نقش راهبر در اثربخشی مطالعات مهندسی ارزش

نویسنده: غلامرضا درگی

براي هدايت مطالعات مهندسي ارزش تيم نياز به يک راهبر دارد

چکيده:
کمک گرفتن از مشاوران مهندسي ارزش براي آموزش و اجراي مطالعات مهندسي ارزش مي تواند براي جاري شدن اين فرهنگ و گسترش اين رويکرد در تمام شرکت ها مفيد باشد. اما بايد اذعان کرد که استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازماني براي استمرار مطالعات ارزش در شرکتها از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. همچنين يکي از نکات مهم براي موفقيت تيم مهندسي ارزش، تجربه و مهارت کساني است که بايد مطالعات ارزش را راهبري نمايند. راهبر تيم که نقش کليدي در موفقيت تيم دارد، بايد داراي قدرت رهبري، مهارت ارتباطي و تجربه کاري مفيد باشد. قدرت و تاثير رهبري مانند موارد مشابه در ساير کارها، برکسي پوشيده نيست. در اين مقاله ابتدا به خصائص و ويژگيهاي راهبر تيم مهندسي ارزش پرداخته و سپس از طريق مقايسه فرآيند تربيت مربي توسط انجمنهاي مهندسي ارزش، فرآيند تربيت راهبر براي شرکت ايران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسي ارزش پيشنهاد شده است.

کليدواژگان:
مهندسي ارزش، راهبر، تربيت راهبران، تسهيل‌گر، ايران خودرو

 مقدمه
براي هدايت مطالعات مهندسي ارزش تيم نياز به يک راهبر1 دارد، راهبر تيم مطالعات مهندسي ارزش بعنوان يکي از ارکان اصلي اين تيم هميشه بايد براي ايفاي نقش معلمي و تسهيل‌گري خود جهت بهبود بخشيدن به آموزشها و استفاده از تجربيات اعضاي تيم آماده باشد. هر فاز از برنامه کار مهندسي ارزش فرصتهايي را براي آموزش و هدايت اعضاي تيم براي حصول حداکثر مشارکت اعضا و افزايش کارايي تيم فراهم مي‌آورد (امامي و عابدي 1384). بنابراين موفقيت مطالعات ارزش بستگي به ايفاي نقش معلمي و تسهيل‌گري بطور همزمان توسط راهبر تيم دارد. لازمه اين امر آشنايي کامل با متدولوژي ارزش و رهبري و هدايت تيم براي رسيدن به نتايج مورد نظر است. بهترين روش و سبک رهبري در تيم مهندسي ارزش حرکت از سمت و سوي گفتار‌گرايي به سمت کردارگرايي است. همانطور که در شکل شماره (1) مشاهده مي‌شود اساسا پنج نوع رهبري براي فعاليتهاي تيمي وجود دارد که در اختصاص زمان و مؤثر بودن متفاوت هستند (قلي‌پور و بيرقي 1382). در مهندسي ارزش رهبري تيم از نوع «همراهي» يا ملحق شدن است. اين نوع رهبري زمان بيشتري به خود اختصاص مي‌دهد ولي مؤثر بودن راه حل، حالت بهينه به خود مي‌گيرد2.حضور افراد از رشته‌ها و تخصصهاي گوناگون و تقابل و تحريک انديشه‌ها از زواياي مختلف زمينه ساز جامع‌نگري و ديد سيستمي خواهد شد. همچنين موجب همکوشي برتر و خلاقيتي بهتر و کارآمدتر مي‌گردد و ارتباطات بين رشته‌هاي مختلف که با يک پروژه سرو کاردارند تقويت مي‌شود که خود عامل مهمي در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است که همکاري تنگاتنگ اعضاي تيم قدرتي خارق العاده به دست مي‌دهد. افراد مجرب در رشته هاي تخصصي نکات ريزي را مي‌دانند که هماهنگي و تطبيق آن با جنبه هاي متعدد طرح در حالت معمولي ضعيف است ولي در تيم مهندسي ارزش بسيار پررنگ است.در اين مقاله ضمن بررسي ويژگيهاي راهبران تيم مهندسي ارزش به استانداردهاي ملي و بين‌المللي موجود در خصوص تربيت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه کاري مطالعات مهندسي ارزش، آموزشهاي مورد نياز براي پرورش رهبران پروژه‌هاي مهندسي ارزش پيشنهاد گرديده است.
2- ويژگيها و توانمنديهاي راهبران مهندسي ارزش

