مدیریت از راه ارزش ها

نویسنده: کن بلانچارد

کليات: سازمان هاي فردا بايد در فضاي “جهاني شده ” رقابت کنند تا زنده بمانند . فضاي جهاني کسب و کار يعني  مشتري، بازار، رقابت و فناوري جهاني . در نتيجه سازمان هايي که مي خواهند زنده بمانند بايد به جاي اتكابه حمايت هاي دولتي و تعرفه اي، به توانايي ها و قابليت يادگيري خود تكيه کنند . به عبارت ديگر در شالوده نوين کسب و کار جهاني، تنها سازمانهاي يادگيرنده زنده خواهند ماند.
اغلب نظریه پردازان و دست اندرکاران مقوله هاي سازمان هاي يادگيرنده، يكي از ارکان چنين سازماني را چشم انداز مشترك و ارزش هاي مشترك تلقي کرده اند، هرچند کمتر توانسته اند الگوي عملي و کاربردي مشخصي را براي ايجاد چنين نگاه مشترکي ارائه دهند . کتابي که در پيش رو داريد درصدد پرکردن اين خلاءبرآمده است.
پيام اين کتاب اين است که هر چه محيط، رقابتي تر و متلاطم تر مي شود، سازمان به انسجام دروني،تفاهم و اعتماد متقابل بين آدم ها بيشتر نياز پيدا مي کند. اين کتاب که مروج يك رويكرد اخلاقي و انساني به مديريت است، در عين حال بر لزوم سودآوري و کارآمدي سازمان تأکيد مي کند و سودآوري پايدار را درگرو برقراري يك رابطه برند ه  برنده بين همه ارکان و حقداران سازمان مي داند.
در اين کتاب، رويكرد مديريت از راه روشها که به اختصارMBV (Management by values ) ناميده مي شود در قالب داستاني ساده و جذاب با روايت يك سفر کامل از سازماني سنتي و گسيخته به سازماني پويا و منسجم، در سه گام خلاصه و معرفي مي شود :
گام اول: شفاف سازي مأموريت.
گام دوم: نشاندن مأموريت و ارزش ها درجان و دل کارکنان.
گام سوم: همسو کردن اقدامات روزمره با مأموريت و ارزش ها.
البته MBV زماني مؤثر خواهد بود که سازمان، شايستگي هاي کليدي خود را يافته و درصدد شناسايي و  بهبود مداوم خود، که بيشترين ارزش را براي مشتريان مي آفريند، باشد. تجربه نشان مي دهد که هرگونه تحول و بهبود در سازما نها مستلزم تغيير نگاه به مشتري است . اگردر سازمان هاي کشور ما MBV به گونه اي به کار بسته شود که صداي مشتري در همه فرآيندهاي سازمان طنين انداز شود، در آن صورت است که ساير حقداران سازمان به انتظارات منطقي خود دست خواهند يافت.

مقدمه
بلانچارد در مقدمه کتاب مي گويد: اقتصاد امروز، خواهان رويكردي تازه و گسترده است . به همين دليل اعتقاد داريم زيربناي يك سازمان اثربخش، رسالت و ارزش هاي سازمان است . هنگامي که يك سازمان تصويرروشني از رسالت و ارزش هاي خود داشته باشد، مبناي محكمي براي ارزيابي اقدامات مديريتي خواهدداشت.
بلانچارد معتقد است که به مرکز آموزش و توسعة بلانچارد (BTD) ايمان دارد چرا که شاهد آثار ارزشمند آن، در کمپاني هايي که به آن روي آورده اند، بوده است . مديريت تحول در اين سازمان ها کلاً برمديريت از راه آن ارزش ها تمرکز داشته است . در اين کتاب سرگذشت بسياري از موفقيت هاي آنان در زمينه هاي عملكرد،رضايت مندي و بازده سرمايه درج شده است. اگر چه سبك کتاب داستاني است ، اما به گفته بلانچارد برپاية گزار ش هاي واقعي ارائه شده توسط مجريان، مشتريان و صاحبان سرمايه بنا شده است.

فصل اول : کشف کردن
زندگي تام يومانز(Tom Yeomuns) سرشار از هيجان بود . او قبل از چهل سالگي رئيس هيئت مديره و مديرعامل يك کمپاني بزرگ توليدي بسيار سودآور شده بود و به نظر نمي رسيد که در زندگي خود چيزي کم و کسر داشته باشد.تمام زندگي او را مي شد در هدفگذاري خلاصه کرد . اينك در نقطه اي قرار داشت که اغلب آدم ها آن را اوج کاميابي مي نامند. با اين همه به نحو غريبي احساس پوچي مي کرد.
او و دوست دوره دبيرستانش باري لافتينگ(Barry Lofting) يك دهه قبل، شرکت توليدي ال اند واي(L&Y)را به عنوان سازندة موفق لوازم خانگي بنا نهادند . آنها مكمل يكديگر بودند .بعد از مدتی این دو نفر در روابط خوددچار مشکل شدند. مشكل از آنجا آغاز شد که تام بدون مشورت با باري تصميم به فروش کمپاني به يك خريدار خارجي گرفت . باري هرگز تام را به خاطراين کار نبخشيد . تام پس از آن بارها تلاش کرد تا دل شريك خود را به دست آورد و بالاخره به او گفت من به تو نياز دارم و بي ترديد سرمايه ما پس از مدتي سه برابر خواهد شد . سپس من و تو اوقات خوشي را باخانواده هاي خود در جايي خوش آب و هوا سپري خواهيم کرد.
باري در جواب گفت : تمام مشكل تو اين است که در مسابقه موش ها شرکت کرده اي، يادت باشد که حتي اگر برنده هم شوي، باز هم يك موش خواهي بود.
پس از آن گفتگو، تام از ايده ايجاد يك کمپاني جديد منصرف شد و درصدد پيوستن به شرکت قطعه سازي خودرو ريمكو(Rimco) برآمد . تام با احراز سمت رئيس محلي شرکت به دليل صرف ساعت هاي متمادي براي جلسات تا ديروقت و سفرهاي پي درپي کاري، قادر به حضور مؤثر در خانواده نيست. در واقع روابط خانوادگي او به صورت قطعه اي از کوه يخ درآمده است.
در طول شش ماه، شكايات مشتريان افزايش يافته بود، سهامداران نگران از دست دادن سهم بازار بودندو تعدادي از بهترين کارکنان از سازمان جدا شده بودند . هيئت مديره با درك علائم خطر، از يك گروه مشاوره اي دعوت کرده بود تا وضعيت را بررسي کنند.
مشاوران پس از بررسي هاي لازم توصيه کردند که سازمان بايد ناب تر و يكدست تر باشد . مديران بايد باتوانمندسازي کارکنان، کليت پروژه ها را به تيم هاي کاري خودگردان بسپارند . کيفيت و خدمات بايد وظيفه همگان تلقي شود ، به طور خلاصه سازمان بايد خود را از نو بيافريند.
تام به روال هميشه، به دنبال “جايي ديگر ” براي ريشه مشكل مي گشت. ليكن رهبر تيم مشاوره اي به تام گفت: آنها(کارکنان) مي گويند که شما بيش از آنكه باوفاق ، آدمها را مديريت کنيد، با ايجاد رعب و وحشت مديريت مي کنيد. بدون دگرگوني اساسي در سبك شما، براي ريمكو بسيار دشوار خواهد بود که بتواند در دراز مدت يك کمپاني رقابتي باقي بماند.
ريشة مشكل داشت پيدا مي شد. تام احساس کرد که چيزي در درونش در حال دگرگون شدن است .وقتي به خانه رسيد، کاري کرد که پيش از آن هرگز انجام نداده بود . او در کنار دختر هفت ساله اش به تماشاي کارتون پرداخت . کمي بعد وقتي همسرش از خريد برگشت به او کمك کرد تا ميوه ها را به داخل خانه ببرند .
در اين ميان تلفن زنگ زد . فران (Fran)معاون تام پشت خط بود . او گفت قرار است جيم ويلر سخنران را معرفي کند، اما به دليل کسالت از شما خواسته است که به جايش اين کار را انجام دهيد . نام سخنراني هم که شما معرفي خواهيد کرد جك کانينگهام(J.Cunningham) است . قرار شد در اين زمينه فران يادداشتي را ارسال کند.
تام با دريافت يادداشت، متوجه عنوان سخنراني شد “معرفي ٥٠٠ کمپاني برتر “. يك نكته توجه او را جلب کرد. “بسياري از مديران ارشد معتقدند که کانينگ هام نه تنها در تحول سازمان به آنها کمك کرده، بلكه زندگي شخصي آنها را هم متحول ساخته است.”
تام در اين لحظه رو به همسرش لسلي(Leslie) کرد و گفت: عزيزم دوست دارم موقعي که سخنراني امشب را معرفي مي کنم آنجا باشي و بعد موقع برگشتن به خانه، در بارة چيزهايي که شنیده ايم با هم صحبت کنيم. لسلي با خوشحالي اين پيشنهاد را پذيرفت.

