کتاب مباحث ویژه درمدیریت دولتی/پیام نور

نویسندگان: دکتر سید مهدی الوانی – شمس السادات زاهدی

فهرست

فصل اول :هدف کلی_هدف های رفتاری
فصل دوم :قضایای سازمانی
قضیه اول :«مشکل از دست دادن کارمند شایسته»
قضیه دوم :«پیامدهای شیئه جدید کنترل»
قضیه سوم :«تعریض جاده»
قضیه جهارم :«گم شدن دفترجه ازمون»
قضیه پنجم :«تنش های یک انتخاب»
قضیه ششم :«مهاجرت ناخواسته»
قضیه هفتم :«راز بقا در شرکت تولیدی قظعات فولادی»
قضیه هشتم :«استحاله یک کارمند»
قضیه نهم : «نگرش نوع چهارم»
قضیه دهم : «مقاومت در برابر واکسیناسیون»
قضیه یازدهم : «طرح جامع دانشگاه»
قضیه دوازدهم:«سرپرست تازه وارد در سازمان»
قضیه سیزدهم : «طرح کارانه و مسایل ایمنی»
قضیه چهاردهم: «سمینار مدیریت مشارکتی»

فصل اول
هدف کلی –هدفهای رفتاری
تعریف قضیه
قضیه عبارت است از شرح یک سلسله حقایق در زمینه رویدادهایی واقعی و توصیف مشکلات آنها که به منظور تجزیه و تحلیل،نتیجه گیری و راه حل یابی ، گردآوری شده است.

قضیه سازمانی
قضیه سازمانی عبارت است از موضوع یا مسئله ای که از برش یا مقطعی از زندگی سازمانی ،گزینش شده و مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و برای آن راه حل یابی می شود.

نحوه تدوین قضیه (قضیه نگاری )
برای تدوین قضیه سازمانی طی مراحل زیر ضروری است:
مرحله اول :دریافت و تبیین مشکل
مرحله دوم: جمع آوری اطلاعات در مورد مشکل
مرحله سوم:تدوین نهایی قضیه

مرحله اول: دریافت و تبیین مشکل
تشخیص صحیح مشکل و تبیین دقیق آن در موفقیت مراحل بعدی نقش تعیین کننده دارد. تدوین کننده قضیه بایستی خود ، از تخصص های مربوط به سازمانی که در آن به تنظیم  قضیه مشغول است آگاهی نسبی داشته باشد تا بتواند مشکل را بدرستی درک و تبیین نماید

مرحله دوم : جمع آوری اطلاعات در باب مشکل
وقتی مشکل مشخص شد بایستی در باره ان اطلاعات بیشتری کسب شود و تا حد امکان برای مستند سازی آن اقدام به عمل آید. در تدوین قضیه می توان از روشهای مصاحبه و مشاهده در جهت جمع آوری اطلاعات مدد جست .بطور کلی بایستی نکات زیر را در مصاحبه رعایت کرد.
1- به آنچه مصاحبه شونده می گوید دقیقا گوش داد
2- به آنچه مصاحبه شونده از گفتنش ابا دارد توجه کرد
3- به آنچه مصاحبه شونده بدون کمک مصاحبه گر نمی تواند ابراز کند ، الطفات نمود و او را در این راه یاری کرد
مشاهده را می توان بطور مستقیم یا غیر مستقیم انجام داد. در مشاهده مستقیم قضیه نگار می تواند شخصا در سازمان حضور یابد و نسبت به مشاهده موقعیت ، اقدام کند و کارکنان سازمان نیز از حضور او و نیتش مطلع باشند .طریق مناسب تر در مشاهده ،انجام  مشاهده بطور غیر مستقیم است که طی آن ،قضیه نگار بصورت یکی از کارکنان سازمان یا یک کارآموز و یا ارباب رجوع در سازمان حضور می یابد و بدون اینکه دیگران از نیت و نقش او اظلاعی حاصل کنند، از وقایعی که رخ می دهد یادداشت برداری کرده و اطلاعات لازم را جهت تدوین قضیه اخذ می کنند.

