نظارت در سازمان‌های مجازی

نویسنده: غلامرضا كريمي

مقدمه:
«سازمان مجازي» ازجمله مفاهيم جديد در مطبوعات مديريت است كه تعريف يگانه اي كه موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. اين مفهوم باتوجه به نياز سازمانهاي امروزي به پاسخگويي سريعتر به نيازهاي محيطي و رويارويي موثر با پديده جهاني شدن پابه عرصه وجود گذاشته است. برخي مـــؤلفان سازمان مجازي را سازماني مي دانند كه فعاليتهاي خود را به ديگر سازمانها واگذار كرده و درنتيجه وجود آن قائم به وجود متعلقات ديگر سازمانهاست و خود وجود خارجي ندارد (DAVENPORT PEARLSON, 1998) . سازمان مجازي بر توانمنديهاي محوري خود متمركز شده و اغلب فعاليتهايي را كه غيرمحوري يا غيراستراتژيك تلقي مي كند به سازمانهاي بيروني وامي گذارد. اين امر موجب مي شود كه سازمان توش و توان خود را مصروف فعاليتهايي كند كه در آن زمينه ها داراي مزيت رقابتي است و از درگير شدن در امور جزيي خلاص شــود. بنابراين، عامل تعيين كننده مجازي بودن يك سازمان از اين ديدگاه، ميزان بيرون سپاري فعاليتها (OUT SOURCING) است.
برخي ديگر سازمان مجازي را الگوي اجتماعي تلقي مي كنند كه افراد و گروههاي كاري را در اماكن جغرافيايي مختلف به هم پيوند مي زند و امكان ايجاد ارتباط و تعامل ميان آنها را فراهم مي سازد (BARRY & ELMES, 1997) . اين نويسندگان دو ويژگي دسترسي جهاني و استقلال مكاني را به طور صريح و ضمني معرف سازمان مجازي قلمداد مي كنند. از اين روست كه برخي سازمان مجازي را صورتي از ارتباطات راه دور شناخته و پيدايش آن را درنتيجه توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات دانسته اند.

توسعه اين فناوري به پيدايش پديده ديگري تحت عنوان «اداره مجازي» نيز انجاميده كه رابطه نزديكي با مفهوم سازمان مجازي دارد. بدين مفهوم كه با ايجاد و توسعه وسايل و ابزارهاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي، اين امكان فراهم شده كه فناوري جاي فضاهاي فيزيكي واحدهاي اداري را گرفته و كاركنان متحرك جايگزين كاركناني شوند كه به محل كار ثابت نياز دارند. انعطاف پذيري و توانايي پاسخگويي سريع به نيازها و تغييرات، استقلال بيشتر كاركنان در كار كه به افزايش انگيزه شغلي آنان منجر مي شود، و نيز كاهش هزينه ها ازجمله مزاياي اداره مجازي است. هدف كليدي يك سازمـــان مجازي نيز دستيابي به حداكثر انعطاف پذيري و توانايي واكنش سريع به نيازها و تطابق با تغييرات محيطي است. ازطرفي ايجاد ارتباط و هماهنگي بين گروههاي كاري كه در نقاط مختلف پراكنده اند، و يا واحدهاي مختلف از سازمانهاي متفاوت كه متصدي اجراي بخشي از فعاليتهاي يك سازمان مجازي شده اند، به گونه اي كه به تحقق هدف فوق بينجامد، بدون بهره گيري از فناوريهاي جديد اطلاعــاتي و ارتباطي مستقل از مكان مقدور نمي نمايد. بنابراين، منطقي است كه يك «سازمان مجازي» جهت نيل به اهداف كليدي خود، از «اداره مجازي» استفاده كند.
ريموند مايلزو چارلزاسنو (R.MILESC.SNOW) معتقدند كه سازمانها براي اينكه بتوانند در ايجاد هماهنگي ميان خود و محيط توفيق يابند&، بايد سه مسئله مرتبط به هم را حل كنند: مسئله خلاقيت و كارآفريني، مسئله فني و مهندسي و مسئله اداري (MILES SNOW, 1978) . مسئله كارآفريني به انتخاب قلمرو فعاليت سازمان مربوط مي شود؛ مسئله مهندسي مشخصاً متوجه فناوري و سازوكاري است كه وروديهاي سازمان را به خروجيهاي مطلوب تبديل مي كند و مسئله اداري بر سازماندهي، شيوه هاي كنترل و الگوي ارتباطات تمركز مي يابد. از اين رو مي توان گفت كه «سازمانهاي مجازي» دست كم بخشي از مسائل اداري و مهندسي خود را ازطريق «اداره مجازي» حل مي كنند.
ازجمله پديدارهاي ديگري كه در ارتباط با مفاهيم سازمان مجازي و اداره مجازي پابه عرصه وجود گذاشته، تله كاميوتينگ (TELE COMMUTING) است كه با نيروي محركه فناوري، امكان ايجاد و توسعه اين اشكال جديد سازماني را فراهم آورده است. تله كاميوتينگ به معني كاركردن در خارج از محل كار متعارف، مثلاً در خانه، و برقراري ارتباط با محل كار متعارف ازطريق فناوري مبتني بر رايانه است (NILLES,1994). تله كاميوتينگ ارتباطات مبتني بر رايانه را جايگزين سفرهاي فيزيكي به سازمان كرده است. برآوردها حاكي از آن است كه در سال 2000 ميلادي، 44 ميليون نفر (بالغ بر 40 درصد نيروي كار) در ايالات متحده از اين فناوري استفاده مي كرده اند (KURLAND EGAN.1999).
در اين مقاله منظور ما از سازمان مجازي، نوعي ساختار اجتماعي است كه ازطريق اداره مجازي و تله كاميوتينگ امكان ايجاد ارتباط و تعامل ميان افراد و گروههاي كاري را در نقاط جغرافيايي مختلف فراهم مي آورد؛ از اين رو اداره مجازي و تله كاميوتينگ جزء لاينفك سازمان مجازي به حساب آمده است. سوال اساسي اين است كه در چنين سازماني نظارت بر عملكرد كاركنان و كنترل آن با چه سازوكارهايي قابل اعمال است؛ و آيا اين شكل سازماني، با سازوكارهاي كنترلي خاص خود، عادلانه است يا خير؟ سوالي كه وبر(WEBER) حدود يك قرن پيش درمورد شكل ديوانسالارانه سازمان طرح كرد (WEBER.1978). در ادامه سعي خواهيم داشت تا پاسخي براي اين پرسش بيابيم.