2-1- ويژگيهاي عمومي و تخصصي
در منابع مختلف عمده‌ترين ويژگي راهبران تيم مهندسي ارزش بصورت زير ذکر شده است (قلي‌پور و بيرقي 1382؛ رابينز 1384؛ هلر 1381؛ جبل عاملي و صادقي 1380):

2-1-1- عمومي
توانايي برقراري مهارتهاي ارتباطي با اعضاي تيم
برخورداري از مهارت رهبري تيم
اتکا به نفس در مديريت
برخورداري از ويژگي فره‌مندي3  (از نظر ظاهري، مقبوليت عمومي و …)
برخورداري از هوش عاطفي (خودآگاهي، خودکنترلي، انگيزش، احساس همدلي و مهارت اجتماعي)

2-1-2- تخصصي
برخورداري از دانش فني
آشنايي به فرآيند توليد
متخصص مهندسي ارزش
جديت و توانايي برنامه‌ريزي و هدايت فعاليتها

2-1-3- ساير
شايستگي در فعاليت آموزشي
خلاق، انگيزه دهنده و مشوق و ظريف بين
شناخته شده به عنوان رهبر در فرآيند مهندسي ارزش
توانايي جاري کردن فرآيند تيمي

جديت در کارها

3- وظايف و مسئوليت‌هاي اساسي راهبران تيم مهندسي ارزش

3-1- وظايف و مسئوليت‌هاي عمومي

رهبر تيم اساسي‌ترين نقش را براي موفقيت تيم دارد که بايد از نظام مهندسي ارزش آگاه بوده و به لحاظ فني بر فرآيند آن اشراف داشته باشد عمده‌ترين وظايف و مسئوليت‌هاي راهبران فرآيند مطالعه مهندسي ارزش به قرار زير است (قلي‌پور و بيرقي 1382):

هماهنگ کردن تمام جنبه‌هاي مطالعه با سازمان متبوع و ساير طرفهاي مطالعه مذکور

انتخاب نهايي اعضاي تيم براي مطالعه

مديريت انجام مطالعه

جمع‌آوري و سازماندهي موضوعات قبل از هرمطالعه

آماده سازي گزارشهاي مورد نياز و ارائه نتايج

کمک براي ارزيابي پيشنهادهاي مهندسي ارزش و بکارگيري نتايج حاصل از آن

در تمامي حالات رهبر تيم بايد مثبت‌گرايي و اعتماد به نفس را در تيم تقويت کند و مسئول انجام فعاليتهاي ياد شده باشد.

3-2- وظايف و مسئوليت‌هاي تنش زدايي در تيمها

عمده‌ترين مسئوليت راهبر تيم زماني اغاز مي‌گردد که مهارتهاي مورد نياز را بموقع و همزمان4  به تيم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژي مهندسي ارزش هدايت نمايد، لکن عملکرد وي در قبال تيم هنگامي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي‌گيرد که بتواند بر تنشها و تضادهاي بعضا غيرخلاقانه بين اعضاي مختلف تيم فائق آمده و نگرشها را به سمت و سوي بروز خلاقيت سوق دهد. بديهي است در غير اينصورت بدون يک تسهيل‌گر تلاش براي جلسات تيمي مي‌تواند منجر به مسئوليت‌گريزي و انتقال هزينه‌ها به ساير بخشها گردد و باعث مي‌شود اعضاء از همکاري و همياري و خلاقيت مشترک باز بمانند. اما يک تسهيل‌گر مهندسي ارزش مي تواند اين امر را ميسر سازد (بارلو 1999).بي گمان تنش در محيط کار اجتناب ناپذير است. اکثر اختلاف ها از ابتدا شديد و بزرگ نبوده ولي اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ مي شوند (صابر 1384).رهبران مجبور هستند قبل از اينکه موقعيت را درک کنند، راه درست را انتخاب کنند و در اين راه بايد آماده موارد و شرايط باشند که هنوز تصور نشده است (صابر 1384). رهبران بايستي خود را براي رويارويي با وضعيت هاي ناخوشايند آماده نمايند.بمنظور درک انعطاف‌پذيري تسهيل‌گران کارآمد، تنش‌هاي شش‌گانه در فعاليتهاي تيمي که هر يک در يک مقياس چند سطحي در نوسان بوده و رفتار تسهيل‌گر سبب خواهد شد تا با تقويت و يا کاهش تاثيراتشان بر روي توانمندي و هدف تيم تاثير سوء نداشته و تحت کنترل باشد، ارائه گرديده است. حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه‌هايي از شيوه‌هاي برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در اين خصوص پرداخته شده است:

