مشاوره و مديريت

اهداف مشاوره
هدف کلي مشاوره، ياري دادن به مديران وکارکنان است تا قادر باشند در فضاي اعتمادبه نفس، تفاهم وتوانائي براي کاراثربخش، رشد و پرورش يابند. انجام اقدامات مشاوره‌اي به کارکنان ياري مي‌دهد تا از عهده حل دشواريها و مشکلات خود برآيند و در نهايت به بهتر شدن کارکرد سازماني مي‌انجامد. اجراي مشاوره‌ها به منظور آگاه کردن مديران از وظايف خويش،بيان روشهاي برخورد با استانداردهاي مورد نياز وبيان عملکردهاي واقعي هستند.
مشاوره و مديريت: مشاوره و راهنمائي جزء ذات مديريت در هرزمان ودرهرمکاني است، به گونه‌اي که مشاوره صحيح وموثر يک مدير، مي‌تواند بسياري از سوء تفاهمها راحل کند،همچنين باعث افزايش و بهبود انگيزه‌هاي شخصي و گسترش و پيشرفت کارهاي گروهي شود.مشاوره فرصتي را براي مديران ايجاد مي‌کند تا با کارکنان خويش صحبت کرده و بيشتر از نگرانيها ومشکلاتي که آنها در سازمان باآن روبه رو هستندآگاهي يابند.
کارکنان ومديران جزءدرسازمانهاوادارات هرروزبامشکلات مختلفي دست به گريبان خواهندبودکه راهنمائي و مشاوره موثروبه موقع مي تواند درحل مشکلات به آنها کمک کرده تا بتوانند قابليتها و ظرفيت کاري خود را به مرحله اجرا در آورند.اين مشاوره ها و رهنمودها لزوما نياز به صرف ساعات زيادي ندارند،بلکه در برخي از مواقع با صرف چند دقيقه مي تواند موثر واثربخش باشد ومشکلات زيادي را حل کند.مشکلات داراي ابعادمختلفي نظير،تنفروبيزاري ازمسئوليت خود، مشکلات روحي ورواني ،مشکلات خانوادگي ومالي هستند.
به طور کلي دلايل برگزاري يک جلسه مشاوره وراهنمائي براي مديران جزء و کارمندان از طرف مديران ارشد عبارتند از:
بيان وتوضيح روشهاي گسترش کارهاي گروهي؛
دادن آگاهي لازم به کارمندان در موردعملکردهاي عالي وخوب و اقدامات نامطلوب آنها؛
کمک کردن به کارکنان براي هماهنگ ساختن خويش با استانداردها وقوانين سازماني؛
کمک کردن به کارمندان براي حل مشکلات شخصي؛
تشويق کارکنان به دليل کارايي وعملکردهاي خوب آنها.
درهنگام راهنمائي ومشاوره،مدير بايستي نشان دهدکه اواحساسات وعملکردهاي زيردستان خودرادرک مي‌کند. او بايستي خودرادرموقعيت مديران جزءوباآن آمادگي وتجربه آنها در نظر بگيرد.او بايستي تلاش کند تا مواردي را درک کند که براي کارکنان مهم وحساس است.
مديران هنگام پذيرش کارکنان براي انجام مشاوره، بايستي به گونه اي رفتار کنند که آنها بتوانند احساسات واقعي خود را بيان کنند. به عبارت ديگر، مشاوره و راهنمائيهاي موثر مي تواند يک کارمند را از فشارهايي که هم براي خودشخص و هم براي آن سازمان مضر است، آزادسازد.
براي انجام مشاوره هاي موثر و کارامد، مديران بايستي يک سري قواعدي را رعايت کنند که از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره کرد:
داشتن تخصص ومهارت در زمينه مشاوره؛
مسئوليت طلبي ومسئوليت پذيري در وظايف واگذار شده؛
تصميم گيريهاي به موقع وصحيح؛
شناخت دقيق خود و جست جوي راههاي اصلاح خود؛
شناخت کارکنان انجام اقدامات مراقبتي براي بهزيستي و آرامش آنها؛
آگاه سازي کارکنان (در مورد زمان ،مکان ودلايل مشاوره)؛
گسترش حس مسئوليت پذيري در کارمندان؛
انجام وظايف و مسئوليتهاي خويش که شامل سرپرستي،آگاه ساختن و وفاداري است؛
تربيت و آموزش کارمندان؛
استفاده وبه کارگيري مديران جزء با در نظر گرفتن قابليتها و توانائيهاي آنها.