سازمان مجازي: مزايا و معايب
علاوه بر دستيـــــــابي به حداكثر انعطاف پذيري و توانايي واكنش سريع به تغييرات محيطي كه هدف كليدي سازمان مجازي است، اين نوع ازسازمان مزاياي ديگري نيز، براي كاركنان، مديران و جامعه دارد. برخي از محققان معتقدنـــــد كه سازمان مجازي بهره وري كاركنان را افزايش مي دهد؛ چرا كه كاركنان از انعطاف بيشتر زمانبندي و استقلال در كار برخوردار بوده و مي توانند در مدت زماني كه بيشترين كارآيي را دارند، به كار بپردازند (ALVI MCINTYRE, 1993). به علاوه&، تله كاميوتينگ فشارهاي رواني مربوط به سفرهاي كاري و تعارضات در سازمان را كاهش مي دهد (MOKHTARIAN SALOMON, 1997) .

ازجمله ديگر مزاياي سازمان مجازي اين است كه هزينه هاي مربوط به فضاي اداري و محدوديتهاي مربوط به آن را كاهش مي دهد. آي بي ام (IBM) اخيراً مدعي شده است كه درنتيجه تله كاميوتينگ به ميزان 75 ميليون دلار در سال در هزينه هاي خود صرفه جويي كرده است (EGAN, 1997). همچنين شركتها به گستره وسيعتري از استعدادها دسترسي مي يابند؛ شركتهاي مجازي مي توانند كه معلولان حركتي را نيز به كار گيرند؛ و نيز تله كاميوتينگ سازمانهاي مجازي را قادر مي سازد كه از تبعيض ميان كاركنان برمبناي سر و وضع ظاهري آنها اجتناب كنند چرا كه ديگر كاركنان به طور فيزيكي ديده نخواهند شد (OLSON,1982) و سرانجام تله كاميوتينگ جامعه را نيز منتفع خواهدساخت چرا كه به كاهش آلودگي هوا و معضلات ترافيكي منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, 1993).

دو عيب عمده اي كه براي سازمان مجازي برشمرده اند عبارتند از: 1 – چالشهاي مربوط به نظارت و كنترل كه سرپرستان و مديران با آن مواجهند و 2 – انزواي كاركناني كه به طور فيزيكي در سازمان حضور ندارند.
انزواي كاركنان بر دو نوع است: حرفه اي و اجتماعي. به لحاظ حرفه اي، كاركنان نگران اين هستند كه از دل بروند، چرا كه از ديده رفته اند و درنتيجه از پاداشهاي سازماني محروم بمانند. ازنظر اجتماعي، دغدغه كاركنان از اين بابت است كه تعامل غيررسمي با همكاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد. ديدگاهي كه مي تواند خصوصاً در درك ملاحظات مربوط به انزواي حرفه اي كمك كند، عدالت سازماني است. همه كاركنان درصدد هستند كه از بابت دريافت نتايجي كه تصور مي كنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزيعي)، داشتن نقش در فرايندي كه ازطريق آن، نتـــايج مذكور معين مي شوند (عدالت رويه اي) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملي) اطمينان حاصل كنند (KURLAND & EGAN, 1999).
ادراك كاركنان از عدالت سازماني از راهبردهاي اعمال نظارت و كنترل در سازمان متاثر مي شود و خود تله كاميوتينگ نيز در اين زمينه نقش دارد. به اين ترتيب، راهبردهاي نظارت و كنترل از يك طرف و ادراك كاركنان از عدالت سازماني ازطرف ديگر، به طور مستقيم در ارتباط با سوالي قرار مي گيرند كه در انتهاي مقدمه اين مقاله طرح شده است.