فصل دوم: قوانين زندگي
تام همينکه در باشگاه و در کنار همسرش لسلي نشست، تمام حواس خود را به سخنان جك کانينگهام سپرد. جك در ميان سخنانش گفت : در تمام سفرهايم همواره کساني را يافته ام که در ظاهر موفق به نظر مي رسيدند، اما در درون خود عميقا غمگين و ناموفق بوده اند، آنها به ظاهر همه چيز داشتند . اما احساس پوچي مي کردند.
جك نموداري را نشان داد که روي آن نوشته شده بود : سه قانون زندگي : قانون اول موفقيت، قانون دوم پيوند، قانون سوم انسجام و يكپارچگي.وي پيرامون قانون اول گفت : موفقيت ريشه در ذات انسان دارد . بنابراين طبيعي است که بخواهيم موفق شويم. قانون اول ،بودن از طريق انجام کار است . قانون دوم در بارة مناسبات انساني يا بودن از طريق بودن است. با قانون دوم، تجربه هاي روزمره را به دست مي آوريد و براي زندگي خود و ديگران سرمايه گذاري مي کنيد. قانون سوم را مي توان بودن از طريق شدن ناميد . کارکرد اين قانون ،يكپارچه کردن دو قانون قبلي است.
جك با اشاره به ارزش هاي کليدي، افزود: تعريف هدف شما در زندگي تنها يك فرآيند فكري نيست . شما بايد به کاوش در اعماق وجود خود بپردازيد تا ارزش هاي دروني خود را کشف کنيد.
سخنران گفت : در اين روزگار پرتلاطم، هر روز شاهد بروز رويكردهايي هستيم که اگر آنها را هوس هاي زودگذر بناميم تعجبي ندارد . اما به رغم اختصاص زمان و تلاش بسيار، کمتر کسي قادر به ارائة رويكردي بوده است که موفقيت را تضمين کند.
جك با ارائه نموداري گفت : براساس اين نمودار سازماني که مي خواهد جزء ٥٠٠ کمپانی برتر باشد برچهار ستون بنا شده است . همه آدم هايي که با يكي از پانصد کمپاني برتر سروکار دارند نياز دارند مانند يك رهبر يا مديران عامل(CEOs) بينديشند، احساس کنند و به گونه اي عمل کنند که سازمان در بهترين شرايط قرار بگيرد.
حرف C نشانه اي از مشتريان است . نخستين چيزي که ٥٠٠ کمپاني برتر را متمايز مي کند کيفيت خدماتي است که به مشتريانش ارائه مي دهند.حرف E نشان دهندة کارکنان است . دومين چيزي که ٥٠٠کمپاني برتر را متمايز مي آند کيفيت زندگي است که در اختيار کارکنانش قرار مي دهد . در محيط پرانگيزه، کارکنان مانند مالكان به مصالح سازمان مي انديشند. حرف O براي مالكان يا سهامداران کمپاني به کار رفته است. هيچ کمپاني را نمي توان برتر تلقي کرد مگر اينكه سودآور باشد ، اما سودآوري واقعي براي همه گروه هاي ذينفع به معني اخلاقي بودن است.يك عامل کليدي که پانصد کمپانی برتر را از رقبايش متمايز مي کند، يكپارچگي بين سودآفريني و اقدامات تخصيص منابع به وسيلة مديريت و مالكان است . منظور از مالكان ،آدم هايي است که در صدد رشد خود ازطريق کمپاني هستند که بتوانند به آن افتخار کنند.
حرف S بيانگر ساير گروه هاي با اهميت است . اين گروه ها مي توانند شامل جامعه، اعتبار دهندگان، تأمين کنندگان، فروشندگان قطعات، کانال هاي توزيع يا حتي رقباي قابل احترام باشند . اگر شما مي خواهيد يكي از500 کمپاني برتر باشيد بايد روحیة مسئوليت مشترك و اعتماد متقابل بين سازمان خود و ديگر افراد بااهميت برقرار بكنيد.
جك با نشان دادن نمودار بعدي گفت اينك ساختمان ما پايه دارد سازمان هايي که به طور مستمر و پايدار تعهدشان را نه فقط به سودآوري بلكه به ارز شهاي کسب وکار مانند صداقت، يكپارچگي و … به نمايش نگذارند، دچار مشكلات بزرگي خواهند شد.
پاية ٥٠٠ کمپاني برتر، مديريت از راه ارزش هاست. اين رهيافت يك برنامة کاري است که سبب مي شود مشتريان وفادار بمانند، کارکنان ، هر روز بهترين تلاش هايشان را در اختيار سازمان قرار دهند، مالكان را قادرمي سازد که هم سود ببرند و هم افتخار کسب کنند و ساير افراد با اهميت را تشويق مي کند که در کسب وکارشان حامي شما باشند.
سخنران افزود: مدت ها پيش زماني که پسر جواني بودم پدر بزرگم به من چيزي گفت که هميشه به خاطر دارم: “مهمترين چيز در زندگي اين است که تصميم بگيري که چه چيز را مهمتر بداني .” جك آنگاه اظهار داشت اساس مديريت از راه ارزش ها، روشن کردن اولويت هاست. اين کار از طريق همراستا کردن تصميمات استراتژيك و اقدامات روزانه شما با ارز شهاي راهنما انجام خواهد شد.

فصل سوم: فرآيند مديريت از راه ارزشها
تام مشغول گفتگو در دفتر کار جك است . تام گفت احساس مي کنم که در زندگي به شدت تحت فشار قانون اول (موفقيت) بوده ام. تجربه اخير، اهميت توجه به دو نكته ديگر را نشان داد: پيوند و يكپارچگي، تام حتي ماجراي جدايي تلخ خود از شريك قديمي کسب و کار خود را مطرح کرد و گفت: الان مي فهمم که درگيري من با باري واقعا درباره ارز شها بوده است.
جك گفت: همين طور است . من فهميدم که شيوه هاي شما با هم سازگار بوده است، اما ارز ش هاي  متفاوتي داشته ايد. مديريت از راه ارزش ها غالبا به معني اتخاذ تصميمات دشوار و يافتن را ه هاي صحيح است، هر چند ممكن است در کوتاه مدت، بازده کمتري داشته باشد. تام پاسخ داد چه گام هايي بايد بردارم تا بتوانم فرآيند مديريت از راه ارزش ها را آغاز کنيم؟ جك گفت: براي ايجاد تغيير، غالباً قانون آغاز از خويش را با مردم در ميان مي گذارم. استفاده از اين فرآيند براي تغيير در خود به اندازه کاربرد آن تغيير در سازمان اهميت دارد. مديريت از راه ارز شها براي تغيير، دو رکن دارد:
١- تمايل به باور داشتن مجموعه پذيرفته شده اي از ارز شها،
٢- پشتكار مستمر در به عمل آوردن آن ارزش ها.
همچنين ٢ يا ٣ سال وقت لازم است که فرآيند تغيير به خوبي استقرار يابد . دليل طول کشيدن اين فرآيند آن است که تغيير در رفتار آدم ها نيازمند زمان است. جك در اين هنگام به تابلويي اشاره کرد که روي آن نوشته شده بود : سازمان ها مديريت از راه ارزش ها را به کار نمی اندازند. اين کار آدم هاست.
جك براي نشان دادن تمثيلي از مديريت از راه ارزش ها، به يك دستگاه الكترو مغناطيسي به نام معماي همسوسازي اشاره کرد که خود ساخته بود . اين دستگاه نشان مي داد که چگونه ورقه هاي رنگي به گونه اي داخل دستگاه توزيع مي شوند که شكل MBV را ترسيم مي کنند.
تام پس از آشنا شدن با طرز کار اين دستگاه متوجه شد که اين ارزشها هستند که آدم ها را همسو مي کنند. پيام دستگاه اين است که مديريت از راه ارزش ها جذب کننده انسان ها به سوي اهداف مشترك است. تنها چيزي که مي تواند آدم ها را مانند اين ورقه ها همداستان کند، ارزش ها هستند.
جك گفت براي عملي کردن مديريت از راه ارزش ها گام هاي مشخصي وجود دارد که عبارتند از:
گام اول: شفاف سازي رسالت، هدف و ارزش ها
گام دوم: همگاني کردن رسالت و ارزش ها
گام سوم: همسو کردن اقدامات روزمره با رسالت و ارزش ها
در هنگام خداحافظي، جك خطاب به تام گفت: در بازديد بعدي با گام سوم آشناخواهي شد . تام پس از خد احافظي در حين راه، کارتي را که قبلا همسرش به او داده بود نگاه کرد که روي آن نوشته شده بود : “هرگاه کسي با تمام وجود تصميم به انجام کاري مي گيرد، عنايت الهي همراه او مي شود. (گوته)”