محدوديتهاي مديران در مشاوره
انجام يک مشاوره صحيح ومطلوب به عوامل مختلفي وابسته است. داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتکنيکهاي مشاوره اي،همچنين قابليتها وتوانائي به کارگيري آنهابراي مديران، به منظورانجام دادن وظايفشان ضرورت دارد.هر چه مديران معلومات وتجارب بيشتري را کسب کنند ، در انجام مسئوليتهاي مشاوره اي خود بهتر وتواناتر عمل مي کنند.
مديران به عنوان يک مشاوربايک سري محدوديتهايي روبروخواهند بود.آنها به هرشخصي ودرهرشرايطي نمي‌توانند کمک کنند.حتي مشاوران حرفه اي که داراي درجات ومقامي درزمينه مشاوره نيز هستند، همگي آنها توانائي حل مشکلات وکمک رساني به هرکارمندي راندارند. مديران بايستي براي شناخت محدوديتهايشان، آموزش ومهارت لازم راببينندتا بتوانند کمک موثرتري رابه زير دستان برسانند.
رفتار مديردرمشاوره: براي اينکه مشاور اقدامات موثرتري را انجام دهد وي بايد در تمامي امور شخصي وحرفه اي، اصول اخلاقي ورازداري را رعايت کند.همچنين بايد ، احتياجات شغلي و محدوديتها وقابليتهاي کارکنان سازمان را شناخته و بهترين روش مشاوره راکه کارکنان با آن راحت هستند،تشخيص دهد.
روشهاي مشاوره: به تعدادمشاوران ، راههاي مختلفي براي مشاوره وجود دارد. مديران موثر و کارآمد هرگز از روشهاي يکسان براي مشاوره کارکنان استفاده نمي کنند.روشهاي استفاده شده در مشاوره شامل روشهاي دستوري ، روش غير دستوري و درحد وسط روش ترکيبي هستند . انتخاب اين روشها به نيازهاي مديران بستگي دارد.
در طول جلسه مشاوره، مديران براي انتخاب روش مورد نظر خود بايد انعطاف‌پذير باشند. نوع مشکلات، شخصيت کارکنان، محيط فيزيکي و زمان در انتخاب روش مورد نظر تاثير مي‌گذارند .
الف) روش دستوري: روش دستوري در مشاوره ، مشاور محور است. اين يک روش ساده وسريع براي حل مسائلي است که احتياج به راه حل کوتاه مدت دارند . در اين روش فرض مي شود که مدير مهارتها و دانش لازم رابراي حل يک مشکل وارائه پيشنهادهاي مربوطه را دارد.دراين روش مدير بيشتر صحبت مي کند، مشکلات را بيان مي‌دارد، دلايل را مشخص مي سازد، پيشنهاداتي را ارائه مي دهد و مواردموجود را ليست مي کند .همچنين او نصيحت مي‌کند‌، راه حل پيشنهاد مي دهد و به کارکنان مي‌گويدکه چه اقداماتي را بايد انجام دهند.
اين روش در صورتي مناسب است که يک کارمند مهارت لازم را براي حل مشکل نداشته باشديا اينکه او بي‌تجربه بوده و احتياج به هدايت ومشاوره داشته باشد. اغلب کارکنان اين روش مشاوره را ترجيح مي دهند.
ب) روش غير دستوري: روش غير دستوري براي مشاوره کارمند محور است . مشاور به گونه اي عمل مي کند که کارمند مسئوليت حل مشکل را به عهده گيرد.اين روش ساده تراست و بيشتر برخود شناسي متمرکز است بنابراين به زمان بيشتري نياز دارد.
