نویسنده: محمدرضا خوش نام
طرح ريزي کردن جريان ارزش هميشه با تقاضاهاي مشتري شروع مي شود
مقدمه:
زيبايي طرح ريزي جريان ارزش (VALUE STREAM MAPPING=VSM) در کاربرد و سادگي اش بهتر درک مي شود. اين ابزار به جواب دادن اين سوال کمک مي کند: چگونه در رفتاري مداوم و مناسب به گونه اي پيوسته بهبود پيدا کنيـم؟ طرح ريزي جريان ارزش نقشه اي است که طرح وضعيت کنوني و آينده يک سيستم توليد را با اجازه دادن به کاربران براي درک اينکه کجا هستند و چه کارهاي اتلاف کننده اي نياز به برطرف شدن دارند، رسم مي کند. سپس کاربر، اصول مديريت ناب را براي گذار به وضعيت آينده به کار مي بندد. طرح ريزي جريان ارزش که به وسيله سيستم توليد تويوتا ارتقا يافته در دهه 1990 به آمريکاي شمالي وارد شد. انقلاب واقعي در اين ابزار درايالات متحده را مي توان تنها در چند سال پيش با انتشار دو کتاب: »ماشيني که دنيا را تغيير داد« و »توليدناب« رديابي کرد. اين فعاليتها مختصراً فعاليتهاي فکري مديريت ناب و طبيعت انتقادي طرح ريزي جريان ارزش را در فرايند توضيح دادند.طرح ريزي جريان ارزش ابزاري قلم و کاغذي است که به کاربران براي ديدن و درک کردن جريان مواد و اطلاعات درحالي که محصولات راه خود را از ميان جريان ارزش طي مي کنند، کمک مي کند. طرح ريزي جريان ارزش شامل فعــــاليتهــاي ارزش افزا و ارزش نيافزايي مي شود که براي تبديل موادخام به محصول به منظور تحويل به مشتري مورداحتياج هستند. به عبارت ديگر طرح ريزي جريان ارزش شرحي از چرخه عمر توليد محصول است که هر قدم از فرايند توليد را مشخص مي کند.
طرح ريزي کردن جريان ارزش يک تکنيک است که به بررسي تمام فرايندها توجه کرده و براي بهبود کلي و يک جاي شرکت تلاش مي کند. در اصل اين نقشه يک نقشه ساده شده است که ارزش و اتلاف درميان سيستم را تشخيص مي دهد. هدف کلي و ابتدايي اين ابزار حرکت از دسته و دنبال کردن جريان تک قطعه اي و کمک به موفقيت در تمام جريان ارزش است. هدف غايي، طراحي و معرفي يک جريان ارزش ناب است که جريان تمام سيستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده که به دست مشتريان مي رسد، بهينه کند. بنابراين زمان توليد، موجودي و توليد مازاد کاهش پيدا مي کند؛ جريــان فرايند، کارآيي و کيفيت، بهبود پيدا مي کنند.
وضعيت کنوني
طرح ريزي چگونه کار مي کند و آن را از کجا شروع کنيم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتياج داردکه کاربر يکسري از آيکونها را رسم کند، که هرکدام ارائه دهنده يک مرحله متفاوت در جريان ارزش باشند. سه نوع آيکون مجزا و واضح وجود دارد: جريان مواد، اطلاعات و آيکونهاي کلي.
آيکونهاي جريان مواد، توقفها در فرايند توليد (ماشينها، ايستگاههاي مونتاژ)، منابع بيروني (کارخانجات)، موجوديها، پيکانهاي جهت دار، حمل کاميوني و… را نشان مي دهند. ماتريس هاي توليد کليدي را که به وسيله آيکونهاي جريان مواد همراهي مي شوند، نمايش مي دهند. چندين آيکون کلي و جريان مواد ديگر وجود دارند. (ليست کامل آيکونها در »يادگيري مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسيله انستيتو شرکتهاي ناب بروکلين، ماساچوست در دست است).
