هواپيمايی ساوس‎وست

ترجمه وتلخيص : مرتضي شانی

در سال 1992 شركت‎هاي هواپيمايي جمعاً 2 ميليارد دلار ضرر داده و با احتساب زيان سال 1992، عملكرد زيانبار آنها جمعاً به 8 ميليارد دلار رسيد. سه شركت معروف هواپيمايي TWA ، كنتينتال و امريكا وست مشمول ذيل فصل 11 قانون ورشكستگي قرار گرفته و ديگران نيز در صف الحاق به آنها شدند. در اين ميان يك شركت هواپيمايي به نام ساوس‎وست (South West) سودآور و در حال رشد بود. ميزان رشد فروش آن در سال 1992 تنها 25% بود. اين هواپيمايي با قيمت‎هاي پايين و اصول كار ساده تحت مديريت هرب‎كلر (Herb Kelleher) اداره و توانست از يك موقعيت استثنايي، نهايت حسن استفاده را بنمايد. ا ين شرکت چگونه اين كار را انجام داد؟

هرب ـ د ـ كلر
پدر كلر مدير يك شركت صابون‎سازي در شهر هادون نيوجرسي بود. او از دانشگاه ويرليان و دانشكده حقوق دانشگاه نيويورك فارغ‎التحصيل شد و در سال 1961 به سان‎آنتونيو برگشت تا با كمك ناپدري خود يك شركت حقوقي داير كند. او در سال 1968 به همراه يك گروه از سرمايه‎داران با سرمايه 560000 دلار كمپاني ساوس‎وست را داير كردند كه سهم كلر از اين سرمايه فقط 20000 دلار بود.
در سال‎هاي اوليه، كلر به عنوان هماهنگ‎كننده، اداره قسمتي را به عهده داشت، اما در سال 1978 به عنوان رييس منصوب و با رفتارهاي خاص به شاخص‎ترين فرد شركت تبديل گرديد. او شخصاً در برنامه‎هاي تلويزيوني و كانال‎هاي تجاري شركت مي‎كرد و در قبال تبليغ رقبا كه مي‎گفتند (( مسافرين بايد از مسافرت با اين هواپيمايي خجالت بكشند )) دفاع نموده و مزيت‎هاي اقتصادي پرواز با ساوس‎وست را تبليغ مي‎كرد.

آغاز
هواپيمايي ساوس‎وست در سال 1967 در ناپكين براي ايجاد پروازهاي ساده و بدون تشريفات و قيمت كم بين شهرهاي ايالت تگزاس به وجود آمد و براي كسب حق پرواز در مسير مثلث بين دالاس، هوستون و سان‎آنتونيو، در يك دعوي سه ساله با شركت‎هاي ديگر يعني تگزاس انترنشنال و كنتيتال درگير شد. در سال 1971 ساوس‎وست توانست خود را تثبيت نمايد و در سال 1975 با در اختيار داشتن چهار دستگاه هواپيما در بين سه شهر، وارد بورس سهام گرديد.
در ابتدا ساوس‎وست در لبه مرگ و زندگي با قيمت‎هاي پايين با رقباي ديگر گرفتار بود. براي شركت‎هاي كوچك، رقابت در عرصه قيمت با رقباي قوي مساوي با ناكامي  است. زيرا شركت‎هاي كوچك نمي‎توانند به سهولت منابع و شرايط خود را با رقبا تطبيق داده و در عرصه رقابت دوام بياورند، ولي هواپيمايي ساوس‎وست با صرفه‎جويي در هزينه‎هاي عملياتي كه امكان آن براي رقباي بزرگ وجود نداشت، توانست خود را در ميدان رقابت حفظ كند. تا چه زماني شركت‎هاي هواپيمايي بزرگ مي‎توانند براي رقابت با قيمت پايين ساوس‎وست به فعاليت توأم با زيان خود ادامه دهند؟
در سال‎هاي اوليه، ساوس‎وست با ساير رقبا نيز نظير دالاس و لاوفيلد مبارزه كرد. فرودگاه لاوفيلد نزديك به مركز شهر بود و از نظر جغرافيايي عليرغم رشد پروازها قابل توسعه نبود. تجهيزات جديد براساس آخرين فن‎آوري در فرودگاه بين‎المللي دالاس/ فورت ورث نصب گرديد كه داراي فضاي كافي براي هرگونه توسعه آتي بود ولي مشكلي كه وجود داشت فاصله زياد 30 دقيقه‎اي با مركز شهر دالاس داشت.
ساوس‎وست توانست از انتقال اجباري به فرودگاه جديد معاف و كار خود را در فرودگاه لاوفيلد ادامه دهد اما رقبا در سال 1978 كنگره را ترغيب به تصويب قانوني كردند كه پرواز از فرودگاه لاوفيلد به خارج از تگزاس را منع كرد. ساوس‎وست بعد از مذاكرات لازم در چارچوب يك الحاقيه آن قانون، اجازه يافت كه از فرودگاه لاوفيلد فقط به چهار ايالت همجوار تگزاس بتواند پرواز كند. اين الحاقيه به ساوس‎وست تحميل شد ولي خمير مايه موفقيت‎هاي او در استراتژي پروازهاي كوتاه گرديد.