انواع مشاوره
در يک تقسيم بندي کلي مشاوره هارا ميتوان به دو دسته مشاوره شخصي ومشاوره هاي شغلي تقسيم بندي کرد. در مشاوره هاي شخصي هدف رفع مشکلات روحي ورواني و… يک شخص ميباشد.در مشاوره هاي شغلي هدف رفع مشکلاتي به منظور افزايش کارآيي واثربخشي يک سازمان مي‌باشد. در اينجا به بررسي انواع خاص مشاوره‌هايي که در يک سازمان وموسسه انجام ميشوند خواهيم پرداخت .
الف ) مشاوره‌هاي مربوط به پذيرش و يکپارچه‌سازي: اين نوع مشاوره‌ها به منظورخوشامدگويي به کارکنان جديد و بلافاصله بعد از ورودآنها انجام مي‌شود.اين اقدامات يکي از مهمترين مراحل براي آشناسازي کارکنان تازه وارد است.
مديران وظيفه دارند که قبل از اينکه کارکنان مشکلات خودرا توسط ديگران حل کنند، با کسب اطلاعات مفيد و واقعي، مشکلات آنهاراحل کنند.اين امر به تحقق هدفهاي ذيل منجر خواهدشد:
حل مشکلات شخصي افراد؛
معرفي وشناساندن کارکنان جديد به مديران وساير سرپرستان بخشها؛
شرح تمامي دستورالعملها و روشهاي موجودبراي انجام يک عمل و انجام برنامه‌ريزي و زمان بنديهاي لازم براي اجراي آنها؛
شرح تاريخچه ومقررات سازمان، ماموريتها وفعاليتهاي کارکنان؛
شرح وتوضيح کارها ووظايفي که براي يک سازمان و براي انجام ماموريتهاي آن سازمان مهم وحساس هستند؛
بيان کردن سياستها وخط مشي سازمانها در زمينه حضور، عبور و مرور ، فهرست وظايف،پيشرفت و ارزيابي سطح عملکرد وظايف و مسئوليتها ي کارکنان؛
شرح فرصتها، مهارتها وامکانات لازم براي اصلاح وپيشرفتهاي حرفه اي وشخصي؛
آگاه ساختن کارکنان جديد از امکانات وتسهيلاتي که براي برآوردن نيازمنديهاي معنوي، رفاه و آسايش آنها تدارک ديده شده‌اند؛
آگاه ساختن وروديهاي جديد از دستورالعملها وموقعيت دواير همکاري و مراکز مشاوره خارج از سازمان براي مشاوره بيشتر وموثرتر؛
شرح آداب ورسوم وقوانين داخلي و مناطق ممنوعه سازمان.
ب ) مشاوره هاي شخصي: مشاوره‌هاي شخصي براي کمک به کارکنان يک سازمان باهدف حل مشکلات شخصي او است. مشکلات ممکن است متنوع باشند،از مشکلات مالي گرفته تا مشکلات زناشوئي و خانوادگي . هدف از اين مشاوره ،کمک کردن به کارکنان براي گسترش ابتکار عمل،سازماندهي کردن مشکلات و حل مشکلات آنهاست. در مشاوره هاي شخصي‌، مشاور وراهنما بايستي همواره به نقطه نظر وديدگاه کارکنان توجه داشته باشد.
به کارمندان بايستي فرصت داده شودتا به مشکلات خويش انديشيده واحساسات اورادرباره آن مشکلات بررسي کرده ودرنهايت بتوان کمکهاي موثري که اوخواهان آن است را انجام داد. کارکنان نيز بايستي با مشاوران خوداحساس راحتي کنند.
براي اجراي مشاوره هاي شخصي موثر مديران بايستي :
کارمندان را بشناسند وآنهارادرک کنند؛
از نگرشها، انگيزه ها ومهارتهاي کارکنان آگاه باشند؛
اختيارات وخصيصه هاي وجودي آنها را بشناسند؛
باضوابط وملاکهاي مربوط به استخدام نيروهاي جديد آشنا باشند.
ج ) مشاوره هاي انضباطي (تربيتي): مشاوره با کارکناني که آئين نامه ها،قوانين ياديگر استانداردهاي تنظيمي را نقض کرده‌‌اند، به عنوان بخشي از ماموريتهاي ضروري مديران است.