فصل چهارم: جستجو آغاز مي شود
تام در اتاق انتظار مدير مالي شرکت تأمين خدمات و تجهيزات مخابراتي TD حضور يافت . خانم آرلين ضمن استقبال از او به گفتگو پرداخت و اظهار داشت با خود مي پنداشتم که اين ايده يك هوس زودگذر ديگر است .اما الان خوشحالم که بگويمMBV هم مرا دگرگون ساخت و هم سازمان را MBV. تماماً به شناسايي شكاف هاي بين آنچه که مي گويي که به آن باور داري و آنچه در عمل انجام مي دهي مي پردازد. مثلاً برخي مديران ادعا مي کنند که از سياستهاي درهاي باز پيروي مي کنند اما رفتار آنها غير از اين است.
آرلين افزود به سه ارزش اساسي رسيديم که برنامه همسو سازي MBV خود را برآن متمرکز کرديم اين ارزش ها عبارتند از:
١- اخلاق گرا باشيم.
٢- پاسخگو باشيم.
٣- سودآور باشيم.
فرآيند MBV به همه ما آموخت که دقيقاً اين ترتيب ارزش هاي مورد نظر ما، اهميت بسيار دارد. فعلا سخن را از سودآور بودن آغاز مي کنيم. ما مي دانستيم که بازده ما براي سهامداران در حال رشداست. اما بايد از اين خواب غفلت بيدار شويم که عملكردمان، پايين تر از سطح ميانگين صنعت است . ما از يك کار غافل بوديم و آن اينكه بايد به مناسباتمان هم مي پرداختيم. مثلاً ما فكر مي کرديم که مشتريان از ماراضي هستند، اما زماني متوجه شديم که برخي از آنها توسط رقباي تازه وارد از ما جدا شدند . براي کارکنان ما نيز وضعيت مشابهي پيش آمده بود.
آرلين اضافه کرد: موفقيت در کسب و کار ما کلاً ناشي از ارائه خدمات است . آنچه که ما را به رقابت پذيري مي رساند خدمات است و خدمات کارآدم هاست و از مناسبات ما سرچشمه مي گيرد. مشتريان و کارکنان دوگروه حياتي براي ما هستند.
نتيجه ديگري که از همسو کردن رفتارهاي ما با ارزش ها حاصل شده است ؛کاهش هزينه هاي دعاوي حقوقي و قانوني و کاهش نرخ بيمه بيكاري، کاهش هزينه هاي بازخريد کارکنان، کاهش شكايات و اعتراضات مربوط به حقوق و دستمزد بوده است . اين بهبود در شرايطي اتفاق افتاده است که صنعت ما با رکود زيادي مواجه بوده است.
تام گفت: جك به او گفته است که در طول بازديدم از اينجا احتمالاً با دو گام فرآيند MBV آشنا خواهم شد: شفاف سازي و همگاني کردن رسالت و ارزشها.
آرلين با تأييد گفت: به همين دليل از شما مي خواهم که با مديرعامل ما آقاي اد ايستلند ملاقات کنيد.هر دو به طرف دفتر مديرعامل راه افتادند . در طول مسير آرلين گفت: بسياري از کمپاني ها فقط به جدول امتيازاتشان يعني تنها نتايج مالي را جستجو مي کنند. براي اين منظور آنها روابطشان را با آدم ها ناديده مي گيرند. اين رويكرد، آنها را از موقعيت مناسب خارج مي کند و در دراز مدت فاجعه به دنبال مي آورد.

فصل پنجم: شفاف سازي رسالت و ارز شها (گام اول فرآيند MBV)
اندکي بعد، تام توسط آرلين به مديرعامل معرفي شد . دو مديرعامل در دفتر اِد روبروي هم قرار گرفتند . نخستين سؤال تام اين بود که رسالت و ارزش هاي سازمانم را چگونه شفاف کنم ؟ اد پاسخ داد: قبل از هرچيز بايد تصميم بگيري که با چه ارزش هاي کليدي مي خواهي استراتژي تاکتيك هاي کسب و کار را پيش ببري و ترتيب اولويت آنها چيست؟ شما همچنين بايد رسالت کمپاني خود را تعريف کني.اد افزود: گاهي اوقات ممكن است تصور کنيد که با يك شفاف سازي لحظه اي به نتيجه دلخواه رسيده ايد.اما بايد اجازه دهيد که ارزش ها در درون سازمان شما جاري شوند و سپس مدتي بعد به بازنگري در آنهابپردازيد. هر چه ارزشها ساده تر، روشن تر و قابل فهم تر باشد بهتر است . رسالت و ارزش هاي شما بايد باديدگاه کمپاني همراستا باشد . آنها راهي براي تزريق انرژي به کسب و کار شما و اطمينان از موفقيت شماهستند.
تام درباره گام بعدي سؤال کرد . مديرعامل در پاسخ گفت : وقتي پيش نويس بيانية مورد نظرتان را تأييدکرديد بايد تيم مديريت ارشد را درگير مسئله کنيد . ارزش ها را نمي شود به آدم ها تحميل کرد، بلكه بايدهمراه با آدمها به ارزشها دست يافت. اين کار در يك فرآيند همكاري صورت مي گيرد.
شما مي توانيد يك مشاور از بيرون سازمان مانند جك کانينگهام را دعوت کنيد تا تسهيل کننده تلاش گروهي براي رسيدن به ارزش هاي مورد نظر باشد. بدين ترتيب بسياري از مشكلاتي را که با حضور شماممكن است ايجاد شود کاهش خواهيد داد.
تام پاسخ داد: حالا متوجه مزيت استفاده از مشاور بيروني مي شوم. به تازگي متوجه شدم که کارکنانم احساس مي کنند که من به جاي مديريت از طريق قانع کردن، از سبك مديريت براساس ترس و وحشت استفاده مي کنم. اد در جواب گفت: آنچه که اهميت دارد به حداقل رساندن تصميم گيري از بالا به پائين درباره ارزش هاست. در مديريت از راه ارزش ها ما معتقديم که رئيس حقيقي، ارزش هاي برگزيده سازمان هستند وهمه بايد در خدمت اين رياست باشيم.
تام لحظه اي انديشيد و در دفترش نوشت: در سازماني که مديريت از راه ارزشها برقرار شده است تنهايك رئيس وجود دارد. ارزش هاي سازماني.
اد با اشاره به پوستري ، جدول سازماني را به اين صورت از بالا به پايين ترسيم کرد : ارزش هاي سازمان،هيئت مديره، مديرعامل، بقيه سازمان.وي افزود: وقتي درباره رسالت کمپاني و ارزش ها به توافق رسيديد، زمان آن است که ببيند آدم ها درسراسر سازمان چگونه فكر مي کنند. کاري که جك براي ما کرد اين بود که چندين جلسه ايده پردازي را بانمونه برداري از ميان کارکنان سازمان انتخاب کرد . جك در جلساتي که با آنها داشت از آنها درباره پيش نويس بيانيه رسالت و ارز ش هايي که تهيه کرده بوديم بازخورد مي گرفت. اگر درباره مجموعه ارزش هاي بيان شده مشكلي وجود داشته باشد، ما از اين جلسات استفاده مي کنيم تا پيشنهادهايي را درباره بهبود آنها بگيريم.اد ادامه داد: در گام بعدي بايد ببينيد که آيا کارکنان شما به رسالت و ارزش هاي سازمان علاقه مند هستند، آنها بايد به سؤالاتي مانند اينها پاسخ دهند:
١‐ آيا رسالت و ارزش ها را به صورت رهنمودهایي که مي تواند براي سازمانشان افتخار بيافريند تلقي مي کنند؟
٢‐ آيا رسالت و ارزشها در حقيقت مبنايي براي تصميم گيري و ارتباطات روزانه در سراسر سازمان فراهم مي آورد؟
3‐ آيا رسالت و ارزش ها مجموعه جديدي از قواعد را براي تخصيص منابع و حل مسائل آدم ها ارائه مي کنند؟
اد افزود: پس از اينكه بازنگري ها را براساس بازخورد کارکنان انجام داديد نوبت اخذ نظرات مشتريان و ساير افراد با اهميت مانند جامعه، رهبران صنعت و تأمين کنندگان اصلي فرامي رسد. شما مي توانيد اين کار را از طريق مصاحبه هاي تلفني با گروه هاي تمرکز يافته انجام دهيد . شما بايد تمام داده ها را با هم تلفيق کنيد. سپس درصدد تصويب آن در هيئت مديره باشيد.
آنچه که مهم است بدانيد اين است که مديريت از راه ارزش ها( MBV ) يك استراتژي رشد دراز مدت است نه يك راه حل فوري . همچنين شيوه زيستن ماست. اگر با تمام وجود به آن پاي بند نباشيد اتقاق خاصي درسازمان شما رخ نخواهد داد. در واقع، موفقيت در اين فرآيند، تماما به مديرعامل و ساير مديران ارشد سازمان بستگي دارد که به ارزش هايي که مي گويند پايبند باشند به ويژه در گام هاي اوليه اين سفر . شما به عنوان رهبر در ابتداي کار،بايد انرژي و منابع سازمان را متمرکز سازيد تا آدم ها اين سفر را آغاز کنند . سپس به تدريج که همكاران شما عميقاً درگير اين سفر مي شوند. نقش خود را کمرنگ تر کرده و به يك مشارکت کننده و يا حتي يك مشوق تبديل شويد.
تام گفت : اد فكر مي کنم برداشت خوبي از گام اول فرآيند MBV يعني شفاف سازي ارزش ها و رسالت کمپاني شما به دست آوردم . اينك آماده ام تا درباره گام دوم يعني همگاني سازي رسالت و ارزش هاي شما بياموزم.