ساختار و قوانين

با تشريح جزئيات قوانين فعاليت آغاز کنيد. بر ميزان اهميت انجام اين قوانين تاکيد نماييد. يک کپي از قوانين به هريک از اعضا بدهيد. و به کرات به اين قوانين رجوع کنيد. تصديق کنيد که در ابتدا اعضا گيج خواهند شد. به انها اطمينان دهيد که لازم نيست صددرصد مطيع قانون باشند. تمام قوانين را در ابتدا نگوئيد. فقط قوانين را زماني بگوئيد که مورد نياز باشند.

سرعت انجام کارها

فعاليت را بيدرنگ آغاز کنيد و با سرعت انجام دهيد. محدوديتهاي زماني حد واسط را اعلان نماييد و آنها را در نظر بگيريد. حداقل زمان انجام فعاليت را اعلام کنيد. اگر يکي از اعضا ي تيم يا يک تيم قبل از اتمام زمان مورد نظر کارش را به اتمام برساند، براي مرور و تجديد نظر روي آن تاکيد و پافشاري نماييد. يک قانون کنترل کيفيت را که تيم يا اعضاي تيم را بخاطر محصولات يا افکار بدردنخور بازخواست مي نمايد ، معرفي نماييد.

درجه اهميت انجام کارها

از يک سيستم امتياز دهي بمنظور پاداش دهي به عملکرد مؤثر استفاده کنيد. بطور مقطعي امتيازات فردي و تيمي را مقايسه و اعلام کنيد. به تيم برنده يک هديه گرانبها پاداش دهيد.

کنترل

ناسازگاري و تضاد بين اعضاي تيم را کاهش داده و ناسازگاري بين اعضاي تيم و محدوديت هاي خارجي (مثل زمان، محدوديتها) را افزايش دهيد. از معيارهاي چندگانه براي تعيين برنده‌ها استفاده کنيد. براي افراد و تيم ها در موارد سرعت، کيفيت، اثربخشي، جريان پذيري، خلاقيت، نوگرايي و ديگر فاکتورهاي اين چنيني پاداشي در نظر بگيريد. براي پيشبرد فعاليتها مطابق رويه کاري به افراد جايزه دهيد. گاهي اوقات رويه را متوقف کنيد و فرآيند را چک نمائيد. به اعضا اجازه دهيد تا با ارائه پيشنهاداتي که براي تغيير رويه مي دهند موجب جالب تر شدن آن گردند.

تمرکز

از يک سيستم امتيازدهي براي پاداش دادن به عملکرد مؤثر فردي و تيمي استفاده کنيد. فعاليت را متوقف نموده و در مورد نتايج مطلوب بحث کنيد. کميته اي مسئول از اعضا براي پيگيري و رسيدن به نتايج فعاليت داشته باشيد.

تأثير متقابل

چنانچه اعضا در سطوح مختلفي از مهارت  و دانش باشند، آنها را به تيم هايي با توانمندي تقريبا” يکساني تقسيم بندي کنيد. با دادن اطلاعات و مسئوليت هاي بيشتر به افراد کم رو و خجالتي آنها را تشويق نماييد.اعضاي برجسته را شناسايي نماييد و به آنان مسئوليتهاي بيشتري دهيد (براي مثال براي حفظ امتيازات و ياداشت‌برداري) تا بتوانيد انرژيهاي اضافي آنان را کاناليزه نماييد. براي اطمينان از برآورده شدن نيازمنديهاي افراد، به تيم اجازه دهيد که کنترلهاي فرايند دوره‌اي را هدايت نمايد.