مشاوره هاي انضباطي براي بهبودواصلاح عملکرد کارکنان ازطريق اصلاح رفتارهاي ناهنجارواقدامات نامناسب آنها صورت مي گيرد و درنهايت باعث بهبود واثربخشي کارائي سازمانها مي شود. هدف از اين نوع مشاوره ها،انجام اقدامات اصلاحي است نه انجام اقدامات تنبيهي.
مشاوره‌هاي انضباطي درمواقعي که کارکنان هيچ پيشرفتي درامور خود نداشته باشند، انجام مي گيرد.
د) تشويق و تمجيد: مدير موفق کسي است که از تشويقهاي موثرومطلوب استفاده کند.شناسايي ضعفها و کمبودها وسپس مطرح کردن راههاي پيشرفت واصلاح رفتارکارکنان جزء مسئوليتهاي مديران است. همچنين تشويق کردن آنها به دليل پيشرفت و اصلاحاتشان وعملکرد شايسته ومناسب آنها بسيار حايز اهميت است.
تشويقهاي صميمي باعث مي شود که کارکنان قدر وارزش مديرانشان رابيشتر درک کرده واقدامات خود رانيز به منظور قدرداني از آنها به بهترين نحو ممکن انجام دهند.تشويق زير دستان امر بسيار ساده اي است که مزاياي زيادي دارد.
گامهاي اصلاح وبهبود مشاوره ها
موارد زير گامهايي هستند که قبل،در هنگام وبعد از جلسه مشاوره اتخاذ مي شوند.
الف) قبل از جلسه مشاوره: گام (1): شناسايي کارکناني که به مشاوره نياز دارند؛
گام (2):طرحريزي وبرنامه ريزي مربوط به جلسه مشاوره.
مشاوران بايستي خلاصه برداري وطرحريزي لازم براي مواردي که مي خواهند در مورد آن بحث وصحبت کنند را انجام دهند. اين طرحها بايستي انعطاف پذيري لازم راداشته باشندتا بتوانند در مقابل تغيير شرايط ووضعيت درطول يک جلسه ،واکنش لازم رانشان دهند.اين طرحها نبايستي مانع بحثهاي با اهميت کارکنان شود.
برنامه‌ريزي رابراي نيم ساعت انجام دهيد؛
تشخيص آنکه جلسه مشاوره شخصي به زمان بيشتري نسبت به جلسه مشاوره اجرائي نيازدارد؛
انتخاب تاريخ وزمان مناسبي که اطمينان داريم مدير وکارمندان دردسترس مي‌باشند.
گام (3): انتخاب محل مناسب
محل خلوت
محلي دور از حواس پرتي وايجاد وقفه در حين صحبت.
در مواردي از مشاوره هاي انضباطي وشخصي ،مشاوره بايستي درمحل ويژه اي دور از انظار سايرين (مانند اتاق جلسات)انجام گيرد،خصوصا مواقعي که مطالب ردوبدل شده مي تواند موجب تخريب شخصيت مشاوره شونده شود.
گام (4):پيش بيني و انتخاب بهترين زمان
مدت زمان مطلوب ومناسب براي جلسه مشاوره کمتراز نيم ساعت است. اگر يک جلسه نيازمند زماني بيش ازنيم ساعت باشد، براي افزايش کارآيي واثربخش بودن آن، مي توان دوجلسه را طرحريزي کرد. جلسات طولاني بي‌حاصل وبي فايده بوده وباعث دور شدن از موضوع اصلي مي شوند.
موضوعهاي پيچيده غالبا در يک جلسه قابل حل نيستند و يک جلسه تنها براي طرح مشکل کافي است، اما براي دستيابي وحصول موفقيت کافي نيست. مشکلات پيچيده وبغرنجي که به زماني بيش از يکساعت نيازدارند، مهارتهاي ويژه اي مي طلبد.
گام (5): مطلع ساختن کارمندان
به طور معمول آگاه ساختن ومطلع سازي ازطريق سلسله مراتب مديريتي انجام مي شود.
آگاه سازي درمورد مسائلي نظير زمان،مکان واهداف جلسه است.
گام (7): سازماندهي اطلاعات کسب شده تادرطول جلسات مشاوره ازآنها استفاده شوند.
تهيه يک سرفصل کلي در مورد موضوعهاي موردبحث.
خلاصه اي از طرحهاي کلي براي هدايت واجراي جلسات مشاوره.