خطوط اطلاعات براي ارتباط دادن آيکونهاي جريان مواد براي شکل دادن يک سيستم توليد کامل و متحد استفاده مي شوند. خطوط، تمام انواع جريان اطلاعات شامل دستي، الکترونيک، کانبان، زمانبندي برو- ببين، سطح بندي بارهــــــا و محموله ها را نشان مي دهند. مانند آيکونهاي جريان مواد، خطوط اطلاعات به وسيله جعبه هاي مستطيلي توضيح همراهي مي شوند. اين جعبه ها تفاوت جريان اطلاعات را شرح مي دهد.همانطور که در بيشتر وقايع کايزن صادق است، طرح ريزي جريان ارزش بايد به صورت ترکيبهاي تيمي چندتخصصي هدايت شود. تيم بايد شامل اعضاي پيوسته از تمام فضاهاي شرکت به علاوه نمايندگاني از مشتريان باشد.
طرح ريزي کردن جريان ارزش هميشه با تقاضاهاي مشتري شروع مي شود ولي براي کدام محصول، ممکن است شرکت شما بيش از 400 نوع محصول توليد کند. اساس توليد ناب، خانواده هاي محصولات است. هر چيزي در يک سازمان ناب (ماشينها، تحقيق و توسعه(R&D) ، بازاريابي، مهندسي و حتي تعميرات و نگهداري) در حدود خانواده هاي محصول مشخصي سازماندهي مي شوند. بنابراين، وظيفه ابتدايي براي تيم طرح ريزي تعــريف اين است که کدام خانواده محصول مي خواهد طرح ريزي شود اين وظيفه در خودش ممکن است به دورنماي جديدي از تجـارت نياز داشته باشد و تيم را ملزم به تصميم گيــــري قبل از دعوت مشتري به طرح ريزي ابتدايي کند.
طرح جريان ارزش از موادخام تا بارگيري محصول ساخته شده را پوشش مي دهد. بنابراين، بهترين مکان براي شروع، بسته به نظر مشتري است. زيرا مشتري تنها شخص مستقلي است که مي تواند ارزش درست کالاي دردست را تعريف کند.قدم بعد، کشيدن طرح و شرح دادن فرايند توليد تامين کنندگان اصلي است. از يک جعبه فرايند در سمت چپ طرح براي نشان دادن تامين کنندگان استفاده کنيد. معمولاً نمي توان تمام تامين کنندگان را فهرست کرد، بنابراين، قانون سرانگشتي، انتخاب تامين کنندگان حياتي ترين اجزاء يا شرکتي است که بيشترين اجزاء را در مقياس پول فراهم مي کند. پس از اينکه تامين کنندگان اصلي، رسم شدند؛ جزئيات توليدي عمليات را در يک جعبه توضيح فهرست کنيد. اين اطلاعات بايد به سهولت از دپارتمان خريد شما دردسترس باشند. آخرين قدم درطرح و نقشه بيروني، ارتباط دادن تمام آيکونها با آيکونهاي جريان اطلاعات است.
طرح ريزي داخلي
حال، تمام فعاليتهاي طرح ريزي را متوقف کنيد. تيم بايد از طرح ريزي خارجي به داخلي عبور کند. کليد طرح ريزي داخلي براي تمام اعضاي تيم اين است که از صندليهاي خود برخيزند و توليد را در کارگاه مشاهده کنند؛ براي هر کار و موردي ارزش قايل شويد.بهترين مکان براي شروع دپارتمان بارگيري است. تيم بايد به گروههاي کوچکتري تقسيم شده و فرايند را در ترتيب معکوسي مستند کنند. کارکردن معکوس باعث درک بهتر از جريان و ساخت محصول مي شود، اطلاعاتي که از توليد احتياج است شامل ماشينها، فرايندها، کار در جريان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP) ، موجودي (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سيکل در هر فرايند است. يک بار که اطلاعات جمع آوري شد، تيم به هم خواهد پيوست و آيکونهاي مناسب را در زير نقشه خواهندکشيد.يک مرتبه ديگر از دپارتمان بارگيري شروع و از آخر کار کنيد. جعبه هــــاي فرايند (ماشين آلات، مونتاژ، نقاشي و…) را هر زمان که فرايند قطع شده و جريان متوقف مي گردد، در نقشه قرار دهيد. جعبه هاي داده را در زير هر جعبه فرايند قرار دهيد که شامل تمام اطلاعاتي است که تيم از مکان توليد يافته است. پس از رسم جعبه فرايند داخلي، حلقه را با اضافه کردن آيکون صحيح جريان مواد، از يک فرايند به ديگري کامل کنيد.