4- يک مدل روش کاري براي تسهيلگري مؤثر

گام اول:  شناسايي اولويت ها

تسهيل‌گر انعطاف پذير بودن بمعني نداشتن (معيارهايي) براي اولويت بندي نمي باشد بلکه شما بايستي از اين اولويت ها آگاه باشيد و آنها را تحت کنترل نگه داريد. براي مثال من يک ساختار داراي انعطاف، حرکت سريع، همکاري متقابل، نتيجه محور، ارتباط فردي و کنترل خارجي را ترجيح مي‌دهم. (در واقع) آگاهي از تعصب هاي خود و چگونگي اثر بخشي آنها در بر آورده شدن نيازهاي تيم مهم مي باشد. بهترين شيوه براي شناسايي تعصباتي که داريد، بياد آوري تجارب تيمهاي کوچکي مي‌باشد که احساسات خيلي مثبت يا خيلي منفي درباره آنها داشته ايد و تجزيه و تحليل فاکتورهايي است که در آن احساسات موثر بوده‌اند. شما همچنين ممکن است که با همکاران و اعضاي تيم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتي که دارند به گفتگو بنشينيد. درصورت ضرورت پس از آگاهي، آنها را به ذهن خود بسپاريد.

گام دوم: اولويت هاي اعضا را شناسايي نماييد

قبل از برنامه‌ريزي يک تيم کاري کوچک، شما نيازمند به جمع‌آوري اطلاعاتي در رابطه با اولويتهاي احتمالي ذينفعان بهمراه شش حيطه تنش‌زا مي‌باشيد. بهترين منبع اطلاعات يک نمونه گويا از تيم مي باشد. بهترين استراتژي براي جمع‌آوري اطلاعات، مصاحبه با شرکت‌کنندگان با استفاده از مقياسهاي رفتاري ارايه شده از قبل مي‌باشد. بمنظور برآورد اطلاعاتتان، شما ممکن است بخواهيد که با ساير تسهيل‌گرها، مشاوران و آموزش دهندگاني که با تيم آشنا هستند صحبت نماييد.

گام سوم : فعاليتهاي تيم کاري کوچک را متناسب با اولويت هاي ذينفعان/شرکت کنندگان  طراحي يا اصلاح کنيد

اينکه آيا شما يک کار شبيه‌سازي جديدي را طراحي مي‌کنيد و يا از نوع موجود آن استفاده مي‌کنيد، باعث درک بيشتر شما از اولويتهاي ذينفعان در فعاليتها مي‌شود. کار با دقت در مراحل مورد نظر و پيروي از قوانين فعاليتها باعث مي‌گردد که با هر تنشي (مجددا”) ظاهر شوند. براي مثال اگر چندين قانون پيچيده که سفت و سخت مي‌باشند وجود داشته باشد، فعاليتها توسط اغلب ذينفعان خيلي خشک و سخت تلقي خواهد شد، مگر اينکه اولويت آنها براي بالاترين درجه ساختار باشد. هنگامي که شما نواحي بحران را در يک سطح يا در سطح ديگر شناسايي کرديد، از تاکتيکهاي مناسب براي ايجاد سازگاري استفاده کنيد. در طول اين مرحله شما ممکن است بخواهيد با چند نفر از ذينفعان تيم و يا با همکاران کارآزموده کار کنيد تا (بتوانيد) از سازگاري مناسب  طرح‌تان اطمينان حاصل نماييد.

گام چهارم: تيم کاري را هدايت کنيد

با تعديل اوليه مناسب، شما فعاليت را با اطمينان آغاز کنيد. در مورد اعمال تنظيمات بعدي در اين مرحله نگران نباشيد.  يک مرور از فرآيند و محصولات مورد انتظار براي تيم ارائه دهيد.

