا فعالیت‌های فرهنگی تا حدی که امکان پذیر باشد؛
تضمین حقوق فرهنگی اقلیت‌ها؛ کمک به شکوفایی استعدادها، بالا بردن خلاقیت‌های فردی و ارتقای توسعه اجتماعی؛ تعدیل بی عدالتی اجتماعی در توزیع علم و دانش و … آیا چنین سازمانی از زندگی فرهنگی نیازمند مدیریت فرهنگی است؟ در واقع اصلاح «مدیریت فرهنگی» در برگیرنده دو مفهومی است که باید از یکدیگر متمایز شوند:
1- نخست مفهوم هیئت اجرایی در امور فرهنگی. این هیئت معمولاً یک سازمان دولتی، نیمه دولتی یا شبه دولتی است که می‌تواند در فعالیت‌های خود با بخش خصوصی یا حتی بخش تجاری مشارکت کند و یا به طور کلی، امور فرهنگی را به این بخش‌ها واگذار نماید.
2- دوم، اصطلاح مدیریت فرهنگی. اصطلاح مذکور مؤید این نکته است که حتی در ساده ترین جوامع انسانی نیز انجام فعالیت‌های انسانی نیازمند مدیریت است؛ یعنی افرادی باید مسئولیت سازمان فعالیت‌های انسانی را بر عهده داشته باشند (مولینیر، 1372: 19). آنچه این مقاله درصدد بررسی آن می‌باشد، مفهوم نخست مدیریت فرهنگی است.
اصولاً در تمامی کشورها دو نوع مدیریت فرهنگی وجود دارد:
ابتدا، مدیریت فرهنگی عمومی، دولتی یا شبه دولتی که معمولاً در سه سطح مختلف ملی، منطقه‌ای و محلی وجود دارد. توزیع مسئولیت بین این سطوح، معمولاً به میزان تمرکزگرایی یا تمرکززدایی قدرت سیاسی بستگی دارد. دیگری، مدیریت مجامع، سازمان‌ها، نهادها و انجمن‌های فرهنگی، صرف نظر از پایگاه اجتماعی، وظایف، اندازه و اهمیت آنها.
هر دو نوع مدیران فرهنگی، وظیفه بهره برداری از منابع برای پیشبرد سیاست‌ها را دارند. مدیریت فرهنگی، در برگیرنده ابزارهایی برای پیشبرد یک سیاست فرهنگی در تمام سطوح می‌باشد. این ابزارها در کشورهای مختلف و بر حسب سیاست‌های مختلف ممکن است ویژگی‌های متفاوتی داشته باشند. در الگوهای سازمانی متفاوت، مدیریت فرهنگی نیز بر اساس معیارهایی همچون متمرکز بودن یا فدرال بودن ساختار سیاسی، تمرکز یا عدم تمرکز اقتصادی و … متمایز می‌شود.
فرهنگ در گسترده ترین معنای خود، به جوامع و مسائل مردم اطلاق می‌شود. روابط، داشته‌ها و تجارب مردم نیز به پیشینه‌های مذهبی و فرهنگی متفاوت جوامع مربوط می‌شود؛ به کلامی واضح تر، فرهنگ، شیوه و ابزار ما برای ارتباط حال با گذشته و آینده است.
برنامه ریزی فرهنگی نیز با ارزش‌ها و تجارب خاصی از همین نوع در ارتباط است. فرهنگ شیوه‌ای برای یکپارچه سازی جوامع است و با استفاده از برنامه‌ریزی فرهنگی می‌توان در خصوص کلیه ی مسائلی که بر کیفیت و نحوه زندگی مؤثر است معطوف شد. با کمک برنامه ریزی فرهنگی، نهادهای مرتبط، مفاهیم دقیق از خواسته‌ها و ارزش‌های جامعه را درک کرده و به تبیین سیاست‌های برنامه‌ریزی در کل جامعه می‌پردازند. مشخص کردن اهداف و راهبردها در برنامه‌ریزی فرهنگی دولت، موجب تقلیل محرومیت‌های اجتماعی، تجدید حیات شهری، ایجاد فرصت‌های شغلی، ایجاد جامعه‌ای امن و ترویج زندگی سالم می‌شود.