رشد
در طول دهه 1970 هواپيمايي ساوس‎وست نه به صورت سريع، ولي به آرامي رشد يافت و بازار تگزاس را با ارائه قيمت پايين و تعدد پرواز قبضه ‎كرد. به طور مثال قيمت يك‎ سره دالاس ـ هوستون ساوس‎وست در سال 1987 در مقابل 79 دلار نرخ ساير شركت‎هاي هواپيمايي فقط 59 دلار بود.
در دهه 1980 تعداد مسافريني كه توسط ساوس‎وست جا به جا شدند، سه برابر گرديد. در پايان 1989 هزينه‎هاي عملياتي ساوس‎وست نسبت به درآمد به ازاء هر مايل كه شاخص اثربخشي است، زير 10 درصد يعني معادل 5% كمتر از ميانگين سايرين بود.
اگر چه سود به طور تدريجي نسبت به ساير شركت‎ها افزايش يافت ولي كلر در رابطه با توسعه كمپاني به سياست محافظه‎كارانه با اتكا‌ به منابع و درآمد داخلي بسنده كرد و پرهيز از وام را به كار بست. شايد اين احتياط، از ملاحظه نتايج توسعه‎هاي بيمارگونه سال‎هاي 1986 ناشي شد. او به اتكاء اين سياست، شركت در حال فروپاشي (( ميوز ايركورپوريشن )) را به قيمت 68 ميليون دلار خريداري و عنوان آن را به (( ترانس استار )) تبديل كرد. تا سال 1993 پروازهاي ساوس‎وست به 36 شهر در 15 ايالت گسترش يافت و شركت 141 فروند هواپيماي كم مصرف جت بوئينگ 737 در اختيار داشت كه هر كدام روزانه 11 پرواز داشتند. در طول اين مدت تأكيد روي افزايش مسافر، تعدد پرواز، زمان انتظار كم و نرخ استثنايي (ميانگين 58 دلار) بود و با استفاده از فرودگاه‎هاي اقماري به جاي فرودگاه‎هاي شلوغ مسافرين ساير شركت‎هاي هواپيمايي را ربوده و سهم بازار خود را توسعه داد. به عنوان نمونه ساوس‎وست پرواز به كليولند را در فوريه 1992 آغاز و در پايان سال تعداد پروازهاي خود را به 11 پرواز در روز رسانيد. در سال 1992 فرودگاه ناپكين ـ كليولند با 74/9% رشد نسبت به سال 1991 ركورد جابجايي تعداد مسافر را به دست آورد كه بخش اعظم آن به گفته مدير توسعه تجارت هوايي از طريق هواپيمايي ساوس‎وست حاصل گرديد.
رشد ساوس‎وست در بخشي از بازار به مراتب سريع‎تر از پيش‎بيني بود. در خط هوايي شيكاگو، شركت هواپيمايي ميدوي در نوامبر 1992 از دور خارج و با آمدن ساوس‎وست به كاليفرنيا ساير رقبا نيز خطوط پروازي خود را تعطيل كردند. زيرا توان رقابت با نرخ 59 دلار در خطوطي كه نرخ آن قبلاً 186 دلار بود، نداشتند.
اكنون پاره‎اي از شهرها كه ساوس‎وست پرواز نداشت، تقاضاي برقراري خط پرواز شدند به عنوان مثال دو كميسيونر همراه با مدير اطاق بازرگاني ساكرامانتو به دالاس آمد و تقاضاي برقراري خط پرواز كرد. كلر قول مساعد براي چندين ماه بعد داد و مشابه چنين درخواست‎ها به تعداد 51 فقره در اين مدت دريافت گرديد.
ساوس‎وست با ويژگي‎هاي خاص خود در حال گسترش بود و نرخ اكثر مسيرهاي آن كمتر از نرخ اتوبوس‎ و يا حتي سواري‎هاي شخصي بود. تا سال 1991 كلر هيچ شركتي را به عنوان رقيب در برابر خود نداشت و اعلام كرد كه (( ما الان با اتومبيل رقابت مي‎كينم نه هواپيما )) . ما قيمت‎هاي خود را در روي زمين بر اساس قيمت سواري‎هاي فورد، گرايسلر، جنرال موتورز، تويوتا و نيسان معين كرده و آن را در هواپيما به كار مي‎بريم.

