نویسنده: سیدداوود تدینی
مشاركت رفتار مثبت‌انديش و اعتقاد به شكوفايي و آينده‌نگري را در سازمان‌ها زنده نگه مي‌دارد
امام علي (ع) مي‌فرمايند:
«علم (دانش، دانايي) چراغ عقل است، علم روشن‌كننده عقل و خرد است»
وجود سيستم مشاركت زمينه‌هاي ابراز پيشنهاد و اظهار نظر را در كاركنان فراهم مي‌آورد و رفتار مثبت‌انديش و اعتقاد به شكوفايي و آينده‌نگري را در سازمان‌ها زنده نگه مي‌دارد.
تحقيقات و پژوهش‌هاي علمي نشان مي‌دهد كه مديران ارشد و كاركنان رده‌هاي پايين سازمان‌ها بيش از همه آماده اجراي مديريت مشاركتي هستند و به راحتي مي‌توان مديران ارشد را با توجيه اقتصادي و فني و ذكر شرايط بحران‌زاي فعلي و بيان تجارب موفق ساير سازمان‌ها، نسبت به اجراي روش‌هاي مختلف مديريت مشاركتي ترغيب كرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازماني نيز، به سبب آنكه آمادگي پذيرش طرح‌ها و برنامه‌هاي جديد، به ويژه سيستم‌هاي انگيزشي و روابط انساني را دارا هستند، با قدري احساسات و شور و شوق (كه در افراد مختلف متفاوت است)، آمادگي خود را اعلام مي‌كنند. مشكل اساسي در آموزش، توجيه و ترغيب مديران و كارمندان مياني، سرپرستان و افرادي است كه به نحوي در فاصله بين رأس و قاعده هرم سازماني قرار مي‌‌گيرند. گذشته از همه اين‌ها، عوامل ديگري نيز وجود دارند كه اهم آن‌ها را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد:
1- در سازمان‌هاي ما، رابطه بين مدير و كاركنان همچنان رئيس و مرئوسي است و مفهوم كلمات مدير و كاركنان هنوز جاي خود را به رهبر و پيروان نداده است. مقاومت زيردستان در برابر طرح‌هاي مصوب مديران از جمله مديريت‌هاي مشاركتي، به سبب آنكه آن را بازي ديگري از بازي‌هاي مديران مي‌دانند و چون بادي زودگذر تلقي مي‌كنند، معمولاً بسيار است. تا مدير با زيردست خود همدل و همزبان نشود و خود را در موقعيت فكري و شغلي و اقتصادي او تصور نكند، اجراي مديريت مشاركتي با مشكل روبه‌رو خواهد شد.
2- اعتقاد بسياري از مديران جامعه ما، به رغم آنكه حتي پذيرفته‌اند مديريت مشاركتي در سازمان آن‌ها اجرا شود، صرفاً از نگرش‌هاي اقتصادي سرچشمه مي‌گيرد. مديران ما با جان و دل مديريت مشاركتي را نمي‌پذيرند و چون در توجيه اجرا، فوايد اقتصادي و صرفه‌جويي‌ها و درآمدهاي ناشي از اجراي پيشنهادات را شنيده و يا از ديگر سازمان‌ها ديده‌اند، پذيرفته‌اند كه سازمان آن‌ها هم اين روش مديريتي را تجربه كند. آن‌ها به شايستگي زيردستان اعتقاد ندارند، و بهسازي مستمر را كه از شايستگي انسان‌ها سرچشمه مي‌گيرد يك عامل مزاحم مي‌دانند كه هر روز سيستم‌هاي اجرايي آن‌ها را دستخوش تغيير مي‌كند و راه چاره را در اين مي‌بينند كه زياد به قضيه مشاركت كاركنان دامن نزنند؛ مشكل ديگر در نوع نگرش مديران به نيروي انساني است. شايد جالب توجه باشد كه در يك تحقيق انجام شده؛ 76 درصد يك جامعه 230 نفر از مديران آموزش و پرورش و 67 درصد يك جامعه 160 نفر از مديران صنعت «مديران خودكامه خيرخواه» بوده‌اند. اين مديران توسط كاركنان تحت سرپرستي خود و براي پنج سبك: «مدير خودكامه، خودكامه خيرخواه، مشورتي، مشاركتي و آزاد» مورد ارزيابي قرار گرفتند و نتيجه چيزي نزديك به فاجعه بود. نظام مديريت مشاركتي، يك سيستم داوطلبانه است و مديران ما داوطلب چنين سيستمي نمي‌شوند و تنگناهاي موجود از جمله اشكالات ساختاري و تمركزگرايي در تصميم‌گيري‌هاي ستادي، مشكلات ارزي و اقتصادي آن‌ها را به سوي روش‌هاي خودكامه و در نوع ترجيحي آن خودكامه خيرخواه بكشاند.
3- مانع ديگر، مشاركت زيردستان است. البته اين مانع بزرگي نيست چرا كه ممكن است در آغاز، درجه و ميزان مشاركت آن چنان بالا نباشد، ولي عملكرد مثبت مديران در جلب مشاركت زيردستان و برخوردهاي مناسب با مشاركت‌جويان مي‌تواند بقيه را نيز ترغيب به همكاري و مشاركت كند. چنانچه تأخير در رسيدگي به پيشنهادهاي افراد و گروه‌هاي كنترل كيفي، تعويق آموزش‌ها و پرداخت جوايز و نيز اجراي مصوبات حادث شود، درجه مشاركت نيز كاهش مي‌يابد. لذا عملكرد مديريت و مشاركت زيردستان، رابطه متقابل و مستقيم دارند.
