نوآوری ناپیوسته در سازمانهای پیشرو

نوآوری پیوسته
دامنه نوآوری پیوسته را می‌توان به شکل دایره‌ای بسته تصور کرد که حاوی دانش کنونی تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان در بازار و یا در زمینه‌ای ویژه باشد. نوآوری پیوسته در چارچوب دنیای شناخته شده صورت می‌گیرد. کاربرد نوآوری پیوسته زمانی است که بتوان نیازهای آینده مصرف‌کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتی و رقابتی موجود تأمین کرد.
اما نوآوری پیوسته به تنهایی کافی نیست. بررسی سوابق شرکتهای موفق سی‌سال گذشته که درگیر رقابتهای شدید مبتنی بر فناوری بوده اند، نشان می دهد که در هر دوره از تاریخ صنعت، زمینه ای برای تلاش در جهت ایجاد یک خط جدید تولید به‌وجود آمده است، ولی بلافاصله پس از این موفقیت، شرکتها سعی کرده اند تا موقعیت ممتاز خود را تثبیت کنند (یعنی حالت ایستای پس از یک تحول). بنابراین ممکن است روشهایی را که برای نوآوری پیوسته فرا گرفته ایم برای نو آوری ناپیوسته نه تنها نامناسب، بلکه مضر باشند.

نوآوری ناپیوسته
نوآوری ناپیوسته، شرایط جدیدی را ایجاب می کند که از دانش جدید و کاملا متفاوت در مورد کالاها و خدمات سرچشمه می‌گیرد و در نتیجه به روشهای اجرای کاملا متفاوتی نیز نیازمند است. پس گلوگاه عمده ای که برای موفقیت در نوآوری ناپیوسته وجود دارد، دانش جدید است و این دانش کسب نمی شود مگر آنکه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگیریم. پس دامنه نوآوری ناپیوسته بر خلاف نوآوری پیوسته، بخشهای خارجی دایره را تشکیل می‌دهد.
نوآوری ناپیوسته خارج از محدوده بازار کنونی رخ می دهد. زمانی که موفقیتهای پی در پی صورت می گیرد و وضعیت بازار پیوسته تغییر کند، قابلیتهای جدیدی ایجاد می شود. نوآوری نا پیوسته به حوزه‌های علمی گوناگون منتهی می‌شود که از تواناییها و قابلیتهای جدید پشتیبانی می کند.

چرا نوآوری ناپیوسته؟
بر خلاف نوآوری پیوسته که بر نیازهای موجود متمرکز است، نوآوری ناپیوسته از پرسشهایی ناشی می شود که به نیازهای آتی مصرف کنندگان مربوط می شود. این نیازها بندرت تاکنون بیان شده اند و در حقیقت بیان آنها دشوار است و تنها راه شناسایی آنها، مشارکت خود مصرف‌کنندگان در فرایند نوآوری است. به عبارت دیگر، نیازهای آتی مصرف کنندگان زمانی شناسایی می شوند که پژوهشگران و مصرف کنندگان با یکدیگر همکاری کنند و فناوری زمانی موثر است که این نیازهای پنهان آشکار شوند. لیکن به طور کلی تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوری ناپیوسته) با نسل سوم R&D (نوآوری پیوسته) در این مهم خلاصه می شود: روشهای نسل سوم R&D، لازم هستند، اما کافی نیستند.
اگر احتیاجات مصرف کنندگان را به کوه یخی تشبیه کنیم، نیازهای آشکار، راس این کوه هستندکه خارج از آب قرار دارند و قابل رویت است. که در فرایند نسل سوم R&D تنها نیازهایی که به روشنی قابل توضیح هستند، مورد توجه قرار می‌گیرند. اما آن بخش که زیر آب قرار دارد بخش عمده نیازها را تشکیل می دهد که نیازهای نهفته نام دارد.شناخت نیازهای نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امکان‌پذیر نیست.