راهبردهاي نظارت و كنترل
چگونه مي توان عملكرد كساني را اندازه گرفت و به كساني اعتماد كرد و به مديريت كساني پرداخت كه از لحاظ فيزيكي غايب هستند؟ به طوركلي سه نوع راهبرد براي پاسخ به اين سوال پيشنهاد مي شود (KURLAND EGAN, 1999) كه عبارتند از:
الف) كنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبناي اين راهبرد پروژه هايي به كاركنان تخصيص داده مي شود كه نتايج آنها به سادگي قابل اندازه گيري باشد. مدافعان اين راهبرد معتقدند كه موضوع حائزاهميت نفس نظارت و كنترل نيست. باتوجه به اينكه هدف كليدي يك سازمان مجازي تحصيل حداكثر تطابق و انعطاف پذيري است، تاكيد اصلي بر تفويض اختيار و خودكنترلي كاركنان معطوف است. سازمان مجازي همچون يك جامعه آزاد است؛ يعني اينكه اين سازمان مبتني بر اعتماد به كاركنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد كه مسئولانه رفتار كنند. توسعه و تكامل يك سازمان مجازي مشابه توسعه يك دموكراسي نوپا است كه ممكن است در اوايل كار دشواريهاي جدي به وجود آورد به گونه اي كه بازگشت به ديكتاتوري، مديران سازمان را وسوسه كند (W.C.TAYLOR, 1995). اين قبيل شركتهاي مجازي بر سهيم بودن كاركنان خود در فلسفه شركت تاكيد زيادي دارند. اين مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژيك شركت ارتباط مي يابد كه ازطريق فرهنگ و ارزشهاي مشترك&، در ميان كاركنان گسترش يافته و انتقال مي يابد.
ب) رسمي كردن نيازهاي شغلي و استانداردهاي عملكرد: از آنجايي كه توانايي مدير براي سرپرستي فيزيكي كاركنان كاهش مي يابد، برمبناي اين راهبرد سعي مي شود كه ازطريق نهادينه كردن قوانين و مقررات، شرح شغلها و استانداردهاي عملكرد دقيق، نسبت به توانايي كاركنان در انجام دادن صحيح كارها اطمينان حاصل كرد.
پ) رسمي كردن ارتباطات: اين راهبرد و راهبرد قبلي ماهيتاًً رفتارمدار هستند، درحالي كه راهبــرد نخست نتيجه مدار به حساب مي آيد. به طور مشابه با راهبرد قبلي، هرقدر كه مسافت فيزيكي ميان سرپرست و مرئوس بيشتر باشد، احتمال كمتري وجود دارد كه سرپرست به الگوهاي ارتباطي غيررسمي و طبيعي براي تبادل اطلاعات اتكا كند (KATZ & KAHN, 1978).

نكته حائزاهميت آنكه، هرچند سازمانهاي مجازي مي توانند از فناوري جهت نظارت بر كاركنان خود استفاده كنند، «نظارت» سنتي ازطريق «مشاهده» حركات كاركنان موجبات نارضايتي و تنش رواني را در آنها فـــــراهم مي آورد و لزوماً به توانايي سازمان در پاسخگويي سريع كه هدف كليدي يك شركت مجازي است منجر نخواهدشد. اين موضوع را مي توان با چگونگي نظارت والدين بر فرزندان نوجوان خود مقايسه كرد. مي توان با استفاده از فناوري هر حركت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت يا اينكه درعوض بيشتر بر ارزشهاي مشترك خانوادگي تاكيد و اعتماد كرد. به علاوه سرمايه گذاري در فناوريهاي پيشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد. مطالعات موردي در اين خصوص حاكي از آن است كه موضوع مهمتر، ايجاد يك فرهنگ و ارزشهاي مشتركي است كه بتواند تطبيق چنين فناوريهايي را با ارتباطات سازماني آسان كند (MALHOTRA,1997). درمجموع، سازمان مجازي هم به يك » كه امكان دسترسي و ارتباطات مداوم را فراهم سازد – اين هدف درحال حاضر به دليل پهناي باند محدود، خصوصاً درمورد داده هاي بصري و گرافيكي با محدوديتهايي مواجه است – وابسته است و هم به «زيرساختار فرهنگي» كه استفاده از فناوريهاي جديد را تسهيل مي كند.

اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازي روي شكل و فـــرم – پست الكترونيكي، سامانه هاي اطلاعاتي و… – يا زيرساختار تكنولوژيكي متمركز شده و كمتر به جوهره اصلي سازمان مجازي و موضوعهاي انساني مربوط با آن يا زيرساختار فرهنگي پرداخته اند. اغلب بسيار ساده است كه مسائل و مشكلاتي را كه ماهيتاً به دليل موضوعهاي انساني پيش آمده، ناشي از فنــــــاوري ناكارآمد بدانيم. اين ساده انديشي به منزله ناديده گرفتن عامل انساني در سازمان مجازي و بي توجهي به نقش رهبري در هدايت اين نوع سازمان است.