فصل ششم: همگاني سازي (گام دوم فرآيندMBV)
درفرآيند بعدی،قرارشد تام درباره گام دوم با ماريا گونزالز مديرمنابع انساني شرکت TD گفتگو کند . پس از آشنايي اين دو و صحبت هاي اوليه خطاب به تام گفت: بهترين شيوه براي همگاني سازي، برگزاري جلسات اوليه در هر يك ازواحدهاي شماست. ماريا افزود :ما در جلسات آغازين خودمان از جك دعوت مي کرديم تا سخنراني مشترکي همراه با اد ارائه کند. جك براي همگان درباره مديريت از راه ارزش ها و سفر ٥٠٠ کمپاني برتر را توضيح مي داد. پس از آن اد با ما سخن مي گفت .آنچه که او مي گفت نشانه هاي پايبندي او به فرايند MBV و ثبات قدم او در اين مسير بود. او تأکيد مي کرد که پياده سازي فرآيند MBV آينده بهتري را براي همگان در پي خواهد داشت.
برای نشان دادن پايبندي به ارزش اخلاقي، ما ديگر محلي به عنوان پارکينگ ويژه مديران يا دستشوئي مخصوص مديران نداشتيم. از آن لحظه به بعد هر کس در کمپاني به جاي سمت رسمي خود، به عنوان يك همكار تلقي مي شد. اد براي تعميم اين رهيافت، کارتي را برروي سينه خود نصب کرد که روي آن نوشته بود اد ايستلند، همكار.
در پايان جلسه، هرکس نسخه اي از بيانيه رسالت و ارزش هاي کليدي، يك جزوه راهنما براي بکار بستن آنها در اقدامات روزانه و نسخه اي از برنامه اجرايي کمپاني براي يكپارچه سازي آنها در کسب و کار وزندگي روزانه ما در طول سه سال آينده دريافت مي کرد.
در اين هنگام، ماريا بيانيه رسالت کمپاني خود را که به صورت پوستري برروي ديوار نصب شده بود نشان داد که چنين بود:”ما يك تأمين کننده کامل خدمات صوتي و مخابره داده هاي ارتباطي هستيم که نيازهاي کسب و کارامروز و فردا را تأمين مي کنيم. کمپاني ما از طريق عمليات اخلاقي، پاسخگو و سودآور تلاش دارد تا محيط کاري رضايت بخشي را براي کارکنان، خدمات بي دريغ بر اي مشتريان، ارزش افزوده براي سهامداران و روحيه مسئوليت پذيري مشترك براي جامعه مان فراهم سازد.
تام در اينجا گفت: برداشت من اين است که هر يك از ارزش هاي عملياتي شما متناسب با انتظارات گروه هاي کليدي ذينفع کمپاني شما(CEOS)يعني مشتريان، کارکنان، مالكان (سهامداران ) و ساير افراد با اهميت (جامعه) تشريح شده است. ارزش هاي عملياتي کمپاني TD سه اصل کلي اخلاق گرايي، پاسخگويي و سودآوري را در برمي گرفت.
ماريا گفت پوسترها و تابلوهاي ما ابزارهايي براي شكل دادن نگرش ها و رفتار ها هستند . شما مي توانيدتابلوي ارزش ها را در راهروي ورودي ساختمان ، اتاق کنفرانس، اتاق جلسات هيئت مديره، کلاس هاي آموزشي و مكان هاي تابلوي ناهارخوري و استخرکارآنان مشاهده کنيد . اين ارزش ها، سرچشمه مفهوم فلسفه کيفيت جامع يعني بهبود مستمر از راه پايبندي به عمل براساس ارز شهايمان به شمار مي رود. وي تأکيد کرد در اتخاذ هر تصميم بايد ارزش ها همچنان به عنوان رئيس اصلي باقي بماند تا افراد از آنها به عنوان منبع واقعي قدرت سازمان الهام بگيرند . ماريا براين نكته دست گذاشت که “موفقيت راستين از اعلام کردن ارز شها حاصل نمي شود، بلكه از به کار بستن دائمي آنها در اقدامات روزانه به دست مي آيد.”
ماريا در اينجا شيوه ديگري که براي همگاني کردن رسالت و ارزش ها به کار گرفته است ارائه کرد . اوديواري را به تام نشان داد که در آن تصاويري از کارکناني که لبخند برلب داشتند نصب شده بود . در زير هريك از قا بهاي عكس، نوشته اي قرار داشت که با يكي از ارزش هاي کليدي آغاز شده بود. ماريا گفت: ما اينجا را ديوار تحسين مي ناميم. اين يكي از شيوه هايي است که ما داستان هاي موفقيت آميز مديريت از راه ارز شها را با يكديگر در ميان مي گذاريم و جشن مي گيريم.
وي سپس تام را به اتاقي برد که در آن حدود ١٠ نفر دور يك ميز نشسته بودند . لوح بزرگي در انتهاي ميز آويزان بود که روي آن نوشته شده بود “داستان هاي موفقيت آميز “. روي ميز نيز تنديس هاي متعددي از طلاو نقره وجود داشت که روي هر کدام نام يكي از ارز شهاي کليدي سازمان حك شده بود.
ماريا توضيح داد که: ما در اين جلسات داستان هاي موفقيت آميزي را دربارة پياده سازي ارزش هايمان درعمل، با ديگران در ميان مي گذاريم. اين شيوه ديگري است براي قدرداني از افراد و زنده نگهداشتن ارزش هادر کار.
وي در پايان اين بازديد ضمن تبريك به تام به خاطر اين سفر دل انگيز گفت: فرد آلك مونتاگ وهمكارانش در مرديت شما را با کار دشوار آشنا خواهند کرد . تام با تشكر از ماريا ساختمان را ترك کرد و همين که روي صندلي اتومبيلش نشست، بسته اي را که از جك گرفته بود باز کرد که روي برچسب آن نوشته شده بود : افراد عادي وقتي که پيرامون ارزش ها همداستان مي شوند و براي انجام رسالت مشترك متحد مي شوند،نتايج فوق العاده به دست مي آورند.