1- فرایند برنامه‌ریزی فرهنگی در سطح کلان «گام‌های اجرایی»
1-1- تبیین چشم اندازها و رسالت‌ها
همان گونه که در شکل شماره 1 ملاحظه می‌شود، اولین گام در برنامه ریزی کلان فرهنگی، تدوین رسالت‌ها یا آرمان‌ها می‌باشد که غایی ترین هدف هر سازمانی دستیابی به آنها است. اصولاً در حوزه فرهنگ، به دلیل کیفی بودن و قابل تفسیر بودن فعالیت‌ها، رسیدن به اجماع درباره چشم اندازها (3) (در مقایسه با سایر حوزه‌ها نظیر صنعت و …) به مراتب پیچیده تر است؛ تفسیرها و تأویل‌های مختلف از مضامین، مفاهیم و واژه‌های موجود در حوزه مذکور نیز به این پیچیدگی دامن می‌زند. به طور کلی، دکترین یک سازمان فرهنگی از چگونگی ساختار و سازمان یافتگی آن مشخص می‌شود. این جنبه می‌تواند شامل خط مشی‌های مؤثر، برنامه‌ها، رویه‌ها، کانال‌های ارتباطی و خطوط اختیار و مسئولیت باشد. به هر حال، برای طراحی – برنامه‌ریزی کلان در حوزه فرهنگ، نخست باید رسالت‌ها یا مأموریت‌های اساسی هر یک از حوزه‌های فرعی تر یا زیرمجموعه حوزه فرهنگ نظیر کتاب، مطبوعات، سینما، هنر، میراث فرهنگی و نیز ارزش‌ها و باورهای جامعه تدوین گردد تا گام‌های بعدی به صورت منطقی طی شود. مأموریت یک سازمان، خطوط کسب وکار و محصولات و خدمات آن را تعیین و بازارهایی را که درحال و آینده در آنها فعالیت می‌کند، مشخص می‌سازد (Byars & Lioyd, 1991: 18). مأموریت مدیران نیز سازماندهی هدف‌ها، قابلیت‌ها و جایگاه سازمان و توجیه موجودیت سازمان در دنیاست (Stoner, Freeman & Gilbert. 1995: 265). به عبارت دیگر، مأموریت بیان رسمیِ اهداف اساسی که در پشت موجودیت یک سازمان قرار دارد یا به کلامی واضح تر، دلیل وجودی سازمان است (Piunkett & Attner, 1989: 122). اصولاً سازمان‌ها، نهاد و تشکیلات جامعه محسوب می‌شوند و وجود آنها به خاطر خودشان نیست، بلکه به منظور تحقق یک هدف اجتماعی خاص یا تأمین یک نیاز خاص در جامعه، سازمان و برای گروهی از افراد و یا تک تک افراد است. لذا سازمان‌ها به خودی خود هدف نمی باشند، بلکه وسیله هستند. پرسش مناسب در رابطه با آنها این نیست که «سازمان چیست؟» بلکه باید پرسید: «هدف سازمان و وظایف اش چیست؟» زیرا سازمان یا نهاد برای منظور و رسالت خاصی به وجود آمده و نقش و وظیفه اجتماعی خاصی را دنبال می‌کند (دراکر، 1385: 19).