مرحل سوم: تدوین نهایی قضیه
در این مرحله قضیه نگار با توجه به یافته های که در مراحل پیشین به دست آورده است نسبت به تدوین نهایی قضیه اقدام می نماید . قضیه نگار بایستی ملاحظاتی را در این مورد رعایت کند
1- عنوان قضیه : در انتخاب قضیه بایستی دقت شود.عنوان انتخابی بایدکوتاه و رسا ،دلنشین وگیرا، نمایانگر محتوای قضیه ، و بر انگیزنده  حس کنجکاوی در خواننده قضیه باشد.
2- طول قضیه سازمانی : قضیه بایستی حاوی مطالب اساسی بوده و اطلاعات ضرودی را در اختیار خواننده قراردهد و این امری است که نمی توان آنرا در غالب صفحات معینی تجویز کردولی بطور کلی توصیه می شود که از اطناب کلام و ذکر جزئیات بی ارتباط به قضیه اجتناب شود و صرفا اطلاعاتی در قضیه گنجانده شود که اولا در شناخت موقعیت و ثانیا در حل قضیه موثر باشد.
3- ویژگی های زمانی و مکانی : در تدوین قضیه بایستی شرایط زمانی و مکانی حاکم بر موقعیت به خوبی تبیین شوند ، برای مثال شرایط اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ، و سایر شرایط محیطی که بین آنها و مشکل قضیه ، روابط علی موجود است بایستی با روشنی و بدون ابهام تشریح شوند و تصویری واضح و روشن را از موقعیت موجود ارائه دهند.
4- ایجاد انگیزه: قضیه بایستی به نحوی تنظیم شود که در کسی که آنرا بررسی می کند انگیزه پاسخ بوجود آورد.
5- ارائه اطلاعات کمی و کیفی : در تدوین قضیه ، بایستی داده های کمی و آماری از یکسو و اطلاعات کیفی و توصیفی از سوی دیگر گنجانده شود .عدم توجه به هر یک از دو مورد ،سبب نارسایی قضیه شده و از جامعیت آن می کاهد

نحوه تجزیه و تحلیل قضیه
برای تجزیه و تحلیل قضیه، طی مراحل زیر ضروری است:
1- مطالعه دقیق قضیه و تبیین مشکل
در این مرحله فرد می تواند ویژگیهای وضع موجود و شرایط و موقعیتی را که قضیه در آن رخ داده است بشناسد و مشکل و مسئله را از قضیه مطروحه ،منتزع کرده و نسبت به تعریف وتبیین دقیق آن اقدام نماید.
2- تعیین راه حل های مختلف جهت حل مشکل
دراین مرحله تحلیل گر با استعانت از قوه بینش و درک خود و به مدد آموخته ها و تجاربش به پیش بینی راه حل های مختلف جهت مشکل اقدام می کند لزوم توجه به راه حل های مختلف از این جهت مورد تاکید قرارمیگیرد که افراد مختلف با توجه به ویژگیهای شخصیتی و موقعیتی خویش به گونه های متفاوتی به حل یک مشکل خاص می پردازندکه این تفاوت ها از زمینه های ذهنی ، عاطفی ، نظام ارزش ها و ترجیحات شخصی آنهاسرچشمه می گیرددر واقع بنا بر نظریه اقتضا ، هیچ روش و عملکردی را نمی توان بهترین و مطلوب ترین روش یا عمل در مدیریت دانست زیرا ممگن است در شرایط خاصی مدیری از روشی استفاده کند و از ان روش نتایج مطلوب عایدش شود و مدیر دیگری همان روش را مورد عمل قرار دهد ولی هیچ گونه توفیقی به دست نیاورد.
3-تعیین پیامدهای هر راه حل
هر راه حلی که اتخاذ شود پیامدهای خاص خودش را خواهد داشت.حتی الامکان بایستی پیامدها و تبعات هر یک از راه حل ها را با نگرشی نظام گرا، پیش بینی کرد.روش های اخذتصمیم وتئوری احتمالات می تواننددراین موردبه تحلیل گرقضیه مددرسانند.به عنوان مثال ازدرخت اخذتصمیم درپاره ای ازقضایای ویژه مدیریت می توان استفاده کردونتایج مطلوبی به دست اورد.
4-انتخاب مناسب ترین راه حل
به همان ترتیب که مدیران دراغلب موارددرشرایط عدم اطمینان کامل،بایستی تصمیم بگیرندتحلیل گرقضیه نیزبایستی باتوجه به یافته هایی که تااین مرحله به دست اورده است،خودرادرهمان شرایط وموقعیت قضیه تصورنمایدوتصمیم بهینه رااتخاذکند.
5-اطمینان یافتن ازکاراوری راه حل هادرعمل
درتجزیه وتحلیل قضایانیازبه ان داریم که ازمفیدبودن انهادرعمل اطمینان پیداکنیم.بدین منظوراظهارنظر مجموعه هایی که قضایای اداری رابررسی می کنندبه ماکمک فراوانی میکند.به هرحال استفاده ازنظرافراد خبره ومتخصص یکی ازطرق مهم اطمینان یافتن ازکاراوری قضیه درعمل می باشد.