عناصر موفقيت
در موفقيت ساوس‎وست تحت نظر و مديريت كلر با ويژگي‎ها و شخصيت متمايز و نيل به دريچه استراتژيك فرصت، فاكتورهاي كليدي نظير كنترل هزينه‎ها، تعهد كاركنان و رشد محافظه‎كارانه نقش وافر داشت.

كنترل هزينه‎
ساوس‎وست ارزان‎ترين شركت هواپيمايي در امريكا بود. حتي اصلي‎ترين رقيب او خواست كه قيمت‎ها را پايين آورد ولي به لحاظ رو به رو شدن با زيان نتوانست آن را ادامه دهد. اما بر عكس ساوس‎وست اين ‎كار يعني كاهش قيمت را توانست انجام دهد. به طور مثال هزينه عملياتي ساوس‎وست به ازاء هر صندلي ـ مايل، 15% كمتر از هزينه‎هاي امريكن‎ وست، 29% كمتر از دلتا، 32% كمتر از يونايتد و 39% كمتر از هواپيمايي يو ـ اس بود. موارد زيادي در اين صرفه‎جويي تأثير داشتند مثلاً شركت كلاً از هواپيماهاي بوئينگ 727 استفاده مي‎كرد در نتيجه هزينه‎هاي آموزش، تعمير و موجودي قطعات يدكي به مراتب كمتر از سايرين بود. از طرف ديگر درآمد زماني به دست مي‎آيد كه هواپيماها پرواز كنند. ساوس‎وست از اين نظر و برگشت سرمايه نسبت به سايرين برتري داشت. رقبا براي تخليه مسافر ـ تنظيف و مسافرگيري حداقل به يك ساعت وقت نياز داشتند در صورتي كه 70% درصد پروازهاي ساوس‎وست اين كارها را در كمتر از 15 دقيقه و 10% پروازها آن را در 10 دقيقه انجام مي‎دادند.