هنگام کشيدن وضعيت کنوني، امين و درستکار باشيد. مخصوصاً درمورد کار در جريـــان ساخت و موجودي. بسياري از سيستمها براي داشتن جريان تک قطعه اي طراحي مي شوند اما در عمل، کار درجريان ساخت در طول فرايند مخفي مي شود، وضعيت کنوني را همان طوري که در هنگام بازديد وجود داشت رسم کنيد نه آن طور که »پيشنهاد مي شود که« سيستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل کاميوني از تامين کنندگان به اولين آيکون ورودي در پايين چپ نقشه را بکشيد. اين قدم را براي واگنهاي آماده و عازم براي خروج تکرار کنيد. براي هر دو آيکون، تناوب محموله هاي کاميون را بنويسيد و به وسيله سيستم کنترل توليد براي هر آيکون فرايند با خط جريان مناسب، ارتباط برقرار کنيد.آخرين قدم کشيدن خط زمان زير هر جعبه فرايند و مثلث موجودي براي شرح مختصر پيش زمان است.
شناسايي اتلاف
حال که وضعيت کنوني جريان ارزش، طرح ريزي شد، اتلافهاي سراسر جريان بايد براي کوتاه کردن پيش زمان و بهبود درصد ارزش افزايي، شناسايي و حذف شوند. به عبارت ديگر براي تبديل سيستم توليد از »دسته و فشار« به »جريان تک قطعه اي و کشش«. اين درست جايي است که نيروي طرح ريزي جريان ارزش موثر واقع مي شود. طرح ريزي جريان ارزش به کاربران اجازه مي دهد که تلفات را در سراسر جريان ببينند و وضعيت آينده اي را که بيشتر شبيه ناب باشد، تصور کنند. هرچند تنها راه شناسايي اتلاف درک هفت عنصري است که درجريان محصول سهم ندارند: توليد اضافي، حمل و نقل،موجودي، انتظار، حرکت، فرايند اضافي و تصحيح (دوباره کاري).
تمام هفت عنصر مي توانند در نقشه وضعيت کنوني (درصورت وجود) شناسايي شونــد. نگاه دقيق تري بيندازيد. توليد اضافي مي تواند در مثلث موجودي بعداز جعبه فرايند دروني و قبل از ارسال به مشتري شناسايي شود (توليد اضافي هر موجودي در سراسر فرايند است). اگر مثلث هايي وجود داشته باشند، تعيين کنيد که آيا توليد اضافي درجهت کشش نيازها است (مستقيماً براي سفارشات ساخته شده اند) يا فشار نيازها (پيش بيني يا هرگونه حدس زدن اينکه مشتري چه چيزي را سفارش خواهد داد و ساختن به دليل همان پيش بيني). اگر توليد اضافي درجهت کشش بود، سيستم به ناب بودن بسيار نزديک است، به سادگي مطمئن باشيد که به تاکت تايم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنياز مشتري در واحد زمان)رسيده ايد (نه اينکه تجاوز کرده باشيد) و اين توليد اضافي نمي تواند حذف شود. اگر سيستم درجهت فشار بود بسياري از سوالات بايد پاسخ داده شوند (و اين مقاله اي کاملاً متفاوت مي طلبد).
موجودي به وسيله مثلثي با »I« دروسط آن شناسايي مي شود. موجودي بخشي از مفهوم ناب نيست و پيش زمان توليد را بالا مي برد. توليد ناب به جريان تک قطعه اي در سراسر جريان احتيــاج دارد. جريان تک قطعه اي پيش زمان بسيار کوتاهتري را تضمين مي کند. شناسايي مشکلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگي محصول توليدشده، صحيح نيست.