شکل 1. الگوی برنامه‌ریزی جامعه در حوزه فرهنگ
2. تجزیه و تحلیل روندهای فرهنگی در جامعه (شناسایی راهبردهای فرهنگی)
در این مرحله، با شناخت وضعیت فرهنگی در گذشته، مسیر حرکت در آینده تعیین می‌شود. کلود فابریزیو، از سه نسل سیاست‌های فرهنگی یاد کرده است: در سیاست‌های فرهنگی نسل اول، توسعه هنرها و حفظ یادمان‌ها و میراث هنری هدف اصلی است، بدون آنکه نقش دولت و نهادهای بزرگ فرهنگی مورد بررسی قرار گیرد. در سیاست‌های فرهنگی نسل دوم که در چند سال اخیر اولین آثار برخی از آنها ظاهر شده است، مؤلفه‌های مختلف توسعه فرهنگی همچون آموزش و پرورش رسمی و غیر رسمی، ارتباط جمعی، صنایع فرهنگی و محیط زیست اهمیت تازه‌ای یافته اند. در سیاست‌های فرهنگی نسل سوم که هنوز در مرحله نظری قرار دارد – البته هر چند به طور دقیق بر مرحله فعلی تفکر بین الملل منطبق است – در تمام ابعاد خود در حصار ملاحظات فرهنگی قرار دارد. بنابراین می‌توان سه قلمرو در زمینه فرهنگی مطرح کرد:
2-1- قلمرو سنتی
قلمرو سنتی متضمن دو کارکرد اصلی است: نخست، حفظ و ارائه مؤثر میراث فرهنگی به عامه مردم و دیگری، مساعدت به هنر خلاق و انتشار گستردگی هنرها.
2-2- قلمرو وسیع
این گرایش با اصطلاح «توسعه فرهنگی» منطبق است. اگر این گرایش پذیرفته شود، سیاست فرهنگی نقش اجتماعی می‌یابد و در این صورت، مشکل اصلی، دموکراتیزه کردن فرهنگ نیست، بلکه دستیابی به جامعه‌ای است که به لحاظ فرهنگی دموکراتیک باشد. در این گرایش، بر تمرکززدایی در تصمیم گیری‌ها، مشارکت جمعی مردم در زندگی فرهنگی، توسعه خلاقیت فردی و جمعی و حقوق اقلیت‌ها در ارائه فرهنگ خودشان تأکید می‌شود.
2-3- قلمرو ژرف
این رویکرد که رویکردی آرمان گرایانه قلمداد می‌شود، در آن تمام ادارات دولتی باید برای توسعه فرهنگی بسیج شوند. اگرچه تفکر درباره اهداف فرهنگی توسعه، همچون هدف‌هایی که به اصول پذیرفته شده مربوط می‌شود، عمق بیشتری یافته است، اما کاربرد عملی این هدف‌ها هنوز با محدودیت‌هایی مواجه است و گفته می‌شود فقط به چند تجربه گذرا و موقتی منحصر شده است (مولینیر، 1372). بنابراین، در این گام، هدف اصلی، شناسایی راهبردهای فعلی در حوزه فرهنگ می‌باشد و تنها اطلاع از بود و نبود راهبردها و چگونگی شناخت، برآورد و دستیابی به آنها مورد توجه است. چنین به نظر می‌رسد که ارزیابی راهبردهای فعلی، انتخاب و تدوین راهبردهای منطقی تر و منسجم تر را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
3- تجزیه و تحلیل محیط داخلی
تجزیه و تحلیل SWOT، شناختِ نظام یافته قوت‌ها و ضعف‌ها، (4) فرصت‌ها و تهدیدات (5) محیط است که استراتژی مناسب، بهترین ترکیب میان آنها را منعکس می‌سازد. این تجزیه و تحلیل بر این منطق استوار است که استراتژی اثربخش، قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر، و ضعف‌ها و تهدیدات را به حداقل می‌رساند. همان طور که در شکل شماره (2) نشان داده شده است، تجزیه و تحلیل SWOT با ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان شروع می‌شود و زمانی که چنین تحلیلی به خوبی انجام شود، به استقرار یک مبنای واقع بینانه برای تدوین استراتژی‌ها در همه رده‌ها کمک می‌کند.
یک هدف عمده مدیریت استراتژیک در این مرحله، تعیین قابلیت‌های بارز (6) یا نقاط قوت خاصی است که به سازمان در قلمرو عملیاتش مزیت رقابتی می‌دهد یا می‌تواند بدهد. در میان بسیاری از منابع ممکن، قابلیت بارز، تکنولوژی، منابع انسانی، استعداد مدیریت و نقاط مالی را متمایز می‌سازد. البته ضعف‌های سازمانی نیز در تصویر دیده می‌شوند که می‌توان در همان حوزه یا قسمت‌های دیگر یافت (ایران نژاد پاریزی، 1384: 185).