سیاهه عواملی که درتجزیه وتحلیل قضایای سازمانی بایددرنظرداشت:
1-تاریخچه ومشخصات سازمان
2-جنبه های ادراکی درسازمان
3-خصوصیات فردی اعضای سازمان
4-جنبه های انگیزشی
5-جنبه های شخصیتی
6-جنبه های اموزشی اعضاء
7-چگونگی نقش اعضاء
8-فشارهای عصبی درسازمان
9-تصمیم گیری
10-ارتباطات
11-چگونگی برنامه ریزی درسازمان
12-سازماندهی تشکیلات
13-نظارت وکنترل
14-سبک های مدیریت

در هر قضیه ممکن است چند عامل اهمیت داشته و مورد بررسی قرار گیرند و به سایر عوامل توجه نشود .به هر حال قدرت تحلیل و نقادی فردی که قضیه را بررسی می کند در این میان اهمیت بسیار دارد و انچه اشاره شد صرفا نقش کمکی و حاشیه ای را در تجزیه وتحلیل قضایای سازمانی ایفا میکند بطور خلاصه فهرست عواملی که برشمرده شذ ذزیافتن مشکل،پیدا کردن تئوری های مرتبط وسرانجام ارائه راه حل ها ابزار مفیدومؤثری برای تحلیل گران قضایا می باشد .

خلاصه
یکی از روشهایی که برای ایجاد تجربه وآگاهی مورد پژوهی یا بررسی موارد خاص است در این روش مسائل در قالب قضایای ویژه ای در مقابل دانشجو قرار داده که باتوجه به آموخته های خود به حل وفصل بپردازد.برای تدوین قضایاباید مشکل رادر قالب قضیه تدوین واطلاعات را جمع اوری کرد ودر نهایت یک قضیه ی سازمانی تنظیم کرد.در تدوین باید :عنوان قضیه،طول قضیه،ویژگی های زمانی و مکانی ،ایجاد انگیزه وارائه اطلاعات کمی وکیفی رعایت شود. برای تجزیه وتحلیل قضیه باید :مطالعه دقیق قضیه وتبیین مشکل ،تعیین راه حل های مختلف جهت حل مشکل،تعیین پیامدهای هرراه حل،انتخاب مناسب ترین راه حل ،اظمینان یافتن ار کارآوری راه حل ها در عمل را طی کرد.

فصل دوم
«قضایای سازمانی»

قضیه اول
«مشکل ازدست دادن یک کارمندشایسته»
اقای ساعی یکی ازکارکنان صالح،دقیق وکوشای قسمت مدیریت امورمالی بود.کاردانی،علاقه،نظم،پشتکار وحس مسئولیت پذیری ازخصایص بارزاقای ساعی بودکارهابه همت اقای ساعی به خوبی پیشرفت می کردتاانکه اقای ساعی که دارای دیپلم بوددرامتحانات ورودبه دانشگاه ها شرکت نموده و خوشبختانه(ازنظرخوداو)توفیق ورودبه دانشگاه راپیداکردودررشته تاریخ به صورت دانشجوی روزانه پذیرفته شد.نامبرده برای ادامه تحصیل بایدحداقل3یا4روزراصرف رفتن به دانشگاه می کردوازاین رو به مدیریت مراجعه وضمن ابرازاین مطلب درخواست نمودتابه وی اجازه داده شوداین ایام رابه دانشگاه رفته ودرعوض امورمحوله اداری رادرساعات غیراداری وروزهای تعطیل انجام دهد.اماهمان طورکه می توان حدس زدقوانین ومقررات سازمان چنین مجوزی رادراختیارمدیرقرارنمی داد.