فصل هفتم: همسو سازي (گام سوم از فرآيند( MBV)
تام پس از ورود به دفتر مرکزي کارخانه مرديت به سرعت به دفتر آلك مونتاگ مديرعامل کمپاني راهنمايي شد. پس از گفتگوهاي اوليه، آلك توضيح داد که همسوسازي قلب و روح سفر مديريت از راه ارزش هاست.
آلك پيرامون ارزش هاي کليدي مرديت گفت: ارزش شماره يك ما اخلاق گرا بودن از طريق انجام کارهاي درست است . ارزش دوم موفقيت از طريق ايجاد زيربنايي براي بقا و رشد ماست و بالاخره تعالي از طريق ايجاد ميراثي از کيفيت.
تام سؤال کرد: شما چگونه اقدامات مديريتي خود را با اين ارزش ها همسو مي کنيد؟ آلك در پاسخ گفت : کارل بهتر مي تواند در اين مورد توضيح دهد . او به عنوان مسئول رسيدگي به شكايات غالبا به همكاران مادر تهيه برنامه کاهش شكاف کمك مي کند . اين مربوط به زماني است که يك شخص يا يك فرآيند ازهمسويي با ارزش ها خارج مي شود.
پس از معرفي و آشنايي، تام به کارل گفت: من فكر مي کنم شما يك نوع واسطه بي طرف محسوب مي شويد. کارل گفت: همين طور است نقش چنين فردي در مواردي است که همسويي با اشكال مواجه شده است.
تام گفت : فكر مي کنم مسئول رسيدگي به شكايات از طريق راي گيري در همه سازمان، انتخاب مي شود. کارل ضمن تأييد اين مساله گفت: در تنظيم فرآيند همسوسازي، افراد سازمان به دو نفر به عنوان مسئول رسيدگي به شكايات راي مي دهند، يك نفر از ميان مديران و يك نفر از غير مديران . من کسي هستم که از غير مديران انتخاب شده ام.
کارل اضافه کرد: من هر يك از فروشندگان را مشتري خود مي دانم و مشتريان آنها، مشتريان همه ما تلقي مي شوند. مديريت از راه ارزش ها در حقيقت ايدة خدمت رساني به هر دو گروه مشتريان داخلي وخارجي را در مرديت تحكيم کرده است . اين موضوع در قلب کار من و در فرآيند کاهش شكاف واقع شده است.
تام سؤال کرد: شما چگونه تأييد مي کنيد که چه چيزي از همسويي خارج شده است؟ کارل در پاسخ گفت: سه رويكرد متداول براي ارزيابي اين قضيه وجود دارد: مصاحبه هاي سنجش رضايت مشتري ،گروه هاي تمرکز يافته، ارزيابي مديريت، ابزارهاي بازخورد و مميزي کارکنان از اقدامات سازمان . کارل درباره رضايت مشتريان گفت: ما در زمينه خدمات عالي به مشتريان امتياز زيادي به دست آورده ايم و اين کار با دوارزش موفقيت و تعالي ما سازگار است . ما همچنين شكاف هايي را هم پيدا کرده ايم. مشكل ما فقدان يك استراتژي مؤثر براي رفع اشكال است.
کارل ادامه داد که: ارزيابي مديريت و ابزارهاي بازخورد، حقيقتاً ابزارهاي تحو ل آفرين هستند . ارزش ها، سبك هاي کاري، و الگوهاي تطابق پذيري براي مديران مورد ارزيابي واقع شده اند. آنها بازخوردهاي بي شماري از گزارش هاي مستقيم آنان و نيز از طريق همتايان خود به دست آورده اند.
تام اظهار علاقه کرد که با يكي از مديراني که در اين برنامه شرکت داشته است گفتگو کند . کارل او را بااسكريم مك کيني آشنا کرد.اسكريم گفت قبل از ارزيابي، بسياري از ما مديران قبول داشتيم که شكاف هاي معيني در کمپاني ماوجود دارد اما اين شكاف ها را مربوط به ديگران مي دانستيم نه خودمان . در همين جا کارل گفت اسكريم نامي است که به او داده ايم به خاطر اينكه هميشه با ديگران داد و فرياد مي کرد. در حالي که نام اصلي او برايان است.
برايان در مورد کارهايي که انجام داده است گفت: ابتدا قبول کردم که در يك سمينار تعامل انساني شرکت کنم . کارکردن در يك گروه ١٢ نفره در يك بازآموزي، چشمانم را به روي آثار منفي رفتار اوليه ام بازکرد. همه افراد معتقدند که اغلب مشكلات ناشي از ضعف در برقراري ارتباطات است.
برايان در اينجا جزوه اي را باز کرد که در صفحه اول آن نوشته شده بود : هنگامي که امنيت وجود داشته باشد، ارتباطات به طور طبيعي برقرار خواهد شد.
وي گفت: در فضاي اعتماد است که انسان ها از تعاملات خود براي دستيابي به ارتباطات انساني استفاده مي کنند. تفاهم متقابل، همان تعاملات است . البته لازمه ارتباطات توافق کامل نيست . بلكه تفاهم و درك متقابل است . کارل در اينجا پس از خداحافظي برايان وارد بحث شد و گفت: بزودي آموختيم که يكي ازکارهايي که مديران براي ايجاد اعتماد انجام مي دهند اين است که بعضي از پيشنهادهاي خوب کارآنان راسريعاً اجرا کنند . مثلا در پاسخ به درخواست کارکنان براي تسريع در تصميم گيري، تيم مديريت خود را به سوي يك ساختار غيرمتمرکز تغيير داديم . همچنين توانستيم رقابت مخرب بين واحدهاي کاري خودمان را رفع کنيم.
اين اقدام، به توانمندسازي کارکنان ما منجر شد و دو ارزش سازماني اخلاق گرا بودن و تعالي جويي را در سازمان تقويت کرد . در نتيجه در سال گذشته سفارش ها ٢٠ درصد افزايش يافت . اين رقم مثالي روشن از تحقق ارزش ديگر ما يعني موفقيت در عمل است.
کارل افزود: يكي از بزرگترين تغييراتي که در فرآيند MBV بيش از همه سودمند بوده است تغيير از نگرش اين يا آن به سوي نگرش هردو باهم بوده است . در اين حالت طرفين دعوا مي توانند جدال را متوقف کرده و همكاري را آغاز کنند. اغلب تحقق اين تغيير به يك جلسه  POPSنياز دارد. پاپس حروف اول کلمات حل مسئله مردم گراست. . وقتي شرايط براي POPSآماده مي شود فرصت خوبي است که از تعارض براي همسو کردن افراد با ارزش هاي کمپاني استفاده شود.پاپس صرفاً زماني به کار مي رود که تعارض بين آدم ها مشخصاً مانع پيشرفت يك تيم، يك واحد يا کليت يك کمپاني شود.
کارل در اينجا سم پتري (Sam Petrie) يكي از مديران بخش خدمات را که در استفاده از فرآيند POPS براي ايجاد توافق هاي برنده- برنده بين کارکنان بسيار خوب عمل کرده است معرفي کرد. سم درباره POPS گفت: اين فرآيند مجموعه اي از سؤالات يا گام هايي است که آدم ها همراه با هم طي مي کنند. آنها به گونه اي طراحي شده اند که به يك برنامه عملي منجر شود تا اين اطمينان را ايجاد کند که دوباره اختلافي رخ نخواهد داد.
سم اشاره اي به تابلوي روي ديوار کرد : سؤالات در سه مرحله هستند، تعريف، جستجو براي راه حل و اجرا و پيگیري . وي افزود در کمپاني ما يكي از ارزش هاي اوليه، اخلاق گرا بودن است . زماني که اين ارزش هادر مورد کارکنان مطرح مي شود ما آن را با موضوع خودباوري تعريف مي کنيم. ما مي خواهيم با اطمينان ازاينكه مديران و سرپرستان ما به خودباوري فرد آسيب نمي رسانند پايبندي خود را به ارزش اخلاق گرايي نشان دهيم . اگر افراد خوب کار کردند، مي خواهيم از طريق ارج نهادن به کار خوب آنها خودباوري شان راافزايش دهيم. اگر اشتباه کردند مي خواهيم رفتارشان را اصلاح کنيم، امابه گونه اي که خودباوري آنها حفظ شود. ما ضرب المثلي داريم که “بررفتار تمرکز پيدا کنيد نه بر شخصيت”.
تام در اينجا سؤال کرد: آيا در هر وضعيت شكاف، به فرآيند POPS نياز است ؟ سم گفت:نه، در مسايل سطحي ،ما از يك برنامه عملي ترميم شكاف يا GAAP استفاده مي کنيم. . ابزارهايي از قبيل POPSو GAAP افراد را تشويق مي کنند تا پاسخگو باشند . آنها ما را ناگزير مي کنند که خود را ارتقا دهيم و با ارزش هايمان زندگي کنيم.
برنامه عملي ترميم شكاف GAAP شامل ٥ گام است: گام اول، اصل ارزشي- استاندارد (اخلاق گرايي )، گام دوم شكاف ، گام سوم شاخص هاي عملكردي وضع مطلوب، گام چهارم اقدامات کاهش شكاف، و گام پنجم يا آخر منافع حاصله (يا پيامدهاي علوم دستيابي) است.
سم آنگاه دربارة اين پرسش تام که اگر مسئله مربوط به آدم ها نباشد از چه ابزاري استفاده مي کنيد؟ گفت: در آن صورت ما از جعبه ابزار TOPS يا GAAP استفاده مي کنيم. TOPS حروف اختصاري فرآيندي است که آن را حل مسئله مأموريت گرا مي ناميم. در اين فرآيند ابزار هايي وجود دارند که وقتي مساله پيچيده تري داشته باشيم که مربوط به استراتژي ها، سيستم ها، فرآيندها يا اقدامات عملي ما باشد به جاي GAAP از آنها استفاده مي کنيم. بسياري از اين ابزارها بيشتر چيزهايي مانند مديريت کيفيت فراگير، طراحي دوباره کار، يا مهندسي مجدد فرآيند هستند.
کارل در اينجا گفت: MBV پاسخي به مسئله مقاومت افراد در مقابل تغيير است. چرا که افراد را از طريق کارکردن روي موضوعات معين همداستان مي کند. وي همچنين ضمن تأييد اين گفته تام که همسو سازي به يادگيري هاي بسياري نيازمند است اظهار داشت: ما بيش از سه سال وقت صرف همسوسازي کرده ايم . اين کار درگرو پايبندي مديريت ارشد است ، چرا که در مدت طولاني همه سازمان را درگير خود خواهد کرد.
تام در اينجا نگاهش به تابلويي افتاد که روي آن نوشته شده بود : پايبندي به آنچه که مي گوييم يك سفر دائمي است . وي در پايان اين بازديد ضمن خداحافظي از کارل، براي خداحافظي از آلك مديرعامل کمپاني نزد وي رفت . آلك ضمن آرزوي خوش فرجامي براي اين سفر گفت: من داستان هاي موفقيت آميز را در کتابي بزرگ به نام “سفر ارزش ها” گردآورده ام. وي ضمن نشان دادن اين اثر جالب به تام افزود: اين کتاب سرشار از تصاوير، يادداشت ها، نامه ها، گواهينامه هاي افتخار و مقالاتي از خبرنامه کمپاني ها و چيزهاي ديگر است .من اين کتاب را به عنوان يك منبع الهام براي خود و ديگران همواره پيش خود نگه مي دارم. اين در واقع جلد دوم کتابي است که شروع کرده ام و به سرعت در حال اتمام است . شما هم با شروع سفرتان خواهيد ديد که داستا نهاي هيجان انگيز، ارزش مثبت کردن را خواهند داشت.

فصل هشتم: آغاز سفر MBV
آن روز تا ديروقت تام مشغول تنظيم يادداشت هايي بود که در طول بازديد از کمپاني هاي TD و مرديت نوشته بود . او با خود به رفتار خوبي که افراد آن سازمان ها با او داشتند فكر مي کرد . تام با يادآوري سه قانون زندگي جك اينك دريافته بود که دوستان جديدش يادآوران خوبي براي نياز او به قانون دوم يعني پيوند محسوب مي شوند.
فردا صبح زود تام براي برگزاري جلسه ، سرميز صبحانه با جك به رستوران رفت و از اينكه سفر کمپاني خود را به سوي ٥٠٠ کمپاني برتر آغاز مي کرد شاداب و سرزنده بود . تام نتايج دو بازديد خود را به طور کامل با جك در ميان گذاشت . جك گفت آدم هايي که با آنها ديدار داشتيد برايتان روشن کرده اند که حداقل سه سال طول مي کشد تا سازمان شما در مسير فرهنگ سازماني مديريت از راه ارزش ها مستقر شود.جك آنگاه پيشنهاد کرد که در چند ماه آينده تمرکز برايجاد شفافيت دربارة چشم انداز، رسالت و ارزش هاي کمپاني تام باشد . براي اين کار بايد نظرات تمام ذينفعان کليدي گرفته شود . در طول اين دوره سه ماهه همچنين بايد دو ارزيابي مبنايي، مبتني برارزش انجام دهيم يكي براي مديريت ارشد و ديگري براي سازمان. جك افزود پس از آن ما بر نامه همگاني سازي خود را آغاز مي کنيم تا اينكه به زمان برترين مرحله يعني همسوسازي برسيم.
جك آن گاه توضيح داد زماني که شما درباره ارزش هاي مشتري صحبت مي کنيد افراد به سه گروه تقسيم مي شوند: گروه اول کساني هستند که به سرعت، مشتاق تغيير مي شوند. آنها عاشق تغييرند و همين که منافع مديريت از راه ارز شها را براي سازمان درك کنند، آماده همراهي با آن مي شوند . گروه دوم در مقابل تغيير مقاومت مي کنند. نخستين واکنش آنها ايستادگي در مقابل تغيير است . آنها خواهان حفظ وضع موجودند . و بالاخره گروه سوم که آدم هاي مردد هستند . اينها کساني هستندکه منتظر مي مانند تا ببينند چه مي شود و باد از کدام طرف مي وزد. اين دسته معمولاً بيشترين تعداد را دارند.
تام با لبخند گفت : حدس مي زنم که در جلسه روز جمعه هرسه گروه اين آدم ها را در تيم ،خواهيد يافت. من همچنين مي توانم پيش بيني کنم که بخش اعظم کارکنان ريمكو، آدم هاي مردد هستند. جك سپس فعاليتي را به نام مذاکره و توافق دربارة ارزش ها معرفي کرد و گفت: من اين الگو را در بسياري شرکت ها به نحو موفقيت آميزي به کار گرفته ام. هدف اين برنامه کمك به آدم هاي يك تيم يا گروه براي همسو شدن پيرامون مجموعه اي از ارزش هاي مشترك است . آنها در پايان کار به مجموعه اي از ارزش ها دست مي يابند که همگي به آن پايبند هستند و از آنها به عنوان راهنماي عمل جمعي خود استفاده مي کنند. جك آنگاه از کيف خود کاغذي را درآورد و در مقابل تام گذاشت و گفت: به اين جدول نگاهي بينداز، در عنوان جدول “ارزش هاي ما” به چشم مي خورد و جدول با اين عبارت شروع مي شد : مهمترين چيز در زندگي اين است که تصميم بگيري چه چيزي مهمتر است . در مقدمه جدول از افراد خواسته شده بود که دور ارزش هاي مهم دايره بكشند و سپس سه ارزش اصلي را برحسب اهميت در ذيل جدول درج کنند . پاره اي از ارز شهاي مندرج در جدول عبارت بودند از : درستي، کارآيي، ابتكار عمل، خلاقيت، شادابي، احترام، نوآوري، مقاومت، صداقت، انعطاف پذيري، چشم انداز، تعهد، اطمينان، تعالي، کار تيمي، سودآوري، صميمت، يادگيري، وفاداري، همكاري، نظم، هدفمندي، ريسك پذيري و …
جك توضيح داد که اين برنامه براي گروه هاي بين ٦ تا ٣٠ نفره به خوبي قابل استفاده است . پس از اينكه هر کس سه ارزش مورد نظر خود را براساس اولويت انتخاب کرد، قسمت جالب کار شروع مي شود . من از آدم ها مي خواهم که دو به دو ظرف ده دقيقه از ميان شش ارزش در مورد سه ارزش به توافق برسند و آنها را براساس اهميت رده بندي مي کنند. هميشه هم قبل از شروع کار ، يادآوري مي کنم که بسياري از کلماتي که در اين جدول آمده معاني مشابهي دارند و من مانند يك مربي در کنار آنها هستم تا زمينه هاي توافق پيدا شود . علاوه براين به آنها مي گويم که اگر فرآيند به خوبي انجام شود، سه ارزش نهايي ، عصاره ارزش هاي يكايك آنها خواهد بود.
جك گفت: وقتي گروه ها به بيش از چهار نفر مي رسند از آنها مي خواهيم که يك سخنگو به نمايندگي خود انتخاب کنند . در پايان بايد سه ارزش روي ديوار نوشته شده باش د و همگان بگويند “اين ارزشها مال ما هستند مال همه ما.” اين الگو تاکنون در همه جا با موفقيت پياده شده است.
جك افزود: اين تنها گام اول از برنامه مذاکره و توافق در ارز ش هاست. در بعدازظهر آن روز يا روز ديگر افراد دور هم جمع مي شوند و به سه گروه مساوي تقسيم مي شوند تا کاري را انجام دهند که ما آن را رفتاري کردن ارزش ها مي ناميم. هر گروه يك ارزش را برمي دارد و چگونگي کاربرد آن را در عمل تعريف مي کند . سپس هر گروه ليست خود را به ديگران ارائه مي کند . در پايان آنها مجموعه اي از ارزش هاي عملياتي مشترك را ارائه مي کنند و درباره چگونگي تأثيرگذاري اين ارزشها برشيوه کارجمعي شان فكر مي کنند. جك افزود من ضمن تقدير از تلاش آنها مي گويم حالا تنها راهي که مي تواند به آثار عملي اين ارز ش ها منجر شود اين است که بپذيريم از امروز رئيس اصلي سازمان اين سه ارزش هستند . براي مثال اگر ارزش اصلي احترام است در آن صورت هرگاه کسي احساس مي کند که به او بي احترامي شده است بايد بتواند و بگويد چرا احترام به عنوان يك ارزش نقض شده است.
سپس تام با جك توافق کردند که در روز جمعه جك برنامه مذاکره و توافق دربارة ارزش ها را با تيم مديريتي ريمكو به اجرا بگذارد. سه هفته آينده، مقطع زماني مهمي در تحول ريمكو تلقي مي شد، اگرچه فقط افراد معيني از موضوع مطلع بودند . جلسه مديران شروع شد . ابتدا تام گزارشي از بازديدهاي خود را از دو سازمان TD و مرديت بازگو کرد و تأکيد کرد که برخي از مشكلات کمپاني ريمكو، ناشي از شيوة مديريت اوست و او احساس مي کند که MBVبه او کمك مي کند تا رفتارش را تغيير دهد.
آنگاه جك ضمن بيان سه مرحله فرآيند مديريت از راه ارزش ها گفت : قصد دارد يك برنامه ساختاريافته براي به دست آوردن مجموعه اي از ارزش هاي راهنماي کمپاني را همراه آنها اجرا کند . او برنامه مذاکره و توافق درباره ارزش ها را آغاز کرد . در پايان آن روز، مديران از سه ارزشي که انتخاب کرده بودند بسيار خرسند بودند: انسجام، موفقيت و خدمات. آنها تلاش کرده بودند تا ارز شها را در قالب رفتارهاي عملي تعريف کنند.
پس از توضيحات و راهنمايي هاي جك، مديران به تام کمك کردند تا MBV را در کمپاني به اجرا بگذارد.جلسات و برنامه ها مطابق برنامه پيش رفت و حتي در خبرنامه کمپاني، مقالات و داستان هاي موفقيت آميز درج مي شد.
بزودي جلسات هميشگي معمولي سازمان به محلي براي تبلور ارز ش ها تبديل شد . ديگر کسي نمي توانست پيام ارزش هاي سه گانه ريمكو يعني انسجام، موفقيت و خدمات را ناديده بگيرد . در يكي از روزها تام دو شعار قاب شده را به جك نشان داد . روي يكي از آنها نوشته شده بود: “خدمات مشتريان فقط کار واحد خدمات مشتريان نيست، کار همه است .” و روي ديگري نوشته شده بود: ” کارکنان ما مهمترين منابع ما هستند.”
هردو شعار جنبه عملي به خود گرفته بود . تام با لبخند گفت :مديران من پذيرفته اند که بايد با کارکنان منصفانه و بااحترام رفتار کرد . در رويكرد فعال، مديران بنا را براين مي گذارند که بايد مغزها و دل هاي کارکنان را به کار گرفت . آنها قدرت تصميم گيري را در سازمان، توزيع مي کنند و از افراد مي خواهند که نظر بدهند. ما ازمديران خواستيم که نقش هاي قاضي، منتقد و ارزياب را کمرنگ کنند و نقش هاي تازه اي مانند مربي، پشتيبان و تسهيل کننده را در پيش بگيرند. ما نقش هاي مديران و سرپرستان را از نو تعريف کرديم و از آنها خواستيم که از يك رويكرد فرماندهي و کنترل به رويكرد توسعه افراد و تيمها روي آورند. جك در پايان اين برنامه خطاب به تام گفت : شما يكي از مشتاق ترين حاميان MBV هستيد. اما به خاطر داشته باش که رسيدن به نتايج عمده و پايدار در کل سازمان حدود سه سال به طول مي انجامد . در اين سه سال پيشرفت رخ مي دهد، اما نتايج پايدار به زمان بيشتر و تلاش منسجم تر نيازمند است.

فصل نهم: تاملي دوباره در سفر
تام پشت ميز کار خود در کمپاني ريمكو نشسته بود . اينك سه سال مي گذرد . امشب سومين سالگرد مراسم ريمكو جديد بود . از آن به بعد اين جشن به صورت جشن همگاني سالانه درآمده بود . در اين جشن داستان هاي موفقيت آميز MBV در طول يك سال گذشته ارائه شده و برنامه هاي MBVسال آينده تدوين مي شود. جك هم آمده بود تا در مراسم آن شب، تام را در برداشتن گا مهاي بنايي  MBVکمك کند.
جك گفت : خوشحالم که به شما کمك کنم تا سخنراني ويژه خود را آماده کنيد . تام اظهار داشت: جو سازماني ما به طور کلي تغيير کرده است . به نظر مي رسد همه آدم ها به وسيله رئيس جديد ما همسو و همداستان شده اند. ارزش هاي سازماني به صورت مغناطيسي قوي عمل مي کنند و ما را پيرامون يك محور مشترك همسو مي کنند که آن ارزش هاي مشترك ماست . سازمان سرشار از انرژي شده است . آدم ها از شنيدن داستان هاي موفقيت آميزMBV غرق در اميد مي شوند يكي از جالب ترين موفقيت ها تأثير مثبتي است که هم بر زندگي شخصي افراد و هم بر عملكرد سازماني آنها داشته است.
تام در پاسخ به اين پرسش جك که MBV چه تأثيري در زندگي شخصي ات گذاشته است؟ گفت: زندگي من از حالت گسستگي خارج شده است . قبلا سه دنياي جداگانه داشتم که هيچكدام با هم ارتباطي نداشتند. به اين ترتيب اول کار، بعد خانواده و بعد اجتماع . اما اکنون کارهاي من برپايه پيوند بين ارزش هاي شخصي و ارز شهاي سازماني انجام مي شود.
به جاي قطعات گسسته، اينك همه حوزه هاي زندگي من در حال تبديل به مجموعه منسجم هستند . تام افزود از آدم ها خواسته ام که هر وقت از اين مسير خارج شدم يكي از ابزارهاي همسوسازي با ارزش ها را به کارگيرند و آنها اين کار را با استفاده از POPS يا تمهيد يك جلسه GAAP انجام مي دهند.
سپس تام و جك هر دو در جلسه مديران کمپاني ريمكو شرکت کردند . تام طي سخناني اظهار علاقه کرد که از تجربه ها و نظرات مديران دربارة نقش خود در اين مسير آگاه شود . آنگاه چند تن از مديران نظرات خود را بيان کردند.
جيم چنينگ معاون تحقيق و توسعه گفت : آنچه که آموخته ام اين است که مديريت از راه ارز ش ها برنامه اي مانند ديگر برنامه ها نيست، بلكه شيوه اي از زيستن است . اين رويكرد به شيوة انجام کسب و کار ما تبديل شده است . من MBVرا به عنوان مزيت رقابتي منحصر به فرد خودمان در ارائه کالا و خدمات به مشتريان تلقي مي کنم.
موپري(Moperry) مدير توسعه منابع انساني ريمكو گفت : من الگويي را به دست آورده ام که نشان دهندة ترتيب توالي واکنش هايي است که آدم ها در تجربه اجراي MBVگزارش کرده اند. به نظر من گام اول در مسير اجر اي MBV ، پذيرش تمام عيار فسلفه کسب و کار کمپاني به وسيله همه افراد است . بايد افراد ، باور کنند که MBV بهترين منافع را براي سازمان و همه گرو ههاي ذينفع کليدي دربرخواهد داشت.
جك سپس اظهار داشت: تحول حقيقي زماني رخ مي دهد که از درون افراد سرچشمه بگيرد و شيوه ديدن ما تغيير کند . من عميقاً احساس مي کنم که هنگامي که تصميم مي گيريم تجربه هايمان را با نگاهي تازه بنگريم در همان زمان، بن بست شكني هاي بزرگ در زندگي ما رخ مي دهد.
آنگاه کارولين سويز معاون مالي گفت: پس از اينكه همه ما درگير اين فرآيند شديم تقريباً همه همكاران به مفهوم MBV پايبند شدند، چرا که آن را حاوي تجربه هاي ارزشمندي با استفاده از TOPS، POPS و ساير ابزارهاي همسو سازي يافتند.
در اينجا پل شرويكان رئيس بخش تحول گفت: براي اينكه MBV مؤثر باشد بايد هميشه و در همه حوزه ها و با همه گروه هاي ذينفع و در همه سطوح حاکم باشد . شروع بايد از رأس سازمان باشد و در غير اين صورت معلوم است چه خواهد شدو به نتايج مورد نظر نخواهيم رسيد . ما در اين مورد جمله اي را در واحدخودمان داريم: وقتي پايبندي را مي بيني تشخيص آن ساده است و وقتي آن را نمي بيني آن ساده تر است. موپري با تائيد سخنان پل گفت : امروز تقريباً همه کارکنان کمپاني ما مي خواهند که اين راه را ادامه دهند.آنها اين فرآيند (MBV) را راهي بدون انتها مي بينند.
در اين حال مارتي در سيكل معاون عمليات گفت: براي من بسيار جالب بود که فرهنگ سازماني ما کانون توجه خود را از عادت ديرينه اي که تأکيد بر اشتباهات افراد داشت به رويكرد جديد که تشويق کارهاي خوبمان بود تغيير مي داد.
جي برينگهام يك وکيل جوان اظهار داشت: من اکنون درك مي کنم که اخلاق گرايي به عنوان يك ارزش کمپاني، در بردارنده روح عدالت جويي است. وقتي که ما ملاحظات مربوط به منصفانه بودن، تأثير براحساس، احترام فردي و جمعي را به بخش حقوقي اضافه کرديم ، بيشتر مي توانيم همسو با ارزش هاي مشترك اخلاقي مان عمل کنيم.
تام گفت: بايد بگويم که MBV به من کمك کرد که نه تنها مسايل مربوط به کارم را حل کنم، بلكه مهم تر ازآن به آنچه که از زندگي ام انتظار داشتم برسم . الان براي خود يك بيانيه رسالت و مجموعه اي از ارزش هاي عملياتي دارم که راهنماي تصميمات زندگي من هستند . رسالت من اين است که به خود و ديگران بياموزم که چگونه بهترين تلاش هايمان را انجام دهيم تا بتوانيم بهتر به اهدافمان دست يابيم . سه ارزش براي دستيابي به اين مقصود در زندگي عبارتست از : انسجام، مهرورزي و موفقيت.
غروب آن روز جك در ميان شرکت کنندگان در جشن مي گشت و ماجراهاي اين سفر را از آنان مي پرسيد:
١- يك مشتري قديمي: MBV کارآمدترين ابزار بازاريابي است که يك کمپاني مي تواند به کار گيرد.
٢- يك مشتري جديد: اين کمپاني حقيقتاً به آنچه مي گويد عمل مي کند.
٣- يك تأمين کننده مالي: اين شخصيت آدم هاست که در اينجا نقش تعيين کننده دارد.
٤- يك سهامدار: من از اينكه مالك بخشي از اين کمپاني هستم احساس افتخار مي کنم.
٥- همسر تام : همة اعضاي خانوادة ما متوجه اين تحول مثبت شده اند. زندگي با تام اين است، بسيارلذت بخش است و زندگي با ما نيز.