شکل ذیل بیانگر سیمای توانمندی‌های شرکت به عنوان یک فرایند چهار مرحله‌ای است که در هدایت مدیران برای تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمانی مفید است.
شکل 2. الگوی تجزیه و تحلیل محیط داخلی (به عنوان یک فرایند)
4- تجزیه و تحلیل محیط خارجی
محیط خارجی، همه شرایط و عواملی را که بر گزینه‌های استراتژیک آن اثر دارند و خارج از کنترل هستند، در بر می‌گیرد. مدل مدیریت استراتژیک، محیط خارجی را دارای دو بخش مرتبط با هم و در تعامل با یکدیگر نشان می‌دهد. این دو محیط «محیط عملیاتی» و «محیط دور» هستند. (7)
محیط عملیاتی، عوامل و شرایط درون صنعت و وضعیت رقابت عملیاتی خارج مؤسسه را که بر انتخاب و دستیابی با ترکیب‌های مختلف هدف و استراتژی تأثیر دارند، در بر می‌گیرد. بر عکس تغییرات محیط دور، محیط عملیاتی اغلب ناشی از اقدامات استراتژیک خود مؤسسه، رقبا، مشتریان، استفاده کنندگان، تأمین کنندگان و یا بستانکاران آن است (پیرس، رابینسون، 1376: 46).
همان گونه که در شکل شماره (3) مشاهده می‌شود، عمومی ترین مؤلفه‌های محیط خارجی شامل قوانین و مقررات، شرایط اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی، مشتریان، تکنولوژی، گروه‌های ذی نفع، دولت، جامعه، سازمان‌های غیردولتی و در سطح بالاتر، نظام ارزش‌ها، بایدها و نبایدها، باورها و مفروضات است.
در محیط داخلی نیز عواملی نظیر نیروی انسانی، مقررات و روش‌های انجام کار، ساختار و تشکیلات، منابع مالی، فرهنگ سازمان، ظرفیت فیزیکی و اندازه سازمان مطرح هستند.
تشخیص متغیرهای زمینه‌ای سازمان نظیر متغیرهای اقتصادی یا سیاسی، و تعیین دامنه و حدود آثار بالقوه آنها بر سازمان‌هایی که در حوزه‌های اقتصادی یا سیاسی فعالیت می‌کنند، به مراتب ساده تر از بررسی تأثیر این متغیرها بر حوزه پیچیده و پویای فرهنگ است. همچنین شناخت مشتریان و پی بردن به میزان تنوع و تکثر علایق آنها یا مخاطب محوری که یکی از مصادیق مؤثر در تدوین راهبردها می‌باشد، در خصوص فرهنگ و ابزارهای فرهنگی، بسیط و اغلب غیرقابل احصاء است.
شکل 3. تجزیه و تحلیل محیط خارجی
نکته‌ای که به هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی باید در نظر گرفت، این است که تجزیه و تحلیل می‌تواند با برش‌های مختلفی نظیر تجزیه و تحلیل محیط استراتژیک و محیط عملیاتی، تجزیه و تحلیل کلان نگر و بخشی نگر، تجزیه و تحلیل جامع و محدود و یا تجزیه و تحلیل بلندمدت و کوتاه مدت صورت پذیرد.
5- ارزیابی، تدوین و اجرای راهبردها
ارزیابی راهبردهای فعلی، بر مبنای مأموریت و فلسفه وجودی سازمان، و شناخت و تجزیه و تحلیل خارجی و داخلی آن است. دو گزینه در این وضعیت متصور است:
– عدم نیاز به تغییر راهبردهای فعلی، که به معنی صحت راهبردهای فعلی و ادامه وضع موجود است؛
– تعدیل راهبردها، که به معنی بازنگری راهبردهای قدیم در کنار طراحی راهبردهای جدید، متعالی تر و کاهش مدار است.
با توجه به بلند مدت بودن برنامه‌ریزی جامع فرهنگی، بدیهی است با تعدیل راهبردها روبه رو شویم. در این حالت، نوبت به تدوین راهبردهای جدید می‌رسد که این راهبردها با توجه به حوزه مورد برنامه ریزی، متفاوت هستند.
