در سال 1992 شركتهاي هواپيمايي جمعاً 2 ميليارد دلار ضرر داده و با احتساب زيان سال 1992، عملكرد زيانبار آنها جمعاً به 8 ميليارد دلار رسيد. سه شركت معروف هواپيمايي TWA ، كنتينتال و امريكا وست مشمول ذيل فصل 11 قانون ورشكستگي قرار گرفته و ديگران نيز در صف الحاق به آنها شدند. در اين ميان يك شركت هواپيمايي به نام ساوسوست (South West) سودآور و در حال رشد بود. ميزان رشد فروش آن در سال 1992 تنها 25% بود. اين هواپيمايي با قيمتهاي پايين و اصول كار ساده تحت مديريت هربكلر (Herb Kelleher) اداره و توانست از يك موقعيت استثنايي، نهايت حسن استفاده را بنمايد. ا ين شرکت چگونه اين كار را انجام داد؟
هرب ـ د ـ كلر
پدر كلر مدير يك شركت صابونسازي در شهر هادون نيوجرسي بود. او از دانشگاه ويرليان و دانشكده حقوق دانشگاه نيويورك فارغالتحصيل شد و در سال 1961 به سانآنتونيو برگشت تا با كمك ناپدري خود يك شركت حقوقي داير كند. او در سال 1968 به همراه يك گروه از سرمايهداران با سرمايه 560000 دلار كمپاني ساوسوست را داير كردند كه سهم كلر از اين سرمايه فقط 20000 دلار بود.
در سالهاي اوليه، كلر به عنوان هماهنگكننده، اداره قسمتي را به عهده داشت، اما در سال 1978 به عنوان رييس منصوب و با رفتارهاي خاص به شاخصترين فرد شركت تبديل گرديد. او شخصاً در برنامههاي تلويزيوني و كانالهاي تجاري شركت ميكرد و در قبال تبليغ رقبا كه ميگفتند (( مسافرين بايد از مسافرت با اين هواپيمايي خجالت بكشند )) دفاع نموده و مزيتهاي اقتصادي پرواز با ساوسوست را تبليغ ميكرد.
آغاز
هواپيمايي ساوسوست در سال 1967 در ناپكين براي ايجاد پروازهاي ساده و بدون تشريفات و قيمت كم بين شهرهاي ايالت تگزاس به وجود آمد و براي كسب حق پرواز در مسير مثلث بين دالاس، هوستون و سانآنتونيو، در يك دعوي سه ساله با شركتهاي ديگر يعني تگزاس انترنشنال و كنتيتال درگير شد. در سال 1971 ساوسوست توانست خود را تثبيت نمايد و در سال 1975 با در اختيار داشتن چهار دستگاه هواپيما در بين سه شهر، وارد بورس سهام گرديد.
در ابتدا ساوسوست در لبه مرگ و زندگي با قيمتهاي پايين با رقباي ديگر گرفتار بود. براي شركتهاي كوچك، رقابت در عرصه قيمت با رقباي قوي مساوي با ناكامي است. زيرا شركتهاي كوچك نميتوانند به سهولت منابع و شرايط خود را با رقبا تطبيق داده و در عرصه رقابت دوام بياورند، ولي هواپيمايي ساوسوست با صرفهجويي در هزينههاي عملياتي كه امكان آن براي رقباي بزرگ وجود نداشت، توانست خود را در ميدان رقابت حفظ كند. تا چه زماني شركتهاي هواپيمايي بزرگ ميتوانند براي رقابت با قيمت پايين ساوسوست به فعاليت توأم با زيان خود ادامه دهند؟
در سالهاي اوليه، ساوسوست با ساير رقبا نيز نظير دالاس و لاوفيلد مبارزه كرد. فرودگاه لاوفيلد نزديك به مركز شهر بود و از نظر جغرافيايي عليرغم رشد پروازها قابل توسعه نبود. تجهيزات جديد براساس آخرين فنآوري در فرودگاه بينالمللي دالاس/ فورت ورث نصب گرديد كه داراي فضاي كافي براي هرگونه توسعه آتي بود ولي مشكلي كه وجود داشت فاصله زياد 30 دقيقهاي با مركز شهر دالاس داشت.
ساوسوست توانست از انتقال اجباري به فرودگاه جديد معاف و كار خود را در فرودگاه لاوفيلد ادامه دهد اما رقبا در سال 1978 كنگره را ترغيب به تصويب قانوني كردند كه پرواز از فرودگاه لاوفيلد به خارج از تگزاس را منع كرد. ساوسوست بعد از مذاكرات لازم در چارچوب يك الحاقيه آن قانون، اجازه يافت كه از فرودگاه لاوفيلد فقط به چهار ايالت همجوار تگزاس بتواند پرواز كند. اين الحاقيه به ساوسوست تحميل شد ولي خمير مايه موفقيتهاي او در استراتژي پروازهاي كوتاه گرديد.