گام (8) : شناسائي قابليتها ومحدوديتهاي مربوطه درمشاوره وشرايط مشاوره.
گام (9): انتخاب تکنيک ها وروشهاي مناسب مشاوره وهمچنين آماده بودن براي تغيير روشها وتکنيک ها درطول جلسه مشاوره.
گام (10) : بررسي وبازبيني مسئوليتها، عملکردها، قابليتها ومحدوديتهاي آژانس هاي ارجاعي درشرايط مشاوره هاي شخصي.
ب) در طول جلسه مشاوره: گام (1): برقراري تفاهم وتوافق
ايجاد يک جوباز که براي ارتباطات دوجانبه مفيدند.
پايان دادن به هرگونه تنش وعصبانيت.
نشان دادن اينکه صادقانه وخالصانه نگران کارکنان هستيد.
گام (2): بيان کردن اهداف ومقاصد جلسه مشاوره
گام (3):گسترش وادامه دادن جلسه مشاوره.
کسب نقطه نظرات کارکنان ومشخص ساختن شرايط وموقعيتها.
تشويق وتمجيد درزمينه اصلاحات يا انجام اقدامات.
گوش دادن ومشاهده کردن .
تشخيص وشناسايي واکنشهاي غير شفاهي (غير کلامي) کارکنان.
تغيير واصلاح زمانهاي اختصاص داده شده به منظور پيشرفت در جلسات مشاوره.
تعيين اهداف مطلوب و روشهاي واکنش.
گسترش طرحها به منظور کسب موفقيت.
برنامه ريزي براي جلسات کمکي اگر نياز باشد.
گام (4): شناسايي وانجام اقدامات پيگيرانه.
گام(5):اطمينان از اينکه جلسه تکميل شده است.
گام(6):ختم به موقع جلسه مشاوره واجتناب از شروع مباحث جديد يابحث بيشتر درباره موارد قبلي.
ج)بعد از جلسه مشاوره: گام (1) :انجام ارجاعاتي به آژانس هاي مناسبي که موردنيازند.
گام (2) : انجام تعقيب وپيگيريهايي براي اطمينان از اينکه اقدامات ضروري انجام شده اند و اينکه کارکنان پيشرفتهايي رادر اقدامات خويش داشته اند.
گام (3) : آگاه ساختن سلسله مراتب مديريتي ازنتايج جلسات مشاوره.
گام (4) : رازداربودن در مورد مشاوره.
گام (5) : انجام اقدامات مداوم براي ارزيابي شرايط وموقعيتها به منظوراطمينان از اينکه به نتايج مطلوب رسيده ايم.
گام (6) : شناسائي وتشخيص نتايج واثرات مثبت.پاداش دادن وتشويقهاي مداوم درهنگام پيشرفتها وانجام اصلاحات.
گام (7) : تصحيح نتايج ضعيف.برنامه ريزي مجدد براي جلسات کمکي به منظور تعيين راهکارهاي ديگر تا بر مشکلات غلبه پيدا کنند.
هدايت واجراي جلسات مشاوره
يک جلسه مشاوره به سه مرحله تقسيم مي شود: افتتاح (گشايش) جلسه،بحث ومناظره وختم جلسه.
الف) افتتاح جلسه: روشها واقداماتي که در موقع افتتاح جلسات مشاوره انجام مي‌شود تا حدزيادي اثربخشي وکارآئي آن جلسه را تعيين مي کند.
ب) بحث ومناظره: در اين مرحله مدير بايستي از برقراري ارتباط دوطرفه وموثر اطمينان حاصل کند.همچنين دلايل مشاوره بايستي مشخص شود وهر دوطرف مشاوره (مشاور ومشاوره شونده) يک تفاهم کاملي را باهم داشته باشند.
ج) ختم جلسه: در ختم کردن جلسات مشاوره ،مدير بايستي آنچه را که درطول جلسه بحث شده است را به طور مختصر بيان کند.(جمع بندي مطالب بحث شده در طول جلسه)مشاور بايستي اطمينان حاصل کند که هردو طرف اقداماتي را که بايستي انجام دهندبه خوبي درک کرده اند.