اصولاً استراتژی، الگو یا برنامه‌ای است که هدف‌های بنیادی، سیاست‌ها و زنجیره ی اقدام‌های یک سازمان را در قالب یک مجموعه منسجم نظام می‌بخشد (Quinn, 1999: 5). استراتژی تعیین هدف‌های اساسی و بلندمدت یک سازمان و گرایش اقدامات نو تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدف‌ها است (Chandler, 1962: 13). برنامه‌ای یکپارچه، جامع، منسجم و هماهنگ است که مزیت‌های استراتژیک سازمان را به چالش‌های محیطی آن مرتبط می‌سازد. همچنین برای ایجاد اطمینان از این موضوع که هدف‌های اساسی سازمان از طریق اقدامات مناسب تأمین خواهند شد، طراحی می‌شود (Jauch and Glueck, 1988:11) هدف اساسی در تدوین استراتژی، گزینش راهبردهایی است که سازمان را به سمت هدف‌هایش رهنمون می‌سازد (Certo and Peter, 1990: 13).
پس از تدوین راهبردها، زمینه سازی برای اجرای آنها ضروری است. مؤثرترین و زیباترین اندیشه‌ها و آرمان‌ها تا هنگامی که زمینه عملیاتی پیدا نکنند، فقط بر روی کاغذ باقی خواهد ماند. در اجرای استراتژی، تصمیم گیری درباره همخوانی استراتژی و ساختار، توسعه بودجه، استراتژی‌های عملیاتی و سیستم‌های انگیزشی و نظارت بر اثربخشی استراتژی مطرح می‌شود (Byars & Lioyd, 1991: 18). اجرای استراتژی شامل تخصیص منابع یا تخصیص دوباره مابع – اعتبارات، تجهیزات و نیروی انسانی – است. همچنین اجرای استراتژی نیاز به منابعی دارد که تنها به کمک مدیریت رده بالای سازمان قابل تأمین است (Chandler, 1962: 11). بنابراین، حلقه برنامه‌ریزی راهبردی با اجرای راهبردها و سپس گام بعدی، یعنی ارزیابی میزان اثربخشی راهبردها تکمیل می‌شود. وجود حلقه مکملی به نام «حلقه بازخورد» نظام برنامه‌ریزی را از عملکرد خود مطلع و حیات و بقای آن را تضمین می‌کند. بنابراین، طراحی سازوکارهای مناسب برای ارزیابی عملیات با رویکرد شناخت انحرافات احتمالی و به کارگیری اقدامات اصلاحی، معطوف کردن جهت اقدامات به سمت چشم اندازها، رسالت‌ها و فرجام‌ها حکایت از بازنگری مستمر در فرایند ارزیابی برنامه‌های جامع و راهبردی فرهنگی دارد.
6- برنامه‌ریزی استراتژیک (راهبردی)
حال که مراحل برنامه‌ریزی جامع و راهبردی در حوزه فرهنگ مطرح شد، در ادامه ضمن ارائه تعاریفی از برنامه استراتژیک، به ذکر ضرورت‌ها و ملاحظات اساسی در برنامه‌ریزی راهبردی فرهنگی پرداخته خواهد شد.
برنامه ریزی استراتژیک، فرایندی است که ضمن تخصیص منابع یک سازمان به منظور دستیابی به مأموریت‌ها و هدف‌های حال و آینده، با محیطی پویا و رقابتی سروکار دارد (Dubrin, Irieand, and Williams, 1989: 122).
برنامه ریزی استراتژیک، تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آنها سؤالاتی نظیر یک سازمان چیست؟ چه می‌کند؟ و چه اموری را انجام می‌دهد؟ مشخص خواهد شد (برایسون، 1372: 3).