گام پنجم: اصلاحات را از ابتدا آغاز نماييد

همانطور که ذينفعان شما فعاليت مي‌کنند، دائما” سطوح مختلف تنشها را مانيتور نمائيد. اگر شش تنش در سطوح بهينه‌سازي قرار داشته باشند در مقابل جريان فعاليتها قرار نگيريد. بهر صورت يک چنين چيزي بعنوان فعاليت تيم کوچک، کامل وجود نخواهد داشت. احتمالا” بعضي از تنشها گاهي اوقات زياد مي شوند/ پررنگ مي شوند. در اين شرايط لحظه‌اي تامل فرماييد تا ببينيد که آيا تيم مورد نظر انطباق/سازگاري لازم را به انجام مي‌رساند. اغلب تيمها، بويژه تيمهاي مجرب، سيستمي براي کاهش تنش ها يشان طراحي مي‌کنند. در تيمهاي بي تجربه شما ممکن است که براي ايجاد سازگاريهاي مناسب مجبور به دخالت باشيد. اين را تا جاييکه ممکن است با سرعت و جذابيت هر چه تمامتر انجام دهيد. در صورت نياز تيم مورد نظر و تنظيمات کار شبيه‌سازي را کنترل نماييد.

گام ششم: از تيم اطلاعات کسب کنيد

حتي پس از انجام کامل فعاليت ها، شما بايد هنوز مرحله بحراني و حساسي را پشت سر بگذرانيد. فورا” با تمامي اعضا و سپس با چند نفر از اعضاي منتخب جهت جمع‌آوري اطلاعات در مورد درک و برداشت اشان از سطوح مختلف تنش، جلسه پرسش و پاسخ برگزار نماييد. اين مي‌تواند در ظرف چند دقيقه با پرسش از ذينفعان بر اساس مقياس ارزيابي نظير ”چه وقتي شما احساس کرديد که فعاليت مورد نظر قويا سازمان يافته بود؟” يا “چه وقتي احساس کرديد که تسهيل گران در کار شما وقفه ايجاد نموده اند؟” واکنشهاي ذينفعان را ياداشت نماييد و از آنها براي تعادل همان فعاليتها با تيمهاي آينده و يا فعاليتهايي با همان تيم قبلي استفاده نماييد.

فعاليتهاي اثر بخش يک تيم بستگي بسيار زيادي به انعطاف‌پذيري تسهيل‌گر مربوطه دارد. اينکه شما يک تازه وارد يا با تجربه‌ايد، مي‌توانيد اثربخشي خويش را با مورد توجه قراردادن و تنظيم ساختار، سرعت حرکت، تعامل دو طرفه، تمرکز، ارتباط و کنترل فعاليتهاي تيم تان بهبود بخشيد.اولين مرحله در شفاف‌سازي تنشها، دوري کردن از افراط است. از سوي ديگر ممکن است از فنون مختلف براي کاهش يا افزايش عناصر  در هر بحران استفاده کنيد. وضعيتهاي 1 و 5 در شيوه امتياز‌دهي مقايسه‌اي نشان داده شده در شکل بيانگر اين موضوع است.حال با توجه به طيف گسترده تنشهاي موجود بهتر است تسهيل‌گران جهت هدايت فعاليتهاي تيم با بهره‌گيري از مدل اقتضايي راهبري تيم در مواجه با انواع تنش از روش کاري تسهيلگران موثر نيز استفاده نمايند.