پيگيريهاي مربوط به مشاوره
وظايف مديران به طورکلي بعد از پايان جلسات مشاوره به پايان نمي‌رسد.اختصاص زمانهايي براي انجام پيگيريهاي لازم،به اثربخشي وکارائي جلسات مشاوره کمک کرده ودرنهايت باعث افزايش کارايي سازمانها مي شود.
اصول موثري که در مشاوره ها حائز اهميت هستند عبارتند از:
مديران بايستي با شناخت کارکنان خود و آگاهي از مسئوليتهاي خويش ، آمادگي لازم براي انجام مسئوليت خود درزمينه مشاوره کسب کنند.
مديران بايستي از نظرروحي ورواني براي واکنش در مقابل نيازمنديهاي کارکنان در شرايط بحراني ، همچنين براي انجام راهنمائيها وتشويقهاي سريع وبه موقع آمادگي لازم راداشته باشند.
طراحي وهدايت جلسات مشاوره اي بر اساس اهداف ويژه اي که در ذهن است بايستي انجام شود.
روشهايي که مديران براي بحثها و مذاکره انتخاب مي‌کنند، (نحوه افتتاح وشروع جلسات مشاوره)به طور قابل توجهي رفتارها و واکنشهاي کارکنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد.
مديران بايستي همچنين بعد از پايان يافتن جلسات مشاوره اي، پيگيري لازم را انجام داده تا اطمينان حاصل کنند که تمامي اقدامات مطرح شده به مرحله اجرا درآمده‌اند.
مديران بايستي در طول جلسات، آمادگي لازم را براي واکنش کارکنان داشته باشند وسپس يک واکنش مناسبي راازخودنشان دهند.
کسب دانش وآگاهي از خطرات وآفات مشاوره، به مديران در دور کردن اين خطرات کمک مي کنند.
آفات مشاوره
الف)تفاوت هاي شخصي؛
ب) قضاوتهاي عجولانه(پيش داوري)؛
ج) تصورات وقضاوتهاي کليشه اي؛
د) کنترل نکردن احساسات؛
ه) روشهاي يکسان وانعطاف ناپذير در مشاوره‌ها؛
و) پيگيريهاي نامطلوب ونامناسب؛
ز) بيزاري وبي ميلي براي مشاوره.
اصطلاحات کارساز
الف)منعکس کردن گفته ها ونظرات: گوش کردن فعال به معناي تمرکز کردن بر گفته هاي يک کارمند است به گونه‌اي که به او بفهمانيم که به صحبت هاي اوگوش مي‌دهيم وآنها رادرک مي کنيم. مدير با توجه به برداشتهايي که از مقاصد واحساسات کارکنان دارد به نوع ديگري مواردي را که شخص آنها را بازگو کرده است توضيح وتفسير مي‌کند.با ارائه اين چنين توضيحات وتفاسيري مدير نشان مي}دهد که او کارمند رادرک کرده ولذا مانع از هرگونه آشفتگي واغتشاش مي شود.
برخي از اين اصطلاحات وتعابيري که براي منعکس کردن گفته‌ها به کار مي‌روند عبارتند از:
آنچه شما گفتيد اين بود که…؛
شما گفتيد که…؛
به نظر مي آيد که شما مايليد تا…؛
در اصل شما مي گوئيد که…؛
از ديدگاه شما…؛
به عبارت ديگر آنچه که شما گفتيد اين است که…؛
شما معتقديد که… .
ب) راهنمائيهاي عمومي وکلي: اينها اصطلاحات و تعابيري هستند که مدير با به کارگيري آنها باعث تشويق و دلگرم کردن کارکنان براي ادامه کار مي شوند، همچنين باعث مي شود که آنها مشکلات خويش را شرح داده يا چگونگي احساسات خود رادر آن مورد بيان کنند.