تحقيقات ميداني بسيار محدودي تا به حال درباره رابطه بين سه راهبرد كنترل مذكور با ديگر متغيرهاي سازماني، ازجمله ادراك كاركنان از عدالت سازماني، صورت گرفته است. نتايج حاصل از يك تحقيق ميداني اخير (KURLAND EGAN, 1999)، كه به منظور مطالعه رابطه بين تله كاميوتينگ و عدالت سازماني انجـــــام شده و سه راهبرد كنترل پيش گفته به عنوان متغيرهاي تعديل كننده در آن به حساب آمده اند، حاكي از آن است كه تله كاميـــوتينگ با ادراكات مربوط به عدالت رويه اي و عدالت تعاملي، رابطه مثبت داشته ليكن هيچ نوع رابطه اي بين آن و عدالت توزيعي مشاهده نشده است. براي توضيح رابطـــه مثبت بين تله كاميوتينگ و عدالت رويه اي مي توان گفت كه با استفاده از تعامل چهره به چهره يا پست الكترونيكي، سرپرستان مي توانند كاركنان را مطمئن سازند كه به اطلاعات دسترسي داشته و در فرايندهايي نقش دارند كه نتايج موردانتظار آنها را تحت تاثير قرار مي دهد.

رابطه مثبت بين عـــــــدالت تعاملي و تله كاميوتينگ را نيز مي توان اين گونه تعبير كرد كه از آنجايي كه مديران نگران اين هستند كه آيا كاركنان زماني كه ازنظر فيزيكي غايبند، وظايف خود را به درستي انجام مي دهند يا خير، تنها به آن دسته از كاركنان اجازه استفاده از تله كاميوتينگ را مي دهند كه اعتماد كافي به ايشان داشتــه باشند كه اين خود به منزله پاداشي براي اين دسته از كاركنان است (NILLES, 1994).
هيچ يك از سه راهبرد كنترل رفتار كاركنان در تحقيق پيش گفته، به شكل معني داري رابطه بين تله كاميوتينگ و ادراكات مربوط به عدالت سازماني را تعـــديل نكرده است. با اين حال، به جز راهبرد ارزيابي مبتني بر نتايج، دو راهبرد ديگر به طور مستقيم با ادراكات مربوط به عدالت سازمانــي رابطه دارند. جدول شماره 1 به طور خلاصه نتايج حاصل از اين تحقيق را نشان مي دهد.

شركت وريفون و قضيه سگ ايرلندي
امروزه در آمريكاي شمالي مجازاً غيرممكن است كه كسي بخواهد در يك رستوران غذا بخورد، يك ماشين كرايه كند و يا در هتل بماند بدون اينكه جهت استفاده ازكارت اعتباري خود، سروكارش با تجهيزات سخت افزاري و نرم افزاري يكي از پايانه هاي وريفون بيفتد. اين امر به طور فزاينده درمورد ساير نقاط جهان نيز صادق است؛ فروش اين شركت درخارج از ايالات متحده سالانه به ميزان 50 درصد افزايش مي يابد. از 1990 درآمد كل شركت تا دو برابر، به بيش از 300 ميليون دلار رسيده است.
حاتم تيابجي (HATIM TYABJI)، مديرعامل هميشه سياروريفون، بالغ بر 400 هزار مايل هوايي در هر سال جهت ملاقات با مشتريان، تشويق كاركنان و… سفر مي كند. زماني كه او در آسمان نيست مشغول كار با رايانه كيفي خود است؛ اين بدين خاطر است كه تقريباً همه كارهاي اداري در اين شركت بدون كاغذ انجام مي شود. «تيابجي» بيش از 100 نامه الكترونيكي در روز دريافت و تمام امور را ازطريق زيرساختار الكترونيكي شركت هدايت مي كند. مدل كسب و كار در شركت وريفون انعكاسي از شرح حال خود «تيابجي» است. او در بمبئي به دنيا آمده، در بيست و دوسالگي به ايالات متحده نقل مكان كرده و در اين كشور تحصيلات عالي خود را به پايان رسانده است. وي ازجملـــه مديراني است كه به شدت به ايده هاي خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتي كه به نظر او مستحق آن باشند، پروايي ندارد. چهارخصيصه معرف شركت وريفون عبارتنداز:
دسترسي جهاني: وريفون هيچ اداره مركزي ندارد و فاقد مليت مشخصي است. اين شركت يك سوم درآمد خود را، بيرون از ايالات متحده تحصيل مي كند و بيش از نيمي ازكاركنان آن در خارج از اين كشور مشغول به كار هستند.
استقلال مكاني: كاركنان وريفون، همانند مديرعامل، مقدار زيادي از وقت خود را صرف مسافرت و كار با رايانه مي كنند. يك سوم از 2500 كارمند وريفون دست كم نيمي از اوقات را به دور از دفتر خود به سر مي برند.
مديران وريفـــون نيز هر كجا كه مايل باشند زندگي مي كنند. شبكه دانش الكترونيكي: تمامي اطلاعات موردنياز شركت، به طور جاري (ONLINE) و درهمه جاي دنيا و در هر لحظه دردسترس است.
فشردگي زماني: شركت وريفون اين ويژگي را «<فرهنگ فوريت» مي نامد و آن را به مثابه شعار خود در جنگ مي پندارد. اين ويژگي امكان داشتن روزهاي كاري 24ساعته را براي اين شركت فراهم آورده است، بدون اينكه كاركنان مجبور به شب زنده داري و زحمتهايي از اين قبيل شوند.
«تيــــابجي» اظهار مي دارد: «پروژه هاي نرم افزاري ما دنباله رو خورشيد هستند». به اين مفهوم كه تجهيزات شركت در بنگلور هند كه يكي از بهترين مراكز شبكه بندي و ارتباطات است، رمزهاي ارتباطي لازم براي محصولات جديد را به وجود مي آورند. البته اين رمز بايد آزمون شود و اين كار در دالاس انجام مي گيرد. اين رمز بايد با رمز نظام كلي يكپارچه شود و اين كار غالباً در هاوايي صورت مي پذيرد كه تعداد زيادي از مهندسان سيستم در آنجا حضور دارند. در يك شركت سنتي كه تمام مهندسان در يك مكان خاص مجتمع هستند، غالب كارها بايد به صورت متوالي و سري انجام گيرد. اما درصورت پراكندگي كاركنان در نقاط مختلف جهان امكان انجام كارها به صورت موازي فراهم مي شود. بدين صورت كه كاركنان در بنگلور پيش از خواب، رمز نوشته شده را روي شبكه بار مي كنند و درهمان هنگام كاركنان در دالاس يا هاوايي مشغول كار برروي آن مي شوند و مجدداً اين كار صبح روز بعد در بنگلور پي گرفته مي شود. به ايــــن ترتيب روز كاري 24 ساعته تحقق مي يابد.