اگر ماشينها، استقرار و فرايند نمي توانند از جريان تک قطعه اي حمايت کنند، اين گونه کارخانه ها بايد مورد رسيدگي قرار گرفته و بهبود يابند. اگرچه نبايد نااميد شويد، وقايع ناب اغلب احتياج به تغييرات بزرگي در فرايند دارند و منافع (پيش زمان بهبوديافته، کاهش فضاي کف و جريان نقدي افزايش يافته) بر نتايج (از دست دادن مشتريان و…) مي چربند.
حمل و نقل ها به وسيله آيکون کاميون شناسايي مي شوند و مي توانند در حدود هر موقعيت موجودي يا بين جعبه هاي فرايند شناسايي شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف ديگـــــر، فعاليتي ارزش نيافزاست و مي تواند واقعاً به کالا صدمه بزند، اگرچه برخي حمل و نقل ها ضروري هستند. معمولاً اين اتلاف مي تواند به مقدار زياد با استفاده از سيستم کشش، جريان تک قطعه اي، زنجيره تامين JIT و طراحي استقرار مناسب کارخانه کاهش پيدا کند.
شناسايي انتظار و حرکت از نقشه وضعيت کنوني سخت تر است اما مي توان نشانه هايي از اين اتلافها را پيدا کرد. حرکت و انتظار در سيستمي وجود دارد که حرکت از يک فرايند به ديگري (داخلي يا خارجي) به درستي بالانس نشده باشد. برعکس، انتظار يک شمشير دولبه در بسياري از شرکتهاست. بيشتر از متوقف کردن سيستم توليد، توليد اضافي خواهدکرد و منتظر علائم کششي از کسي که مي ماند سرعت توليد را تعيين مي کند. (= PACE-MAKER کسي که سرعت توليد را تعيين مي کند)انجام سيستم بالانس شده و جريان تک قطعه اي و با 5S کامل مي شود، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامعTPM و مديريت بصري مي توانند انتظار را به حداقل رسانده و حرکت اتلافي را حذف کنند.
فـــرايند اضافي هنگامي رخ مي دهد که راه حل پيچيده اي براي موقعيتي ساده به کار رود. يک مثال، استفاده از يک ماشين بزرگ و غيرقابل انعطاف به جاي ماشيني کوچکتر و با قابليت تنظيم بالاتر است. ماشين بزرگتر معمولاً هزينه بالاتري نياز دارد بنابراين، توليد براي به دست آوردن دوره بـازگشت سرمايه افزايش مي يابد که موجودي را افزايش مي دهد. فرايند اضافي نمي تواند در نقشه وضعيت کنوني به وسيله امتحان آيکونهاي فرايند اضافي درزير صفحه يافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پيچيده است و هنوز تعداد بسيار کمي آيکون فرايند وجود دارد (و آيکونهاي موجودي در بين فرايندها وجود دارند)، نشانه اي خوب براي وجود فرايند اضافي است. هرچند بهترين نشانــه زمانهاي راه اندازي طولاني است که مي تواند در جعبه هاي داده درزير آيکونهاي فرايند يافت شوند.تصحيح يا دوباره کاري تقريباً هميشه به سمت توقف ميل مي کنند. درنتيجه اگر وضعيت کنوني با حفظ امانت طرح ريزي شده باشد، دوباره کاري با آيکون موجودي (براي انبوه دوباره کاري) يا يک جعبه فرايند واقعي نشان داده مي شوند. دوباره کاري حقيقتاً ارزش نيافزاست و مسبب آن روشهاي کاري ضعيف و فقدان سيستم حل مسايل است. گذار از سيستم توليد ناخالص به ناب به هر شخصي براي حل مسايل و ايجاد تغييرات نياز دارد. اين جايي است که وضعيت آينده و برنامه هاي عملي براي موفقيت، بحراني اند.