6-1- ضرورت‌ها و ملاحظات اساسی به هنگام برنامه‌ریزی راهبردی فرهنگی
6-1-1- ملاحظات ساختاری
1- برنامه‌ریزی باید متناسب با ساختار، سازمان و نهادهای فرهنگی و یا در چهارچوب آنها باشد؛
2- نظام فرهنگی باید از انسجام کافی برخوردار باشد (این انسجام شامل ساختارها، نهادها، تشکیلات، مدیران، بودجه، منابع انسانی و … است)؛
3- برنامه‌ریزی فرهنگی نه تنها باید در جهت کاهش تصدی گری دولت باشد، بلکه در عین حال باید در جهت افزایش بسترسازی، حمایت و نظارت پذیری دولت باشد؛
4- در این برنامه‌ریزی باید از هر گونه رویکرد سلیقه ای، خودمحوری، تک محوری و … پرهیز شود؛
5- سه عامل سازمان (نهاد)، جامعه و فرد را تحت تأثیر قرار دهد؛
6- لازم است در برنامه‌ریزی فرهنگی، نقش‌های میان دولت، نهادها، مدیریت، منابع انسانی و منابع مادی (بودجه ای) به خوبی تبیین و تعریف شود؛
7- با ظرفیت مدیریت فرهنگی کشور انطباق داشته باشد (مدیران باید توانایی اجرای برنامه‌ها را داشته باشند).
6-1-2- ملاحظات مربوط به نیروی انسانی
1- برنامه‌ریزی فرهنگی باید رویکرد مشارکت جویانه داشته باشد. به عبارتی، در تعامل با جامعه هدف باشد؛
2- در تولید انگیزش اجتماعی جهت نقش پذیری انسان‌ها مؤثر باشد؛
3- به خلاقیت و پویایی فرهنگی در متن اجتماع منجر شود؛
4- همگرایی فرهنگی را در جامعه افزایش داده و از چند پارگی دوری جوید؛
5- به اقناع ذی نفعان منجر شود.
6- مبتنی بر نیازها و ذائقه فرهنگی بوده و بر اساس نیازسنجی مشتریان باشد؛
7- بر توانمندی‌ها، مقدورات، ظرفیت‌های انسانی و … منطبق باشد.
6-1-3- ملاحظات مربوط به اقتضائات
1- برنامه‌ریزی فرهنگی باید رویکردی منعطف داشته باشد؛
2- دارای رویکرد پویا باشد؛ یعنی دائماً خود را با تحولات هماهنگ سازد؛
3- وظایف همه بخش‌ها را مشخص و معین سازد؛
4- فراگیر، عام و قابل انطباق با کل محیط فرهنگی باشد؛
5- ضروری است برنامه‌ریزی فرهنگی در سطوح مختلف اجتماعی از قابلیت اجرایی، انطباق فرهنگی و پذیرش اجتماعی برخوردار باشد؛
6- دارای رویکرد باز و غیر متمرکز بوده و به شدت از رویکرد بسته، متمرکز و اقتدارگرا پرهیز کند؛
7- ضروری است برنامه‌ریزی فرهنگی با تعامل و تبادل فرهنگی همراه باشد.
6-1-4- ملاحظات مدیریتی
1- برنامه‌ریزی فرهنگی باید دارای انطباق، همسویی و رابطه عمودی با هدف گذاری، چشم انداز و دکترین فرهنگی باشد؛
2- بر مبنای اولویت‌ها، خط مشی‌ها و سیاست گذاری‌های کلان فرهنگی کشور باشد؛
3- اثربخش و رضایت آفرین و قابل سنجش و اندازه گیری باشد؛
4- با محیط فرهنگی و محیط فرافرهنگی سازگاری لازم را داشته باشد؛
5- لازم است آثار برنامه‌ریزی فرهنگی در جامعه محسوس باشد؛
6- دارای رویکردی توسعه محور باشد، در غیر این صورت به سمت میرایی و انجماد فرهنگی حرکت خواهد کرد؛
7- به حل ریشه‌ای اسیب‌ها و تهدیدات فرهنگی منجر شود؛
8- به امنیت فرهنگی و اعتمادسازی در درون جامعه منجر شود؛
9- با تلاش آگاهانه جهت وصول به اهداف با استفاده از امکانات، فرصت‌ها، مقدورات و هماهنگی‌ها در زمان معین و برای مخاطبان اقدام ورزد.