روي ديوار دفتر كار «تيابجي» ردوودسيتي (REDWOOD CITY) كاليفرنيا پوستري نصب شده كه از 12 خانه تشكيل شده و هر خانه تصويري از يك سگ شكاري ايرلندي (IRISH SETTER) را نشان مي دهد. 11 خانه اول اين سگ ايــرلندي را به گونه اي نشان مي دهد كه بي اعتنا نسبت به دستور <«بنشين» اربابش، هنوز ايستاده است. سرانجام در خانه دوازدهم اين سگ ايرلندي نشسته است و عبارت «سگ خوب» از روي پوستر قابل خواندن است.
«تيابجي» مي گويد كه اين پوستر را در ملاقاتهاي خود با كاركنانش يا در ملاقاتهايي كه ناچار است براي چندمين بار روي نقطه نظر خود پافشاري كند، به همراه مي برد و مي گويد: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داريم. ممكن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه داريد و ما را به خانه چهارم برسانيد؟»

ازنظر «تيابجي» رهبري يعني همين؛ فرايندي مداوم و بدون توقف. او از رنجش كاركنان خود پروايي ندارد؛ چرا كه معتقد است آنچه كـــه وريفون را از ديگر شركتها متمايز مي كند، آن است كه در اين شركت به آنچه گفته مي شود حتماً عمل هم مي شود. او در نامه الكترونيكي خود درمورد رهبري به صراحت اظهار مي دارد كه اگر كسي احساس مي كند كه او از قواعد و قوانين خود پيروي نمي كند، بهتر است كه روي سر او بنشيند اين يكي از قوانين شركت است كه: «آن گونه عمل كن كه من عمل مي كنم، نه آن گونه كه حرف مي زنم». و به اين ترتيب، فــــرهنگ و فلسفه وريفون تقويت مي شود و اعضا خود را ملزم مي كنند كه زندگي حرفه اي خود را مطابق با فلسفه وريفون به پيش ببرد. «تيابجي» معتقد است كه آنچه وريفون در تلاش براي توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختيار اخلاقي است؛ مفهومي كه به خوبي در زندگي سازماني درك نشده است و مردم غالباً درپي اقتدار و اختيار سنتي هستند.

هرچند كه زيرساختار الكترونيكي در وريفون به قدري مهم است كه شركت بدون آن نمي تواند وجود داشته باشد ليكن «تيابجي» معتقد است كه قدرت جلو برنده واقعي شركت، پنج درصد ناشي از فناوري و 95 درصد ناشي از روانشناسي و مسائل انساني است. فرهنگ استفاده از فناوري حداقل به اندازه خود فناوري حائزاهميت است. هركسي در وريفون اين اختيار را دارد كه صرفنظر از مقام سازماني به هركس ديگري در سازمان نامه الكترونيكي بفرستد اطلاعات در اين شركت در دسترس همگان قرار دارد و اين موضوعي است كه اغلب ســازمانها از آن هراس دارند. سعي مي شود كه حتي الامكان از پست الكترونيكي به عنوان وسيله اي براي انتقال عواطف و احساسات نيز استفاده شود. به اين ترتيب، پست الكترونيكي در اين شركت تنها يك سيستم اطلاعاتي نيست بلكه سيستمي اجتماعي است كه ارزشهاي سازماني به وسيله آن انتقال مي يابد.