برخي از اين اصطلاحات وتعابير عبارتند از:
اطلاعات بيشتري در آن مورد به من بگو؛
بيشتر به من بگو؛
حالا وقت آن شده که هرچه درسينه داري بيرون بريزي.(سبک شوي)؛
فهميدم.(صحيح است)؛
اگر شما مايليد که راجع به آن صحبت کنيد ،خوشحال مي شوم که گوش کنم؛
من مايلم که مطالبي راجع به آن رابشنوم؛
مي دانم که سخت است که راجع به آن صحبت کني؛
آيا مايليد که بيشتر راجع به آن توضيح دهيد؟
ج) سکوت: طي جلسات مشاوره ،ممکن است که در ارتباطات کلامي يک سري مکث وتوقفاتي اتفاق بيفتد.(به عبارت ديگر در جلسه سکوت حاکم شود)اين سکوت وتوقفات ممکن است بين چند ثانيه تا چند دقيقه متغير باشند.در مکث هاوتوقفات آنچه که حائز اهميت است اين است که در چه مواردي اتفاق افتاده است وچه کسي آن را شروع کرده است.مدير بايستي دلايل مکث وسکوت در جلسات را شناسايي وطبق آن واکنش لازم را انجام دهد.
نتيجه گيري
خدمات مشاوره اي به شکل موثر نقش زيادي در کاهش مشکلات روحي ورواني کارکنان دارد و بسترو زمينه‌هاي لازم براي توسعه يافتگي و پيشرفت سازمان رافراهم مي کند. زماني که کارکنان ازتخصصهاي لازم برخوردار باشند، اما ذهن وفکر آنان به دليل مسائل روحي ورواني ونارضايتي شغلي، درگيرکار نشود، کارايي لازم را نخواهد داشت.
موارد زير جزء تعدادي از نکات کليدي هستند که بايستي به خاطر سپرد:
مشاوره و راهنمائي:
يکي از مسئوليتهاي اصلي مديران در تمامي رده ها است.
يکي از موارد مهم براي مراقبت کردن وتوجه به کارکنان است.
محدوده آن از جملات مختصر تشويقي تا جلسات طولاني و ساخت يافته است.
به کارمندان نشان مي دهد که مديرانشان واقعا نگران و دلواپس آنها هستند.
پيامدآن ،توسعه وپيشرفتهاي شخصي و گروهي موثر است.
پيامد آن،حفظ و ابقاي کارکنان عالي و خوب در سطح سازمان است.
مشاوره هاي مربوط به يکپارچه سازي وپذيرش موجب پرورش دادن وپيشرفت کارکنان و پيشرفتهاي گروهي از طريق اجتماع مناسب اعضاي جديدسازمان يا نيروهايي که بعد از يک غيبت طولاني بازگشته اند مي‌شود.
مشاوره هاي تخصصي (شخصي) به منظور کمک کردن به کارکنان براي حل مشکلاتشان يا به منظور ارجاع دادن آنها به کساني است که مي توانند در حل مشکلات به آنها کمک کنند وسپس انجام پيگيريهاي لازم براي حصول اطمينان از انجام کمک به کارمندان است.
راهنمائيها ومشاوره هاي شخصي باهدف راهنمائي وهدايت زير دستان براي پيشرفتهاي حرفه اي و آگاه کردن آنها از فرصتهاي لازم براي خدمات آتي انجام مي‌گيرد.

منابع

1 – www.surp/ustuss.com/field.html
2 – FM 22-101 “LEADERSHIP COUNSELING” HEADQUARTERS DEPARTMENT OF THE ARMY WASHINGTON, DC, 3 JUNE 1985.
3 – ANCOC COMMON CORE BRANCH. LHR-80: PERSONAL AND PERFORMANCE COUNSELING. FORTBLISS, TX: US ARMY SERGEANTS MAJOR ACADEMY, 1983.
4 – AYRES, D.D. MONOGRAPH #11: THE COUNSELING BUENING, C.R. COMMUNICATING ON THE JOB: A PRACTICAL GUIDE FOR SUPERVISORS. READING, MA: ADDISON – WESLEY PUBLISHING CO., 1974.
5 – FOURNIES, FERDINAND F. COACHING FOR IMPROVED WORK PERFORMANCE. NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD CO.,1978.
6 – HILL, N.C. COUNSELING AT THE WORKPLACE. NEW YORK: MCGRAW – HILL BOOK CO., 1981.
7 – OFFICE OF MILITARY LEADERSHIP, UNITED STATED MILITARY A CADEMY. A STUDY OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP. HARRISBURG, PA: STACKPOLE BOOKS, 1976.

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 167