چارچوب نوآوری ناپیوسته
چارچوب نوآوری ناپیوسته را می توان شامل: ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی طرح غالب و سکوهای تولید، خدمات و توزیع دانست که در ادامه مطلب توضیح نقش هر کدام در این چارچوب آورده شده است:
الف) ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی
اولین گام در ایجاد چارچوب نوآوری ناپیوسته، داشتن ساختاری رقابتی و قابلیتهای سازمانی است. مدیریت موثر بر نوآوری مستلزم فرایندی مرکزی و نو در سازمان است که به طور کلی بتواند بستری را که نوآوری قرار است در متن آن صورت گیرد، تعریف کند. این فرایند از دو عنصر تشکیل می شود که یکی از آنها به تحولات خارجی بازار می پردازد و دیگری واکنش سازمان را در مقابل فشار ناشی از آن تحولات، معین می کند. این دو عنصر حیاتی ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی نامیده می شوند. ساختار رقابتی، تصویر کلی یک شرکت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص کرده، مصرف کنندگان و نیازهای آنها، تاریخچه شرکت، تولیدات و خدمات سازمان و هدف‌های آن را تعریف می کند و درمجموع ساختار رقابتی خارج از متن سازمان را نشان می‌دهد. ساختار رقابتی، علاوه بر تعیین بسته سرمایه گذاری یک شرکت، چگونگی گسترش و به کارگیری قابلیتهای درونی آن شرکت را نیز در جهت حفظ رقابت پایدار مشخص می کند. گسترش ساختار و قابلیتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/تولید به عنوان فرایندهای اصلی مدیریت در هم می آمیزد تا هدف راهبردی و روشهای نیل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش تولید برای هدایت سازمان در بازاری که روز به روز پیچیده تر می شود، کافی نیست. بنابراین به فرایندی مرکزی و جدید برای رشد ساختار و قابلیتها نیاز داریم که بتواند بستر داخلی و خارجی را برای مدیریت و نوآوری به بهترین وجه ایجاد کند.
در بازار رقابتی امروز، تفاوت در قابلیتهاست که پیشگامان را از دنباله روها متمایز می سازد؛ چرا که امروزه قابلیت زیر‌بنای انجام کارها به شمار می رود و در کنار فرایندهای توسعه، سازمانها را قادر می‌سازد که نه تنها کارهایی را که از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلکه بتوانند فعالیتهایی را که نمی دانستند چگونه انجام دهند نیز بخوبی اجرا کنند. با توسعه ساختار و قابلیتها نه تنها می توان از طریق بهبود سرعت، کیفیت و یا هزینه تولید، به نوآوری ناپیوسته دست یافت، بلکه می توان با ایجاد طرحهای غالب جدید نوآوری ناپیوسته را نیز عملی کرد. از جمله عوامل مهمی که می تواند ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی را در بنگاههای اقتصادی و تولیدی تقویت کند، یادگیری سازمانی است که می تواند نقش بسزایی را در ایجاد بستر مناسب برای نوآوری ناپیوسته ایجاد کند.

ب) طرح غالب
دومین مورد از اصول چارچوب نوآوری ناپیوسته ایجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفیقی درست از ویژگیها و فواید کالاست که در سطح بسیار گسترده‌ای مورد پذیرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا که در بازار، از آن به عنوان استانداردی فراگیر در رابطه با مسائل گوناگون استفاده می شود. حرکت از یک طرح غالب به طرح دیگر طی مراحلی انجام می شود که می توان آن را پیش‌بینی کرد. بدین صورت که ابتدا یک دوره بی ثباتی بر بازار حاکم می شود که سپس شرکتهای رقیب سعی دارند با ارائه کالاها و خدمات خود، سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند. این کالاها و خدمات، برداشت هر یک از شرکتها را نسبت به سه ویژگی مهم منعکس می کنند که شامل:
۱- چگونگی دیدگاه مصرف کنندگان نسبت به کالاها یا خدمات
۲- چگونگی عملکرد آن کالا یا خدمت
۳- قیمت
در صنعت هتلداری، طرح غالب مرسومی برای اتاقهای هتل وجود دارد. بدین ترتیب که اتاقها به صورت ردیفی قرار می‌گیرند و اسباب و لوازم ضروری یکسانی در تمام آنها چیده می شود و در مجاورت هر اتاق یک سرویس حمام و دستشویی مشابه قرار دارد. بدین منظور اگر وسیله ای از نظر شکل ظاهری مطابق انتظارات نباشد، در این مورد نیز نظر اکثریت مشابه است. به عنوان مثال در زمینه شکست خودرو پرویا (محصول تویوتا) یکی از مهندسان می‌گوید: این ماشین برای مصرف کنندگان آمریکایی مناسب نبود چرا که آنها ترکیب دیگری را از یک وانت کوچک در ذهن خود داشتند. پس از آنکه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف کننده جای گرفت، کسانی که در جستجوی نوآوری هستند، برسر یک دوراهی قرار می گیرند. چرا که هر وسیله جدیدی که باید کاری مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، یا باید از همان استانداردهای طرح غالب پیروی کند و یا با آنها مبارزه کرده، استانداردهای جدیدی را جایگزین آنها کند. پس هر شرکتی که قصد نوآوری داشته باشد، یا در چارچوب طرح غالب موجود پیروی می‌کند که همان نوآوری پیوسته خوانده می شود و یا با روشی ویژه پا را فرا تر از محدودیتهای مرتبط با طرح غالب موجود می گذارد و طرح جدیدی را تعریف می‌کند که همان نوآوری ناپیوسته نامیده می شود. یکی از حیاتی ترین عملکردهای مدیریت، تشخیص طرحهای غالب است که به تازگی وارد بازار می شوند.
شکست در هماهنگی با شرایط جدید ناشی از تغییر طرح غالب در بازار، ممکن است باعث نابودی شرکتها شود. چرا که معمولا سالها طول می کشد که بتوان قابلیت رقابت با آن طرح جدید را آموخت و به کار بست. اگرچه برخی با رویکرد دنباله روی سریع تغییرات، موافق هستند اما واقعیت این است که هنگام رویارویی باتغییرات طرح غالب، این رویکرد بندرت مفید واقع می شود، چرا که فرایند یادگیری و کسب قابلیتها، فرایندی است که به گذشت زمان نیاز دارد.
موفقیت در طرحهای غالب جدید، در درجه اول مستلزم کشف دانش ضمنی و جدید، سپس تبدیل آن به دانش آشکار است. پس از این مرحله، گروه نوآوری می تواند دانش آشکار به دست آمده را مورد بررسی قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازی، آن را به‌کار گیرد. در مرحله پژوهش برای ساخت سریع پیش نمونه‌های اولیه، کنشها و واکنشهای حاصل از بررسیها و آزمایشهای علمی، بتدریج نامطمئنی و ابهام را از بین می‌برد و هدف‌گیری درست به سوی نوآوری را ممکن می سازد.

ج) سکوهای تولید، خدمات و توزیع
آخرین مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوری ناپیوسته، ایجاد سکوهای تولید، خدمات و توزیع است. سکوی تولید همان‌گونه که مبتکران آن یعنی مارک اچ میر و آلوین لهنرود تعریف کرده اند، عبارت است از مجموعه ای از زیر سیستم‌ها و تبادلات میان آنها که منجر به تشکیل ساختاری ساده می شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زیادی از کالاهای متفاوت به طور موثری سرچشمه می گیرند و تولید می شوند. غالبا دو نوع کامپیوتر شخصی مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). این دو نوع طرح غالب کاری را که از یک کامپیوتر انتظار می رود انجام می دهند. این دو نوع کامپیوتر مشتقات یک طرح غالب‌اند که در دو سکوی تولید متفاوت شکل می گیرد و نیازهای متفاوت افراد را برآورده می سازند. سکوها ترکیبی از فناوری را به وجود می آورند که می‌تواند در طیف وسیعی از دستگاههای متفاوت مورد استفاده قرار گیرد.
اهمیت مسئله اینجاست که اگر طرح غالب را در اختیار داشته باشیم و از استانداردهای پیشین استفاده کنیم، کالاهای مشتق شده از این طرح را با استفاده از رویکرد سکوی تولید، می توانیم با کمتر از ۱۰ درصد هزینه کالاهایی که بدون استفاده از این رویکرد تولید می شوند، تولید کنیم. بدین ترتیب سکوی تولید در رقابت نیز تاثیر بسزایی دارد. استفاده از سکوی تولید به عنوان راهبرد تولید، راهگشای یکی از پیچیده ترین مسائل پیش روی نوآوری یعنی لزوم توجه به بازار متغیر و پیچیده در حین حفظ سادگی فرایند تولید است.
به عنوان مثال: به منظور مدیریت بهتر فرایند تولید خودرو، شرکت کرایسلر فعالیتهای طراحی و مهندسی خود را در پنــج گروه سکوی تولید سازماندهی کرد:
۱- خودروهای کوچک
۲- خودروهای بزرگ
۳- خودروهای جمعی کوچک
۴- جیپ و کامیون
۵- پروژه های ویژه (مانند خودروی ورزشی ویپر)
گروههای متشکل از کارکنان بخشهای گوناگون شرکت با زمینه‌های علمی گوناگون در هر یک از این سکوها به تولید خودروهای جدید اشتغال داشتند. از آنجایی که این گروهها به طور همزمان و نه یکی پس از دیگری فعالیت می کردند، مدت زمان چرخه تولید به ۲۷ درصد کاهش یافت و از چهار سال و نیم به سه سال و سه ماه رسید. بدین ترتیب نه تنها هزینه نیروی کار کاهش پیدا کرد بلکه به دلیل ورود سریعتر کالا به بازار، این شرکت توانست پیش از سایر رقبا وبا هزینه‌های کمتر برای عملی کردن ایده های نوی خود سرمایه گذاری کند. به منظور بهینه سازی سرمایه گذاری بر گروههای سکوی تولید، شرکت کرایسلر یک میلیارد دلار سرمایه را صرف تهیه مسکن برای ۷ هزار نفر افراد تشکیل دهنده این گروهها و سایر خدمات حمایتی مربوط به آنها کرد.
سکوی تولید نه تنها طرح ساختار تسهیلات و فرایند طراحی و ساخت، بلکه خدمات همراه کالا و حتی چگونگی توزیع آن را نیز در بر می گیرد. در مرحله توزیع کالا، سکوها شامل: عمده فروشی، خرده فروشی و کانال‌های عرضه مستقیم کالا هستند و این در حالی است که شرکتهای نظیر: وال مارت (Wal-Mart) با ایجاد مفاهیم جدیدی از سکوهای تولید، برای زنجیره های گسترده خرده فروشی تعریف جدیدی ارائه کرده اند. به عنوان مثال شرکت وال مارت به جای آنکه پیش از انتقال کالاهای خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار کند، میان صندوق فروشگاههای عرضه کننده این کالاها و سیستم‌های کامپیوتری فروشگاهها، نوعی ارتباط برقرار کرد که به هنگام احتیاج به کالای یاد شده از آن مطلع شود و بلافاصله کالا را مستقیما و بدون طی مراحل انبارداری از کارخانه به آن فروشگاه ارسال کند. بدین ترتیب این شرکت علاوه بر صرفه جویی در وقت و هزینه، تبادل الکترونیک اطلاعات را به عنوان عاملی در جهت ایجاد قابلیت سکوی توزیع تعریف کرد.
مورد دیگر رویکرد تحویل کالا که توسط شرکت فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌ای از انواع سکوهای جدید خدماتی است. در این رویکرد، دانش مورد نیاز برای مدیریت خطوط هوایی، شرکتهای حمل و نقل، سیستم‌های توزیع و جداسازی و طبقه‌بندی، سیستم‌های اطلاعاتی برای پشتیبانی از تحویل و برداشت کالا با یکدیگر ادغام شدند و تمامی این خدمات در مدت کمتر از ۲۴ ساعت در سطح قاره آمریکا ارائه می‌شد. به محض اینکه نخستین پایانه‌های این سکوی خدماتی تاسیس شد، این شرکت فعالیت خود را گذشته از وزن و اندازه پاکتها و بسته‌ها به سه دسته تقسیم بندی کرد: تحویل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شرکت سکوی دیگری ایجاد کرد که هدف آن مدیریت موجودی انبار شرکتها بود که البته تمام اینها به موازات خدمات تحویل کالا انجام می‌شود. بنابراین تعریف سکوهای تولید، خدمات و توزیع می تواند نقش مهمی در کاهش هزینه ها و بالابردن رضایت خاطر مشتریان داشته باشد.

 

2- RHODES, RICHAED, “THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB”.
3- DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.
4- PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.
5- CARROLL, CHRIS, “SPEED KILLS” FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6- NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7-”WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL” BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.

8- “نسل چهارم R&D مدیریت دانش،فناوری و نوآوری”، ویلیام. ال میلر – لانگدون موریس، ترجمه: دکتر علیرضا مهاجری و مریم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهی ۱۳۸۳/
بقیه منابع در دفتر مجله محفوظ است.
محمدرضا درویش پور: کارشناس مرکز مشاوره مدیریت سازمان مدیریت صنعتی – جنوب
ماهنامه تدبیر