از كاركنان وريفون انتظار مي رود كه حتي بيشتر از آنچه وظيفه اقتضاء مي كند تلاش كنند ليكن ارزيابي سفت و سختي براي تشخيص اينكه چه كسي آمادگي ابراز چنين تعهدي را دارد، انجام نمي گيرد. درعوض، اين باور ساده رواج دارد كه اگر مجمـــوعه اي از ارزشهاي پايه اي وجود داشته باشد و رفتار با كاركنان برمبناي ارزش واقعي آنها وعزت و احترام صورت پذيرد، شركت قادر به جذب و نگهداري اشخاص مناسب خواهدبود. در كارمنديابي و گزينش داوطلبان شركت دقت زيادي مي كند. در مصاحبه هاي استخدامي شركت سعي مي كند كه تشخيص دهد آيا داوطلب شغل با ارزشهاي سازماني رايج در وريفون سازگاري دارد يا خير. به عنوان مثال، شايد بيشتر مردم ترجيح مي دهند كه در چارچوبهاي مشخص و تعريف شده كار كنند و مثلاً هر روز ساعت 8 صبح در محل كار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترك گويند. ليكن چنين روحيه اي با فلسفه وريفون سازگار نيست. اين شركت احتياج به كاركناني دارد كه علاقه مند باشند ساعات كاري را، خود تنظيم كنند. همچنين شركت در ازاي آزادي كه به داوطلب شغل مي دهد، انتظاراتي دارد. پاسخگويي چيزي است كه درعوض اين آزادي از كاركنــــان انتظار مي رود. از آنها خواسته مي شود كه وظيفه محوله را انجام دهند؛ حضور يا عدم حضور آنها در يك دفتر كار مشخص يا وقت زيادي كه صرف ناهار مي كنند به خودي خود فاقد اهميت است. در صورتي كه اين وظيفه انجام شود، كارمند آزاد است هرآنچه كه مي خواهد بكند. تعداد زيادي از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمينان كافي برخوردار نيستند و بنابراين، نمي توانند به اين صورت كار كنند.

وضعيت سازمانهاي مجازي در ايران
كشور ما نيز از تأثير و نفود سازمان مجازي بر كنار نبوده است. مصادقي از سازمانهاي مجازي در ايران نيز قابل مشاهده است؛ هر چند كه گسترش زيادي ندارد. اگر بخشي از فعاليتهاي سازمان به بيرون سپرده مي شود، بايد ناشي از آن باشد كه سازمان اين قبيل فعاليتها را فرعي شناخته و جهت تمركز بر توانمنديهاي محوري خود، آنها را به بيرون از سازمان سپرده است. اگر اداره مجازي و تله كاميوتينگ انتخاب مي شود بايد ثمره خـــود را در انعطاف پذيري بيشتر سازمان،بهره وري بيشتر كاركنان،كاهش هزينه ها و نظاير آن نشان دهد، ليكن به نظر مي رسد كه دست كم در مورد بعضي از اين موارد چنين ملاحظاتي صورت نگرفته است. در حركت به سوي مجازي شدن بايد توجه داشت كه سازمان مجازي گل بـــــي خاري نيست كه براي هر شرايطي مناسب باشد.در اين خصوص مزايا ومعايب بايد در كنارهم مورد توجه قرار گيرد. با توجه به اينكه يكي از علل وجودي سازمان مجازي، ضرورت خلاقيت و نو آوري است،به نظر يكي از محققان اين مقوله،تنها در صورتي كــــــه نو آوريهاي مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نيرو و توانمندي لازم براي اين امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازي توصيه مي شود (الواني، 1377). بايد توجه داشت
كه سازمانهاي مجازي موفق سازمانهايي بوده اند كه از ارزشهاي مشترك قوي بين اعضاي خود برخوردار بوده و از اين فرهنگ به عنوان سازوكاري براي كنترل سود جسته اند. كاركنان يك سازمان مجازي علاوه بر اشتراك در ارزشهاي سازمان، بايد ويژگيهاي ديگري نيز داشته باشند. آنها بايد اشخاصي مسئوليت پذير، طالب استقلال در كار، خلاق، نوآور و آشنا به فناوري اطلاعات بوده و به طور خلاصه از بلوغ كافي برخوردار باشند. در حركت به سوي مجازي شدن همچنين بايد توجه داشت كه اتكاي صرف به فناوري – حتي اگر بسيار پيشرفته باشد – به هيچ وجه كارساز نخواهد بود مگر – اينكه اين زيرساختار تكنولوژيكي درون يك ساختار فرهنگي مناسب مستقر شده و به كارگرفته شود.

موضوع دانشگاه مجازي نيز مدتي است كه موردتوجه واقع شده و مقامات مسئول اظهار داشته اند كه از سال 1381 دست كم بعضي از دروس دانشگاهي ازطريق سرويس هاي الكترونيكي ارائه خواهدشد. ايده اوليه اين نوع دانشگاه تحت عنوان دانشگاه باز به وسيله انگليسي ها مطرح شد و آمريكا اولين كشوري بود كه اين نوع دانشگاه را تاسيس كرد. بسياري از مزاياي عام سازمانهاي مجازي براي دانشگاههاي مجازي نيز پيش بيني مي شود؛ نظيـــر رهايي از قيد زمان و مكان، كاهش هزينه هاي مربوط به ايجاد مجتمع هاي دانشگاهي، كمتر شدن ترافيك شهري و غيره. اين مزايا درعمل نيز ممكن است حاصل شوند. ليكن نكته حائزاهميت اين است كه هزينه هاي تاسيس اين نوع دانشگاه را نيز به حساب آوريم. دانشجوي چنين دانشگاهي بايد فردي مطلع از فناوري رايانه، بالغ، خودانگيخته و پذيراي تفكر انتقادي باشد. به علاوه نبايد فراموش كرد كه دانشگاه مجازي قسمت زيادي از روابط اجتماعي دانشجو را به منزل محدود مي كند و عدم مشاهده چهره به چهره اشخاص به انزواي اجتماعي دانشجو خواهد انجاميد.