 5- نتيجه‌گيري

از نکات مهم موفقيت تيمهاي مهندسي ارزش، تجربه و مهارت کساني است که بايد مطالعات ارزش را راهبري نمايند. راهبران تيمها در مطالعات مهندسي ارزش همواره از نقش کليدي در موفقيت تيمها برخوردار بوده‌اند. مهارتها و مسئوليتهاي برشمرده شده در خصوص تربيت راهبران در متن مقاله از جنبه‌هاي مختلف مورد بررسي قرا گرفته است. ماداميکه راهبران داراي قدرت رهبري، مهارت ارتباطي و تجربه کاري مفيد باشند نيز با تنشهايي شش گانه‌اي مواجه خواهند بود که بسته به شرايط و مقتضايات زماني مي‌بايست از الگويي مناسبي براي هدايت و راهبري تيمها پيروي نمايند. همچنين از راهبران تيمها انتظار مي‌رود به اعضاي تيم به عنوان منبع و مخزن اطلاعات و خلاقيت توجه نموده و به جاي استفاده از دستورهاي آمرانه، کارکنان را به مشارکت صادقانه دعوت کرده و از مراقبتهاي سخت‌گيرانه، به شيوه آزاد گذاشتن عالمانه روي آورند (صابر 1384).اين مقاله در ابتدا ضمن برشمردن خصائص و ويژگيهاي راهبر تيم مهندسي ارزش فرايند تربيت راهبران را در چند انجمن شاخص مورد بررسي قرار داده و سپس الگوي مناسب تربيت راهبران را پيشنهاد نموده است. در نتيجه مي‌توان اذعان نمود آنچه که مهم است اين است که دانستن اين تکنيکها و روشها باعث نمي‌گردد که شما يک تسهيل‌گر مؤثر باشيد، شما نياز داريد بدانيد چه وقت و چگونه از آن استفاده کنيد.

منابع و مراجع:

1- انجمن مهندسي ارزش وزارت راه و ترابري جمهوري اسلامي ايران. 1384.

2- امامي، کامران و عابدي، فتانه. 1384. رسالت آموزشي راهبر تيم مهندسي ارزش. اولين همايش مهندسي ارزش در حمل و نقل کشور.

3- جبل عاملي، محمد سعيد و صادقي، ابراهيم. 1380. روش بکارگيري مهندسي ارزش. بهران: فرا.

4- رابينز، استيفن پي.1384. رفتار سازماني. ترجمه اعرابي و پارسائيان. تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي.

5- صابر، داود. 1384. تصوير روي آب: نگاهي به ره توشه و شايستگي مديريتي. تهران: مؤلف.

6- قلي پور، يعقوب و بيرقي، حميد. 1382. مباني مهندسي ارزش. تهران: ترمه.

7- هلر، رابرت. 1381. مديريت گروه ها. ترجمه علي ميرزايي. تهران: سارگل.

8- Barlow, Christopher M. 1999. What is the Value Engineering. Illinois.

9- Effective Facilitation Workshop, PfCE Educational Technology in Schools Project

10- The Six Tensions In Group Activities, PfCE Education Technology In School Project

11- Secrets of Successful Facilitator, The Thiagi Group, 2003

12- SAVE International, 2005

13- The Institute of Value Management, 2005

14- Society of Japanese Value Engineering, 2005

پي‌نوشت‌ها

1. facilitator
2. تحقيقات گوناگون مؤيد اين است که رفتار مشترک و ثابتي در به نتيجه رسيدن مطالعات مهندسي ارزش در تسهيل‌گران وجود نداشته است، همچنين يک تسهيل‌گر گاهي اوقات رفتار متفاوتي با يک گروه کاري با فعاليت يکسان در دو زمان متفاوت دارد. از عمده‌ترين توافقات صورت پذيرفته بر روي رفتار تسهيل‌گران مي‌توان به اين موارد اشاره نمود. تسهيل‌گران مؤثر انعطاف پذير مي‌باشند. آنها فعاليتهاي تيم را قبل و بعد ازفعاليتشان اصلاح مي کنند. تسهيل‌گران مؤثر سازگار هستند. آنها فعاليتهاي تيم را در طول شش مرحله حساس و بحراني اصلاح مي‌نمايند. تسهيل‌گران مؤثر پيشتاز مي‌باشند. قبل از اينکه تيم فعاليتش را آغاز نمايد آنها بر اساس شخصيت افراد و هدف فعاليت، تيم را سازماندهي مي‌نمايند. تسهيل‌گران مؤثر پاسخگو مي‌باشند. آنها اصلاحات لازم را در طول فعاليت تيم کاري بمنظور فعاليت در محدوده قابل قبول انجام مي‌دهند. تسهيل‌گران مؤثر بهبود پذير مي‌باشند آنها پذيراي هر اتفاق با ارزشي که در راستاي فعاليت تيم کاري باشد، هستند.
3. Carismatic
4. JUST IN TIME