تعهد كاركنان
عليرغم عضويت كاركنان در اتحاديه، كلر در ساوس‎وست براي ايجاد روح صميمت كارهايي انجام داد كه ديگر رقبا قادر به انجام آن نبودند. به عنوان مثال برخلاف ساير شركت‎ها، هواپيمايي ساوس‎وست قادر شد در مورد تميزكردن هواپيما با خدمه پروازي و حتي خلبان به توافق برسد و بهره‎وري‎هاي عملياتي را بالا ببرد.
كلر در زمان پركاري و شلوغي مسافر از استخدام‎هاي لجام گسيخته پرهيز كرد تا در زمان‎هاي معمولي مجبور به اخراج آنها نباشد. اين كار سبب شد كه كاركنان ضمن احساس امنيت شغلي، به شركت تعلق خاطر پيدا نمايند. برخوردهاي ساده و شوخ‎طبعي كلر بيش از ديگران در ايجاد جو صميمي تأثير داشت و او اعتقاد داشت كه شوخي و جوك نيروبخش است و مردم با آن از كارشان لذت برده و بهره‎وري بالا مي‎رود.

رشد محافظه‎كارانه
سياست‎هاي محافظه‎كارانه كلر در رابطه با توسعه شركت در موفقيت آن تأثير بسزايي دارد. او در مقابل وسوسه‎هاي توسعه جهشي (مثلاً پرواز به اروپا و رقابت شاخ به شاخ با شركت‎هاي بزرگ خطوط بزرگ) پرهيز كرد. حتي در توسعه جغرافيايي داخلي نيز ذهنيت محافظه‎كاري او ظاهر مي‎شد و او اصرار داشت كه براي ايجاد خط پروازي به هر شهر بايد ابتدا امكانات لازم براي 10 تا 12 پرواز و نه يك يا 2 پرواز فراهم، سپس اقدام گردد. .
تااواخر سال 1998 در بين هواپيمائي هاي بزرگ ،تنها هواپيمائي ساوس وست در طول 26 سال گذشته استمرارا سودده باقي ماند . فروش عملياتي به 2/4 ميليارد دلار و سود خالص از 27 ميليون دلار در سال 1992 به 443 ميليون دلار افزايش يافت . مجله فوربس در 1999 هرب کلر را به عنوان مدير سال امريکا انتخاب کرد .

چه چيزي مي‎توان ياد گرفت؟
هر شركت كه قادر به حفظ قيمت خود زير قيمت ساير رقبا، و كسب سود بدون فدا كردن كيفيت و يا خدمات باشد، داراي مزيت رقابتي است. ساوس‎وست قادر به انجام اين كار در حين ساده‎كردن عمليات خود بود.
رقابت بر اساس قيمت كمتر در صنايع نيز به كار برده مي‎شود، زيرا رقبا به سرعت مي‎توانند قيمت خود را بدون واگذاري هرگونه امتياز با شرايط تطبيق دهند. در اين شرايط سود از بين مي‎رود و مشتريان در كوتاه‎ مدت از اين گونه رقابت بهره‎مند مي‎شوند.
قدرت استراتژي گل بازار (Niche) : تمركز تلاش‎هاي بازاريابي روي بخش مشخصي از مشتريان و پيداكردن مورد خاص تحت عنوان (( گل بازار )) يك مزيت رقابتي محسوب مي‎شود. اين استراتژي زماني مناسب است كه رقيب قبلاً وارد آن عرصه نشود، در چنين شرايط آن مورد خاص، تبديل به دريچه استراتژيك فرصت مي‎شود.

پرسشها
1- آيا فكر مي‎كنيد ميزان تعهد و ايثار كاركنان ساوس‎وست با رفتن كلر كم خواهد شد؟ علت پاسخ مثبت و يا منفي خود را شرح دهيد.
2- اثربخشي اتحاديه کارکنان ساوس وست را ارزيابي نمائيد .
3- كاهش قيمت براي تطبيق استراتژي بسيار آسان بوده و يك مزيت كوتاه‎ مدت، براي هر رقيب ايجاد مي‎كند. به نظر شما موارد و يا مقاطعي كه براي كاهش قيمت در جنگ قيمت مناسب است، مشخص نماييد.
4- آيا فكر مي‎كنيد موقعيت ساوس‎وست ادامه يافته و غيرقابل رقابت باقي مي‎ماند؟ اگر پاسخ شما مثبت و يا منفي است علت آن را شرح دهيد.
*تدبير

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *