نویسنده: آرش مومنی*
مديريت نيروي انساني در قرن بيست و يکم سمت و سوي تازه اي يافته است. تجربه دهه هاي آخر قرن گذشته نشان داد که در محيط کار پويا و ديناميک فعلي، براي ايجاد و حفظ توان رقابتي هر شرکت يا سازمان بايد بتواند
نخبگان را جذب و به مديريت توانايي هاي ايشان بپردازد. کلماتي مانند دانش، نخبگي، خلاقيت، تفکر، توانايي و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدير موفق قرن حاضر يافت مي شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان هاي کنوني ديگر تنها به دارايي ها و اموال منقول آن ها محدود نمي شود. در دنيايي که اقتصاد مبتني بر دانش در آن حکمراني مي کند. سرمايه اجتماعي و سرمايه انساني هر شرکت و سازمان نيز اهميتي مضاعف مي يابد به نحوي که موفق ترين شرکت ها در بازار بورس، شرکت هايي با سرمايه فکري (Intellectual Capital) و سرمايه انساني (Human Capital) بزرگ هستند زيرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرايط حاکم بر بازار، شرکت هايي که بر مبني نظام نخبه سالاري و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند مي توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) ديگر نمي توان به بهترين بودن در يک زمينه کاري بسنده کرد، کمپاني هاي قرن بيست و يکم نياز دارند که بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ و افزايش دهند و اين جز با افزايش سرمايه اجتماعي، توجه به گرايش هاي بازار و نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي شود.
هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي کماکان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.
دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي شود که تصميم گيري در مورد يک منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي کند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلکه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي کند که در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين که تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شرکت توزيع مي کند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه مي تواند تا در کل شرکت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين که ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالي به بخش هايي که بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شرکت منحرف کرده است. اين دو مورد نقش “ديدگاه هاي آموزشي” را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي کنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يک تصميم نمي داند بلکه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شرکت منجر خواهد شد بلکه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يکم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است که مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي که از اين مدل به دست مي آيند مي توانند کليه سطوح شرکت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند.
مدل نخبگي در يک کلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي کند.
تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است که معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شرکت پيروي مي کنند که مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر کردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شرکت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: “نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟”
به عنوان مثال کمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملکردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط کار مناسب تري براي کارمندان خود به وجود بياورند که اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد که اين خود تاثير عمده اي در موفقيت کمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).
بودرو و رامستاد در 1999 براي مدل نخبگي چهارچوبي را معرفي کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي شود (شکل يک) در اين مدل معيار هاي سنجش در سه دسته کلي طبقه بندي شده اند که شامل تاثير، کارآيي و کارآمدي (Impact, Effectiveness, Efficiency) مي شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يکديگر متصل مي شوند که اين عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شرکت تا مزيت راهبردي پايدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر مي گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست ها و راهبرد هاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شرکت و يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شرکت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به کارگيري نخبگان در بدنه شرکت ها و سازمان ها تبديل شده است (Boudreau, Dunford & Ramstad 2001).
در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي دهد که ” نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟” بلکه يک گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل “چه تفاوتي در خروجي هاي شرکت وجود خواهد داشت اگر به جاي افراد با عملکرد معمولي از افرادي با عملکرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟” جواب خواهد داد. در حقيقت مدل HC Bridge مسئوليت ها و موقعيت هاي حياتي (Pivotal roles) در يک شرکت را مشخص مي کند؛ مسئوليت هايي که بهتر است به عهده يک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يک راهبرد تشويقي (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت کارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر کارآمدي (Efficiency) نتيجه و کيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي که صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر کارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف کمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا کنيم.
اين مدل با ترکيب سه دسته تاثير، کارآيي و کارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يکي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندکس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يک کشور محسوب مي شود، اما اين اندکس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است که بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به کار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يک کشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن کشور مي توان به دست آورد.
به طور خلاصه، مديريت منابع انساني که بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است که قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني کنيم. اين مدل با اين که بر شناسايي، رشد و به کارگيري نخبگان تاکيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شرکت و يا کشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي که نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده دارند و پيدا کردن افرادي که بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و کارآمدترين وجه بچرخند.
هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي کماکان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.
دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي شود که تصميم گيري در مورد يک منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي کند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلکه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي کند که در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين که تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شرکت توزيع مي کند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه مي تواند تا در کل شرکت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين که ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالي به بخش هايي که بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شرکت منحرف کرده است. اين دو مورد نقش “ديدگاه هاي آموزشي” را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي کنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يک تصميم نمي داند بلکه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شرکت منجر خواهد شد بلکه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يکم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است که مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي که از اين مدل به دست مي آيند مي توانند کليه سطوح شرکت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند.
مدل نخبگي در يک کلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي کند.
تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است که معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شرکت پيروي مي کنند که مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر کردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شرکت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: “نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟”
به عنوان مثال کمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملکردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط کار مناسب تري براي کارمندان خود به وجود بياورند که اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد که اين خود تاثير عمده اي در موفقيت کمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).
بودرو و رامستاد در 1999 براي مدل نخبگي چهارچوبي را معرفي کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي شود (شکل يک) در اين مدل معيار هاي سنجش در سه دسته کلي طبقه بندي شده اند که شامل تاثير، کارآيي و کارآمدي (Impact, Effectiveness, Efficiency) مي شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يکديگر متصل مي شوند که اين عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شرکت تا مزيت راهبردي پايدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر مي گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست ها و راهبرد هاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شرکت و يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شرکت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به کارگيري نخبگان در بدنه شرکت ها و سازمان ها تبديل شده است (Boudreau, Dunford & Ramstad 2001).
در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي دهد که ” نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟” بلکه يک گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل “چه تفاوتي در خروجي هاي شرکت وجود خواهد داشت اگر به جاي افراد با عملکرد معمولي از افرادي با عملکرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟” جواب خواهد داد. در حقيقت مدل HC Bridge مسئوليت ها و موقعيت هاي حياتي (Pivotal roles) در يک شرکت را مشخص مي کند؛ مسئوليت هايي که بهتر است به عهده يک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يک راهبرد تشويقي (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت کارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر کارآمدي (Efficiency) نتيجه و کيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي که صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر کارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف کمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا کنيم.
اين مدل با ترکيب سه دسته تاثير، کارآيي و کارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يکي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندکس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يک کشور محسوب مي شود، اما اين اندکس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است که بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به کار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يک کشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن کشور مي توان به دست آورد.
به طور خلاصه، مديريت منابع انساني که بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است که قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني کنيم. اين مدل با اين که بر شناسايي، رشد و به کارگيري نخبگان تاکيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شرکت و يا کشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي که نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده دارند و پيدا کردن افرادي که بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و کارآمدترين وجه بچرخند.
* فوق ليسانس رشته مهندسي بيومتريال دانشگاه اميرکبير
——————————————————————————–
منبع:
W. R. Boudreau, Peter M. Ramstad, Strategic HRM Measurement in the 21st century: From Justifying HR to Strategic Talent Leadership, CAHRS Working papers series
http://www.ghaaf.ir/index.php?option=com_content&task=view&id=225&Itemid=27