وضعيت آينده
ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعيت آينده ساده است ولي نياز به تعيين، اصرار و مقاومت براي اجرا دارد. به اين مفهوم که ارائه طرح و وضعيت آينده براي فراهم کردن نقشه اجرايي وضعيت آرماني ناب حياتي است. يک روش براي ارائه و توسعه وضعيت آينده وجود دارد.اولين قدم احتياج به محاسبه ٍ»تاکت تايم« دارد. تاکت تايم تعدادي از واحدهاست که توسط مشتري در هر واحد زمان احتياج شده است. براي محاسبه تاکت تايم از فرمول زير پيروي کنيد:
(دوره / احتياجات مشتري) (دوره/زمان عمليات خالص)= تاکت تايم
توجه داشته باشيد که تاکت تايم، زمان سيکل نيست هرچند براي يک فرايند ناب به علاوه مقدار کمي کارآيي زمان سيکل بايد با تاکت تايم برابر باشد.اهميت تاکت تايم در هدف توليدکردن درست به موقع يک واحد براي تعويض يک واحــــد استفاده شده به وسيله مشتري قرار مي گيرد. به عبارت ديگر زمان سيکل برمبناي جريان تک قطعه اي؛ اگر زمان سيکل از تاکت تايم تجاوز کرد. فرايند، WIP ، انتظار، حرکات اضافي، صدمه و اتلافهاي ديگر را توليد خواهدکرد. به احتمال زياد دو مرتبه تغييرات داخل دپارتمانها، سلولهاي ماشين و انبارها براي ارتقاء جريان تک قطعه اي نياز خواهند شد و پس از آن بايد مطمئن شويم که به تاکت تايم دوباره دست پيدا کرده ايم.
کاهش زمان سيکل و خلق کردن جريان تک قطعــه اي به سوال بعدي وضعيت آينده مي انجامد: سيستم توليد در چه جايي مي تواند از جريان پيوسته استفاده کند؟ يک مثال از جريان پيوسته يک خط مونتاژ خودکار است. اتوماسيــــون باعث ايجاد جريان پيوسته و تک قطعه اي مي شود، درست که به احتمال زياد خط مي تواند متوقف شود – از آنجايي که جريان پيوسته صددرصد کارايي را دربرندارد – اما طبيعت اتوماسيون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس کردن عمليات و تضمين جريان پيوسته مي کند. به علاوه جريان پيوسته مي تواند در سرعتي که تضمين کند به تاکت تايم دست پيدا خواهيم کرد، پيش برود. WIP ، انتظار، جابجايي مواد و فرايند اضافي به وسيله جريان پيوسته حذف مي شوند.چندين تکنيک براي اجراي اين اصول و مفاهيم مديريت ناب دردست است. اين موارد شامل کارگروهي، 5S ، وقايع کايزن، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامع (TPM) و مديريت بصري مي شوند. از بين اين موارد TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته و تک قطعه اي حياتي اند. TPM سيستمي است که کارگران توليد را به منظور بهبود کارايي و کاهش زمان خرابي در برنامه تعميرات و نگهداري پيشگيرانه يکپارچه کرده و براي نگهداري و تعميرکردن تجهيزاتي که آنها هر روز استفاده مي کنند، قدرتمند مي کند. TPM وقتي تکميل مي شود که تکنيسينهاي تعميرات و نگهداري اپراتورهايي را که از تجهيزات استفاده مي کنند، تربيت مي کنند. تکنيسينها وظايف هر بخش را که آن بخش در برابر آنها مسئوليت دارند، شرح مي دهند. اپراتورها را قادر به تعمير و نگهداري تجهيزات و جلوگيري از توقف خط توليد مي کند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اينکه مالکيت، تکنيسين هاي ماهر تعميرات و نگهداري را از وظايف تکراري روزانه رها کرده و بنابراين، به آنها اجازه مي دهد که بر روي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه متمرکز شوند.