رشد
در طول دهه 1970 هواپيمايي ساوسوست نه به صورت سريع، ولي به آرامي رشد يافت و بازار تگزاس را با ارائه قيمت پايين و تعدد پرواز قبضه كرد. به طور مثال قيمت يك سره دالاس ـ هوستون ساوسوست در سال 1987 در مقابل 79 دلار نرخ ساير شركتهاي هواپيمايي فقط 59 دلار بود.
در دهه 1980 تعداد مسافريني كه توسط ساوسوست جا به جا شدند، سه برابر گرديد. در پايان 1989 هزينههاي عملياتي ساوسوست نسبت به درآمد به ازاء هر مايل كه شاخص اثربخشي است، زير 10 درصد يعني معادل 5% كمتر از ميانگين سايرين بود.
اگر چه سود به طور تدريجي نسبت به ساير شركتها افزايش يافت ولي كلر در رابطه با توسعه كمپاني به سياست محافظهكارانه با اتكا به منابع و درآمد داخلي بسنده كرد و پرهيز از وام را به كار بست. شايد اين احتياط، از ملاحظه نتايج توسعههاي بيمارگونه سالهاي 1986 ناشي شد. او به اتكاء اين سياست، شركت در حال فروپاشي (( ميوز ايركورپوريشن )) را به قيمت 68 ميليون دلار خريداري و عنوان آن را به (( ترانس استار )) تبديل كرد. تا سال 1993 پروازهاي ساوسوست به 36 شهر در 15 ايالت گسترش يافت و شركت 141 فروند هواپيماي كم مصرف جت بوئينگ 737 در اختيار داشت كه هر كدام روزانه 11 پرواز داشتند. در طول اين مدت تأكيد روي افزايش مسافر، تعدد پرواز، زمان انتظار كم و نرخ استثنايي (ميانگين 58 دلار) بود و با استفاده از فرودگاههاي اقماري به جاي فرودگاههاي شلوغ مسافرين ساير شركتهاي هواپيمايي را ربوده و سهم بازار خود را توسعه داد. به عنوان نمونه ساوسوست پرواز به كليولند را در فوريه 1992 آغاز و در پايان سال تعداد پروازهاي خود را به 11 پرواز در روز رسانيد. در سال 1992 فرودگاه ناپكين ـ كليولند با 74/9% رشد نسبت به سال 1991 ركورد جابجايي تعداد مسافر را به دست آورد كه بخش اعظم آن به گفته مدير توسعه تجارت هوايي از طريق هواپيمايي ساوسوست حاصل گرديد.
رشد ساوسوست در بخشي از بازار به مراتب سريعتر از پيشبيني بود. در خط هوايي شيكاگو، شركت هواپيمايي ميدوي در نوامبر 1992 از دور خارج و با آمدن ساوسوست به كاليفرنيا ساير رقبا نيز خطوط پروازي خود را تعطيل كردند. زيرا توان رقابت با نرخ 59 دلار در خطوطي كه نرخ آن قبلاً 186 دلار بود، نداشتند.
اكنون پارهاي از شهرها كه ساوسوست پرواز نداشت، تقاضاي برقراري خط پرواز شدند به عنوان مثال دو كميسيونر همراه با مدير اطاق بازرگاني ساكرامانتو به دالاس آمد و تقاضاي برقراري خط پرواز كرد. كلر قول مساعد براي چندين ماه بعد داد و مشابه چنين درخواستها به تعداد 51 فقره در اين مدت دريافت گرديد.
ساوسوست با ويژگيهاي خاص خود در حال گسترش بود و نرخ اكثر مسيرهاي آن كمتر از نرخ اتوبوس و يا حتي سواريهاي شخصي بود. تا سال 1991 كلر هيچ شركتي را به عنوان رقيب در برابر خود نداشت و اعلام كرد كه (( ما الان با اتومبيل رقابت ميكينم نه هواپيما )) . ما قيمتهاي خود را در روي زمين بر اساس قيمت سواريهاي فورد، گرايسلر، جنرال موتورز، تويوتا و نيسان معين كرده و آن را در هواپيما به كار ميبريم.
عناصر موفقيت
در موفقيت ساوسوست تحت نظر و مديريت كلر با ويژگيها و شخصيت متمايز و نيل به دريچه استراتژيك فرصت، فاكتورهاي كليدي نظير كنترل هزينهها، تعهد كاركنان و رشد محافظهكارانه نقش وافر داشت.