درمورد تحقيقات مربوط به سازمانهاي مجازي و بررسي روابط متغيرهاي مربوط به آن نيز متاسفانه بايد گفت كه تحقيق قابل توجهي صورت نگرفته است و حتي معدود مقالاتي هم كه به زبان فارسي در اين مورد به چاپ رسيده غالباً به طرح موضوع و تعريف مفاهيم اكتفا كرده اند. نتيجه گيري
هرچند سه راهبرد عمده براي كنترل و نظارت در سازمانهاي مجازي ارائه گرديده، اين سوال همچنان بي پــــاسخ مانده است كه كدام يك از اين راهبردها براي كدام موقعيت خاص مناسبتر است. باتوجه به اينكه اين راهبردها را مي توان در دو طبقه كلي نتيجه مدار و رفتارمــدار طبقه بندي كرد، تئوري عامليت مي تواند ابزار مناسبي براي پاسخ به اين سوال باشد. به اين معني كه اگر نتايج قابل سنجش باشد (EISENHARDT, 1985) مي توان به كنترل مبتني بر ارزيابي نتايج (كنترل ستاده ها) اتكا نمود. در اين وضعيت از كاركنان انتظار مي رود كه باتوجه به اقتضاء نياز در شرايط متفاوت، خود به اخذ تصميم و قضاوت بپردازند. با افزايش مسئوليت كاركنان، چنين سازمانهايي متوجـــه توسعه توانايي قضاوت اين كاركنان مي شوند. به عنوان مثال، برخي شركتها همچون نورداستروم (NORDSTROM) از اين سياست پيروي مي كنند: <«بهترين قضاوت خود را تحت هر شرايطي به كار گيريد». به اين ترتيب مسئوليت مديريت منابع انساني و سرپرستان عبارت از اين خواهدبود كه «قضاوت خوب» را تعريف و معنا كنند. تفويض اختيار به كاركنان در سازمانهاي مجازي تاحدي امري ناگزير است؛ باتوجه به نيازهاي محيط متغير كنوني، امكان دارد كه مديران در بهترين وضعيت جهت مواجهه با تغييرات سريع قرار نداشته باشند و به اين ترتيب اگر سازمان مجازي توانايي پاسخگويي سريع به تغييرات محيطي را به عنوان هدف كليدي وجهه همت قرار داده است، ناچار است تصميم گيري در اين موارد را به كاركنان خود واگذار نمايد. ليكن تفويض اختيار و تصميم گيري به كاركنان مشكلاتي را به همراه مي آورد كه ازجمله سلزنيك (SELZNICK, 1949) تحت عنوان » و «سليقه و صلاحديد مديريتي يا اداري» از آن نام مي برد. به اين معنا كه عدم وجود تعاريف مشخص و قطعي درمورد عباراتي چون «قضاوت خوب» ضمن اعطاي اختيار به كاركنان، مجال اعمال سليقه براي كاركنان را درخصوص تعبير و تفسير اين عبارات برمبناي ديدگاههاي شخصي خود و تصميم هايي كه براساس اين تعبير و تفسيرها اخذ مي كنند، فراهم مي آورد. اين موضوع، پيچيدگي و دشواري مسئوليت مديريت سازمان مجازي را در تعريف عملياتي «قضاوت خوب» نشان مي دهد.
اما اگر ابهام در نتيجه وجود داشته باشد و وظايف قابل برنامه ريزي باشند مي توان به راهبردهاي رفتارمدار كنترل متكي شد؛ خصوصاً اينكه نتيجه تحقيق پيشگفته مؤيد آن است كه راهبردهاي رفتارمدار كنترل در سازمانهاي مجازي، رابطه اي مثبت با ادراكات كاركنان از عدالت سازماني دارند.

ويليام جي.اوچي (OUCHI, 1981) سازمانها را در سه طبقه بوروكراسي ها&، بازارها و قبيله ها تقسيم بندي كرده است. برمبناي طبقه بندي او، قبيله ها سازمانهايي هستند كه تمامي اعضاي آن در ارزشهاي مشتركي سهيمند و اين ارزشها فرهنگ اين نوع از سازمانها را شكل مي دهد. بنابراين، تاكيد سازمانهاي مجازي همچون وريفون، بر سهيم بودن اعضا در فلسفه سازمان از طريق فرهنگ و ارزشهاي مشترك، به منظور كنترل سازمان را، مي توان به تعبير «اوچي» «كنترل قبيله اي» خواند. به اين صورت كه مديريت كانال هاي ارتباطي را باز مي گذارد تا امكان تبادل موضوعهاي مربوط به ارزشها را در ميان اعضاي سازمان فراهم آورده و اميدوار باشد كه اين ارزشها به حد كافي قوي باشد كه نياز سازمان به نظارت مداوم در معني سنتي آن را ارضاء كند. موضوع كليدي در سازمانهاي مجازي مربوط به آخرين فناوريهاي اطلاعاتي نيست، مگر اينكه چنين فناوريهايي درون يك فرهنگ مبتني بر مشاركت در اطلاعات، ارتباطات و اعتماد مورد استفاده قرار گيرند.