4- مديريت مشاركتي در سازمان‌هايي كه داراي بحران‌هاي محيطي و جو ناآرام و غيركارا بوده و از آرامش كافي برخوردار نيستند، پا نمي‌گيرد. ترس، ملاحظه‌كاري، گروه‌گرايي (بر اساس قوميت، زبان، محل سكونت، سن، تجربه، محل تحصيل و…) و داخل شدن در اين گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصميم‌گيري‌ها (چه از طرف مديريت، چه از طرف كاركنان) سهم موفقيت مديريت مشاركتي است و متأسفانه از اين قبيل موارد در مؤسسات ايراني كم نداريم.
5- مانع پنجم در زمينه اجراي مديريت مشاركتي، عدم تثبيت مديريت‌‌ها در سازمان‌ها است. البته در اين زمينه عدم تثبيت كاركنان نيز مي‌تواند مهم تلقي شود. بارها ديده شده است كه تغيير مديري، اجراي مديريت مشاركتي را به تعويق انداخته و حتي در يكي دو مورد به تعطيلي كشانده است. مديران ارشد سازمان‌ها چون بر اساس نظام ارشديت انتخاب نشده‌اند و براي مادام‌العمر خود را در اختيار سازمان نگذاشته‌اند، و هر آن در انتظار تعويض و يا انتقال و در نتيجه در حال تزلزل هستند، لذا تزلزل در اجراي مديريت مشاركتي نيز جو غالب سازمان مي‌شود و موفقيتي را شاهد نخواهيم بود. با تغيير مدير و آمدن مدير جديد، ممكن است اجراي مديريت مشاركتي ماه‌ها به تعويق افتد و در اين حال، آنچه را كه در بند سوم گفتيم خود را نشان مي‌دهد و نياز مجدد به هر آنچه كه انجام داده‌ايم، بار ديگر احساس و لمس خواهد شد. تجربه يكي از شركت‌هاي ايراني (رادياتور ايران) كه از مديران با ثبات‌تري برخوردار بوده است نشان مي‌دهد كه موفقيت مديريت مشاركتي در ارتباط مستقيم با تثبيت مديران و عدم تغيير آن‌ها است. البته اين به آن معنا نخواهد بود كه مديران نالايق را ماه‌ها و سال‌ها بر سر كار نگه داريم تا مديريت مشاركتي موفق‌تر عمل نمايد. بديهي است كه مديريت مشاركتي با مديران نالايق و نيز غيرثابت به نتيجه نخواهد رسيد.
6- مشاركت، يك مسير دو طرفه است؛ چون بعضي اوقات مديران تصور مي‌كنند كه منفعت حاصل از مشاركت فقط مخصوص سازمان است و كاركنان سهم اندكي از اين مشاركت‌پذيري خواهند برد، لذا بعد از مدتي درجه مشاركت كاهش مي‌يابد. بارها ديده شده كه مدير ارشد مؤسسه‌اي در مورد تصويب جايزه براي پيشنهادي كه چند صدهزار تومان و يا حتي چند ميليون تومان سود و صرفه‌جويي و يا درآمد عايد مؤسسه كرده، با خست برخورد مي‌كند و اين خود، يك مانع است.
7- عامل ديگر، زمان است. مديران ارشد سازمان‌ها براي اجراي مديريت مشاركتي و بهره‌جويي مادي و معنوي از اجراي اين سيستم غالباً عجله دارند و چون در مدت زمان كوتاهي (يك تا دو سال و حتي كمتر) نتايج مورد انتظار خود را كه عموماً نيز مادي است، نمي‌يابند، به عناوين مختلف درصدد تعطيل و يا تغيير مسير فرآيند مديريت مشاركتي برمي‌آيند و ضرب‌المثل معروف «گر صبر كني، زغوره حلوا سازي» را فراموش مي‌كنند. در سال 1990، درصد مشاركت و به تبع آن ميزان بهره‌جويي مادي و معنوي در ژاپن 67 درصد بوده است و اين در حالي بوده است كه ژاپني‌ها از 1948 اجراي مديريت مشاركتي را شروع كرده‌اند.
8- كم‌اهميتي به آموزش يكي ديگر از موانع است. آموزش مشاركت‌كنندگان در زمينه اصول مشاركت، ابزارهاي آماري، ابزارهاي هفت‌گانه گروه‌هاي كنترل كيفيت، روش حل مسأله خلاقيت و نوآوري، تشكيل جلسات و مقوله‌هاي ديگر معمولاً بسيار كم‌ارزش و بي‌اهميت تلقي مي‌شود و چون بابت آموزش بايد هزينه‌هايي هم صرف شود، معمولاً مديران اين روش‌ها را بي‌اثر و هزينه‌بر مي‌دانند و براي آن‌ها زحمت خاصي را متحمل نمي‌شوند و هر آنچه را كه در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتي از دست مي‌دهند.