كنترل هزينه
ساوسوست ارزانترين شركت هواپيمايي در امريكا بود. حتي اصليترين رقيب او خواست كه قيمتها را پايين آورد ولي به لحاظ رو به رو شدن با زيان نتوانست آن را ادامه دهد. اما بر عكس ساوسوست اين كار يعني كاهش قيمت را توانست انجام دهد. به طور مثال هزينه عملياتي ساوسوست به ازاء هر صندلي ـ مايل، 15% كمتر از هزينههاي امريكن وست، 29% كمتر از دلتا، 32% كمتر از يونايتد و 39% كمتر از هواپيمايي يو ـ اس بود. موارد زيادي در اين صرفهجويي تأثير داشتند مثلاً شركت كلاً از هواپيماهاي بوئينگ 727 استفاده ميكرد در نتيجه هزينههاي آموزش، تعمير و موجودي قطعات يدكي به مراتب كمتر از سايرين بود. از طرف ديگر درآمد زماني به دست ميآيد كه هواپيماها پرواز كنند. ساوسوست از اين نظر و برگشت سرمايه نسبت به سايرين برتري داشت. رقبا براي تخليه مسافر ـ تنظيف و مسافرگيري حداقل به يك ساعت وقت نياز داشتند در صورتي كه 70% درصد پروازهاي ساوسوست اين كارها را در كمتر از 15 دقيقه و 10% پروازها آن را در 10 دقيقه انجام ميدادند.
تعهد كاركنان
عليرغم عضويت كاركنان در اتحاديه، كلر در ساوسوست براي ايجاد روح صميمت كارهايي انجام داد كه ديگر رقبا قادر به انجام آن نبودند. به عنوان مثال برخلاف ساير شركتها، هواپيمايي ساوسوست قادر شد در مورد تميزكردن هواپيما با خدمه پروازي و حتي خلبان به توافق برسد و بهرهوريهاي عملياتي را بالا ببرد.
كلر در زمان پركاري و شلوغي مسافر از استخدامهاي لجام گسيخته پرهيز كرد تا در زمانهاي معمولي مجبور به اخراج آنها نباشد. اين كار سبب شد كه كاركنان ضمن احساس امنيت شغلي، به شركت تعلق خاطر پيدا نمايند. برخوردهاي ساده و شوخطبعي كلر بيش از ديگران در ايجاد جو صميمي تأثير داشت و او اعتقاد داشت كه شوخي و جوك نيروبخش است و مردم با آن از كارشان لذت برده و بهرهوري بالا ميرود.
رشد محافظهكارانه
سياستهاي محافظهكارانه كلر در رابطه با توسعه شركت در موفقيت آن تأثير بسزايي دارد. او در مقابل وسوسههاي توسعه جهشي (مثلاً پرواز به اروپا و رقابت شاخ به شاخ با شركتهاي بزرگ خطوط بزرگ) پرهيز كرد. حتي در توسعه جغرافيايي داخلي نيز ذهنيت محافظهكاري او ظاهر ميشد و او اصرار داشت كه براي ايجاد خط پروازي به هر شهر بايد ابتدا امكانات لازم براي 10 تا 12 پرواز و نه يك يا 2 پرواز فراهم، سپس اقدام گردد. .
تااواخر سال 1998 در بين هواپيمائي هاي بزرگ ،تنها هواپيمائي ساوس وست در طول 26 سال گذشته استمرارا سودده باقي ماند . فروش عملياتي به 2/4 ميليارد دلار و سود خالص از 27 ميليون دلار در سال 1992 به 443 ميليون دلار افزايش يافت . مجله فوربس در 1999 هرب کلر را به عنوان مدير سال امريکا انتخاب کرد .
چه چيزي ميتوان ياد گرفت؟
هر شركت كه قادر به حفظ قيمت خود زير قيمت ساير رقبا، و كسب سود بدون فدا كردن كيفيت و يا خدمات باشد، داراي مزيت رقابتي است. ساوسوست قادر به انجام اين كار در حين سادهكردن عمليات خود بود.
رقابت بر اساس قيمت كمتر در صنايع نيز به كار برده ميشود، زيرا رقبا به سرعت ميتوانند قيمت خود را بدون واگذاري هرگونه امتياز با شرايط تطبيق دهند. در اين شرايط سود از بين ميرود و مشتريان در كوتاه مدت از اين گونه رقابت بهرهمند ميشوند.
قدرت استراتژي گل بازار (Niche) : تمركز تلاشهاي بازاريابي روي بخش مشخصي از مشتريان و پيداكردن مورد خاص تحت عنوان (( گل بازار )) يك مزيت رقابتي محسوب ميشود. اين استراتژي زماني مناسب است كه رقيب قبلاً وارد آن عرصه نشود، در چنين شرايط آن مورد خاص، تبديل به دريچه استراتژيك فرصت ميشود.
پرسشها
1- آيا فكر ميكنيد ميزان تعهد و ايثار كاركنان ساوسوست با رفتن كلر كم خواهد شد؟ علت پاسخ مثبت و يا منفي خود را شرح دهيد.
2- اثربخشي اتحاديه کارکنان ساوس وست را ارزيابي نمائيد .
3- كاهش قيمت براي تطبيق استراتژي بسيار آسان بوده و يك مزيت كوتاه مدت، براي هر رقيب ايجاد ميكند. به نظر شما موارد و يا مقاطعي كه براي كاهش قيمت در جنگ قيمت مناسب است، مشخص نماييد.
4- آيا فكر ميكنيد موقعيت ساوسوست ادامه يافته و غيرقابل رقابت باقي ميماند؟ اگر پاسخ شما مثبت و يا منفي است علت آن را شرح دهيد.
*تدبير