باتوجه به اينكه ارزشها، اعتقادات نسبتاً پايا و ماندگاري هستند، بنابراين، نامحتمل است كه سازماني بتواند ارزشهاي اعضايش را تغيير دهد. در اين صورت، بهترين راه براي اينكه فرهنگ سازماني ارزشهايي را دربرگيرد كه از راهبرد آن سازمان پشتيباني مي كنند، استخدام افرادي است كه از پيش داراي آن ارزشها باشند. اين كار مي تواند ازطريق يك رويه گزينش كه مفهوم تطبيق فرد – سازمان (PERSON-ORGANIZATION (P-O) FIT) را لحاظ مي كند، بدست آيد (CABRERA & BONACHE, 1999). تطبيق فرد – سازمان به سازگاري بين مستخدمان و سازماني اشاره دارد كه آنها در آن كار مي كنند (KRISTOF, 1996). اين سازگاري اغلب درقالب تجانس بين ارزشهاي فردي و سازماني اندازه گيري مي شود (CHATMAN, 1991). بنابراين&، يك سازمان مجازي در گزينش خود بايد بسيار دقيق عمل كند و علاوه بر لحاظ كردن تطبيق فرد با شغل خصوصاً تطبيق فرد با سازمان را موردتوجه قرار دهد.

منابع و ماخذ
1 – الواني، سيدمهدي، (پاييز و زمستان 1377)، «سازمان مجازي»، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 41 و 42.
2 – رحمان سرشت، حسين، (تابستان 1377)، «مروري بر نظريه نهادينگي ساختار سازماني «سلزنيك»، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 40.
3 – (1377)، «تئــوريهاي سازمان و مديريت، از نوين گرايي تا پسانوين گرايي»، تهران: موسسه انتشاراتي فرهنگي فن و هنر.
4 – صفايي، حميد، (بهمن 1378)، «سازمان مجازي با تاكيد بر وضعيت روابط عمومي»، تدبير، شماره 100.
5 – مجدم، منصور، (آذر 1378)، «سازمان مجازي چيست؟»، تدبير، شماره 98.

6 – ALVI, S.AND D. MCINTYRE, (1993), “THE OPEN – COLLAR WORKER”, CANADIAN BUSINESS REVIEW, (SPRING).
7 – BARRY, D. AND M. ELMES, (1997), “STRATEGY RETOLD”. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL.22.
8 – CABRERA. E.F. AND J. BONACHE, (1999), “AN EXPERT HR SYSTEM FOR ALIGNING ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGY”, HUMAN RESOURCE PLANNING, VOL.22(1).

9 – CHATMAN, J.(1991). “MATCHING PEOPLE AND ORGANIZATIONS: SELECTION AND SOCIALIZATION IN PUBLIC ACCOUNTING FIRMS”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL.36.
10 – DAVENPORT, T.H. AND K. PEARLSON, (1998), “TWO CHEERS FOR THE VIRTUAL OFFICE”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, (SUMMER).
11 – EGAN, B. (NATIONAL MOBILITY PROJECT EXECUTIVE FOR IBM), (1997), “FEASIBILITY AND COST BENEFIT ANALYSIS”, PRESENTATION AT THE INTERNATIONAL TELEWORK ASSOCIATION ANNUAL INTERNATIONAL CONFERENCE. CRYSTAL CITY, VA.
12 – EISENHARDT, K, (1985), “CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES”, MANAGEMENT SCIENCE, VOL. 31.
13 – KATZ, D. AND R.L.KAHN, (1978), “THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS”, NEW YORK: JOHN WILEY.
14 – KRISTOF, A, (1996), “PERSON – ORGANIZATION FIT: AN INTEGRATIVE REVIEW OF ITS CONCEPTUALIZATIONS, MEASUREMENT, AND IMPLICATIONS”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.49.
15 – KURLAND, N.B. AND T.D. EGAN, (1999), “TELECOMMUTING: JUSTICE AND CONTROL IN THE VIRTUAL ORGANIZATION”, ORGANIZATION SCIENCE, VOL.10(4).
16 – MALHOTRA, Y. (1997), “VIRTUAL CORPORATIONS, HUMAN ISSUES AND INFORMATION TECHNOLOGY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.51.
17 – MILES, R. AND C. SNOW, (1978), “ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS”, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
18 – MOKHTARIAN, P.L. AND I.SALOMON, (1997). “MODELING THE DESIRE TO TELECOMMUTING: THE IMPORTANCE OF ATTITUDINAL FACTORS IN BEHAVIORAL MODELS” TRANSPORTATION RES. VOL.31 (1).
19 – NILLES, J.M. (1994), “MAKING TELECOMMUTING HAPPEN”, NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD.
20 – OLSON, M.H., (1982), “NEW INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL CULTURE”, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS QUARTERLY (DECEMBER).
21 – OUCHI, W. (1981), “THEORY Z: HOW AMERICAN BUSINESS CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE”, READING, MA: ADDISON – WESLEY.
22 – SELZNICK, P. (1949), “TV. A. AND THE GRASS – ROOTS”,, BERKELEY, CA. UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS.
23 – TAYLOR, W.C. (1995), “AT VERIFONE IT’S A DOG’S LIFE (AND THEY LOVE IT!)”. FAST COMPANY, (NOVEMER).
24 – WEBER, M. (1978), “ECONOMY AND SOCIETY”., UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS, BERKELEY, CA.

*تدبير