فصل دهم: گامي فراتر در سفر
هفته اي بعد از آن شب، تام يومانز پشت ميز کار خود در ريمكو عميقاً به فكر فرو رفته بود . قرار بود چند دقيقه بعد با کارا مارتين مديرعامل جوان يك کمپاني در حال رشد ملاقات کند. تام در حال يادآوري ضيافت شام هفته گذشته بود . در آن شب علاوه بر طرح داستان هاي موفقيت آميزMBV ، جوايزي هم به رسم يادبود به افراد و تيم هايي هم که نقش کليدي در حرکت کمپاني در سفر MBV ، داشته اند اهدا شد. در پايان اهداي جوايز، پورلي جيمسون پشت ميكروفون رفت و خطاب به تام گفته بود : من از سوي همه اعضاي تيم مديريت، صراحتاً بگويم با توجه به رفتارهاي قبلي شما ، کسي اميد به موفقيت اين رويكرد جديد نداشت. اما اشتياق پايدار و پايبندي شما به مديريت از راه ارزش ها و شوقي که براي يادگيري، رشد و تحول خودتان نشان مي داديد در ما آنچنان تأثير گذاشت که با تمام وجود همسفر شما شديم . شما کاري کم نظيرانجام داده ايد و به رهبري تبديل شده ايد که حرف هاي ديگران را خوب مي شنود. او ادامه داد : اينك شما يك مدير صميمي، يك همكار درستكار و ياور واقعي همه ما به شمار مي آييد. آنگاه او يك تنديس بزرگ برنزي را برداشت و گفت : “باعث افتخار من است که جايزه بزرگ قدرشناسي ريمكو را براي پيشگامي در مديريت از راه رو شها. (MBV) به مديرعامل اين سازمان، تام يومانز تقديم کنم.
حالا که تام در اتاقش نشسته بود در ذهنش خاطره سفر سه ساله مديريت از راه ارزش ها که همراه با همكارانش در ريمكو طي کرده بود زنده مي شد و به رويدادهاي موفقيت آميز اين سفر موفقيت آميز مي انديشيد. مديريت از راه ارزش ها براي تام و همكارانش در ريمكو دقيقاً مطابق زمان بندي پيش مي رفت . رمز اين موفقيت را بايد درآنجا جست که او همگام با فرآيند تغيير سازمان، تحول لازم را در درون خود آفريد و از اين طريق همكارانش را ياري کرد که خود را متحول سازند.

پيام هاي اساسي مديريت از راه ارز شها
• ارزش ها را نمي توان به افراد تحميل کرد، بلكه بايد همراه با آنها به ارزش ها دست يافت.
• در مديريت از راه ارزش ها معتقديم که رئيس حقيقي ، ارزش هاي برگزيدة سازمان هستند.
• MBV بهترين منافع را براي سازمان و همة گروه هاي ذينفع آليدي دربرخواهد داشت.
• تغيير وقايع زماني رخ خواهد داد که ما شيوة ديدن خود را تغيير دهيم.
• ، به محض شروع فرآيند MBV جاذبه هايي شكل خواهد گرفت که شما را به دنبال خود خواهد کشيد.
• شروع بايد از رأس سازمان باشد.
• درMBVتغيير کانون توجه فرهنگ سازماني از تأکيد براشتباهات افراد به رويكرد جديد تشويق کارهاي خوب است.

نام کتاب: مدیریت از راه ارزشها
مولف:کن بلانچارد  1939  م.
نویسندگان بعدی : مایکل اوکانر 1944 م و  جیم بالارد 1933 م
مترجم: حمیدرضا فرتوک زاده
ناشر: فرا، تهران، 1381.
تعداد صفحات : 160 ص ، مصور، جدول.
——————————————–
خلاصه شده توسط: مرضیه ذاکر – نسرین ناصری