مديريت بصري تکنيکي است که فعاليتهاي توليد را آشکار مي سازد. مديريت بصري همچنين ضــايعات و اتلاف را قابل مشاهده مي کند بنابراين، نمي توانند ناديده گرفته شوند. مي دانيم که در هر سيستم توليدي مسايل و مشکلاتي وجود دارد؛ در يک سازمان ناب، اين مشکلات به سادگي شناسايي مي شوند، شناسايي به حل مسئله قبل از به خطر افتادن کيفيت مي انجامد. سيستم هاي توليد ناخالص نمي توانند با فعاليتهاي اصلاحي دائمي به نگرانيهاي کيفيتي به سرعت و اختصار سازمانهاي ناب واکنش نشان بدهند. TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته حياتي اند.
دو سوال ديگر بايد قبل از رسم طرح آينده پاسخ داده شوند: در کجاي سيستم توليد شروع به توليدکنيم؟ و ما چگونه سطح آميختگي توليد را تراز مي کنيم؟ پاسخ دادن به اين سوالات و ازبين بردن هفت اتلاف، اساسي براي طرح وضعيت آينده تعيين مي کند. پس از اينکه اين سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغييرات صورت گرفته، رسم کنيد. به خاطر داشتـه باشيد که طرح وضعيت آينده توضيح مي دهد که چگونه اشياء و کارها مي توانند (يک جريان ناب) باشند، نه اينکه چگونه هستند. پس بسيار خلاق باشيد و با يکديگر به بحث و تبادل نظر بپردازيد. وضعيت آينده به دست آمده به معني وضعيت نهايي نيست. در مرتبه اول که وضعيت آينده رسم شد، اتلافهاي سراسر فرايند را تجزيه و تحليل کرده و طرح و نقشه را ارزيابي مجدد کنيد. اين فرايند را تا هنگامي که ضروري است درحين وقايع يا در وقت اضافي پس از وقايع تکرار کنيد.پس از اينکه طرح وضعيت آينده ارائه شد، يک برنامه کاري و برنامه جريان ارزش ادامه دار بايد تعقيب شوند. برنامه کاري براي عبور و گذار از وضعيت کنوني به وضعيت آينده خلق مي شود. به سادگي تفاوتهاي بين درطرح را قلم به قلم بنويسيد و يک فهرست کاري تهيه کنيد. اگر اين اولين پيشامد طرح ريزي جريان ارزش در شرکت شما است، برنامه کاري را به موقعيتي هدايت کنيد که احتمال موفقيت در آن بالاست. انجام اين عمل موجب تشويق تيم و ارتقاء به يک وضع و طرزتلقي پايدار مي شود که براي موارد کاري دشوارتر لازم خواهدشد.برنامه جريان ارزش ادامه دار شامل کايزن و ارزيابي مجدد وضعيت آينده اي است که بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنين شامل تعريف مجدد ماتريسهاي استفاده شده براي ارزيابي سيستم توليد مي شود. اين برنامه، توسعه طرح ريزي وقايع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمي گيرد. اولين مرتبه که اين امر تکميل شد، طرح ريزي جريان ارزش را روي تامين کنندگان پياده کنيد. بسياري از اتلافها را مي توان ازطريق همکاري و بازرگاني مشترک برطرف کرد.
نتيجه گيري
طرح ريزي جريان ارزش يک ابزار ارتباط، يک ابزار برنامه ريزي تجاري و يک ابزار براي مديريت شرکتي توسعه يافته است. پايه اين ابزار حمايت مديريت برمبناي خانواده محصولات است. اگر طرح ريزي جريان ارزش به درستي استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق يک شي که از ميان سيستم توليدي کارايي عبور مي کند (مانند آبي که از درون شلنگ آتش نشاني مي گذرد) اجازه به هم پيوستن مي دهد. طرح ريزي جريان ارزش همانند توليد، آينده روشن و قدرتمندي دارد و براي شکل گيري مجدد سيستم هاي توليد در سرتاسر دنيا ادامه خواهديافت.
* این مقاله در ماهنامه تدبیر چاپ شده است.
منبع:
SOLUTION FEB, 2001