7- نتیجه گیری
با توجه به دگرگونی‌هایی که در نظام جهانی به وجود آمده و همچنین مسائل و معضلات پیش روی کنونی، برنامه‌ریزی راهبردی ابعاد وسیع تری به خود گرفته است. مسائلی که روزی در چهارچوب ملی جای می‌گرفت، مانند آلودگی محیط زیست، رشد جمعیت، بهداشت، رفاه عمومی و مسائل مربوط به آموزش و … امروز فراملی شده است. مقوله فرهنگ و برنامه‌ریزی فرهنگی نیز از جمله موضوعاتی قلمداد می‌شود که طی دهه‌های اخیر توجه بسیاری از پژوهشگران و دست اندرکاران اجرایی امور فرهنگی را به خود جلب کرده است. به علاوه، مدیران عالی رتبه و ارشد امور فرهنگی دولت، بیش از پیش نسبت به این مهم وقوف یافته اند که فارغ از هر دیدگاه و گرایش سیاسی، پذیرش منطق برنامه‌ریزی و به کارگیری آن در حوزه‌های اجرایی یک ضرورت تام و تمام است. از این رو، چنین به نظر می‌رسد که نخبگان فرهنگی، مدیران و سیاست گذاران دولتی در این امر اشتراک نظر دارند که به کارگیری دانش برنامه‌ریزی در حوزه عملیات دولت، تنها راه دستیابی روشمند، پایدار و قابل اندازه گیری برای اهداف و آرمان‌های کیفی فرهنگی است.
پی‌نوشت‌ها:
1. استادیار و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.
2. استادیار و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی، واحد قیام دشت.
3. Vision.
4. Strengths and weaknesses.
5. Opportunities and Threats.
6. Distinctive Competencies.
7. Operating Environment and Remote Environment.
منابع تحقیق :
الف) منابع فارسی
1. ایران نژاد پاریزی، مهدی،
اصول و مبانی مدیریت در جهان امروز، تهران: نشر مدیران، 1384.
2. برایسون، جان. ام، برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی، ترجمه عباس منوریان، تهران: نشر سازمان مدیریت دولتی، 1372.
3.دراکر، پیتر، نظریه‌های نوین سازمان و مدیریت، ترجمه محسن قدمی و مسعود نیازمند، تهران: نشر پیام فردا، 1385.
4. پیرس و رابینسون، برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران: نشر یادوارده کتاب، 1376.
5. دیوید، فردآر، مدیریت استراتژیک، ترجمه سید محمداعرابی و علی پارساییان، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1388.
6. فردرو، محسن، مجموعه مقالات پیرامون مدیریت فرهنگی، تهران: انتشارات مه آسا، 1385.
7. مولینیر، پیر، آموزش حرفه‌ای مدیران فرهنگی، ترجمه علی‌هاشمی گیلانی، نشر مرکز پژوهش‌های بنیادی، 1372.
منابع لاتین
1. Byars, M & lioyd, L., Strategic Mangement, US: Harper Gollins, 1991.
2. Certo, Samuel C. and J. Paul peter, Strategic Management. Singapor: Mcgraw-Hill, 1990.
3. Chandler, Alfred D., Strategy and Structure, Massachusetts: The MIT pres, 1962.
4. Dubrin, Anderw, J., Duane Ireland, R., and Clifton Williams, I., Management & Organization. Vs: south – western publishing, Co, 1989.
5. Jauch, Lawrence R. and William. F. Glueck, Busness Policy and Strategic Management, Singapore: Mcgraw – Hill Book Company, 1988.
6. Piunkett, Warren R. and Raymond F. Attner, Introduction to Management, Boston: PWS-kent, 1989.
7. Quinn James. B, Strategies for Change. In the strategy process: Revised Europan Edition. London: prentice Hall, 1999.
8. Stoner, James. A. F, R. Edward Freeman, and Daniel R. Gilbert, Jr., Management. US, 1995.
منبع مقاله :
دکتر سید رضا صالحی امیری [و دیگران …]؛ (1391)، مدیریت استراتژیک فرهنگی، تهران: مجمع تشخیص مصلحت نظام، مرکز تحقیقات استراتژیک، چاپ دوم.