تحلیل مختصرقضیه«مشکل ازدست دادن یک کارمندشایسته»
مشکل اصلی دراین قضیه عدم وجودبرنامه ریزی نیروی انسانی درسازمان است.اقای ساعی مشکل امروزسازمان است،فرداممکن است فرددیگری به علت عزم ترک سازمان کندوهمین مشکل راتکرارنماید. برنامه ریزی نیروی انسانی دردومرحله انجام می پذیرد:مرحله اول،برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی درتمامی رده هاوسطوح سازمان درطول مدت برنامه می باشد.مرحله دوم،برنامه ریزی تامین نیروی انسانی برای رفع نیازهای سازمان است.درمرحله اول،وجوداطلاعات وامارپرسنلی لازم بوده ودرمرحله دوم،برنامه ریزی وضعیت خدمتی ضرورت پیدامی کند.برنامه ریزی خدمتی درتامین نیروی انسانی به پرسنل موجوددرسازمان وارتقاء واموزش وجابه جایی انها درمشاغل مختلف نظردارد.دربرنامه ریزی خدمتی هدف ان است که دریابیم چگونه می توان کارکنان واجدشرایط رادرواحدهاشناخته اموزش داده واماده سازیم تابتوانندنیازهای سازمان راتامین نمایندوپست های خالی راپرکنند.انتخاب افرادبرای مشاغل بالاترازدرون سازمان،ضمن رفع نیازهای پرسنلی،درکارکنان این احساس رابه وجود می اورد که برایشان اینده بهتری ازنظرشغلی وجودداردودرنتیجه انگیزه بیشتری رانسبن به کاردرانان ایجادمی کند.چرخش شغلی نیزدرتوسعه ورشدتوانایی های کارکنان نقش موثری دارد.بدین ترتیب ملاحظه می شودکه یک جنبه مهم برنامه ریزی خدمتی،اموزش وتوسه اگاهی وتجربه کارکنان برای رفع نیازهای اتی سازمان است.هدف برنامه ریزی خدمتی،توسعه ورشدتوانایی های بالقوه افرادواموزش انهابرای قبول مسؤولیت بیشترووسیع ترمی باشد.گاهی برنامه ریزی خدمتی برای تربیت جانشین قلمداد کرده اند،بدین معنی که برنامه ریزی خدمتی تلاشی درجهت یافتن جانشین مناسب وتربیت اوبرای مشاغل بلاتصدی دردرون سازمان است.تامین نیازهاهمواره ازرده های پایین به بالاترنیست،بلکه می توان باجابه جایی موازی وهم سطح،هم نیازهای نیروی انسانی رابراورده ساخت ویاجابه جایی هم سطح وازیک رده به رده دیگرراباهم ترکیب کردوبه رفع نیازهای پرسنلی پرداخت.پس ازانجام پیش بینی های فوق،برنامه ریزمی تواندنمودارجدیدی تنظیم کندکه نشانگروضعیت سازمانی وپرسنلی درسال اینده باشد.درصورت امکان ونیازمی توان نمودارهای دیگری برای سال های بعدنیزتنظیم کرد.خلاصه ان که نیروی انسانی ارزشمندترین سرمایه های سازمان است ومدیریت باعطف توجه به این نکته بایدبکوشدتااین سرمایه رابه درستی شناخته،توان واستعدادهای نهفته ان راپروش داده وبه نحوموثری ان رادر پیشبرد هدف های سازمان بسیج کند.برنامه ریزی نیروی انسانی ابزاری است که مدیریت رادراین راه بازی می دهد.

خلاصه
مشکلی که دراین قضیه مطرح شده است عدم وجودبرنامه ریزی نیروی انسانی درسازمان است.منظورازبرنامه ریزی نیروی انسانی،تشخیص وتامین کادرموردنیازباتوجه به تغییروتحولات سازمان دراینده می باشد.این کاردردومرحله انجام می شود:اول،برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی درتمامی رده هاوسطوح سازمان درطول مدت برنامه،ودوم،برنامه ریزی تامین نیروی انسانی برای رفع نیازهای سازمان است.درمرحله اول اطلاعات وامار پرسنلی ودرمرحله دوم برنانه ریزی خدمتی ضرورت پیدامی کند.هدف برنامه ریزی خدمتی،توسعه ورشدتوانایی های بالقوه افرادواموزش انهابرای قبول مسؤولیت های بیشترووسیع ترمی باشد.به طورخلاصه،نیروی انسانی ارزشمندترین سرمایه سازمان است ومدیریت بایستی درشناخت توان هاواستعدادهای افرادبکوشدوبااموزش وپرورش موثر،انهارادرجهت پیشبردهدف های سازمانی بسیج کند.

قضیه دوم
پیامدهای شیوه جدیدکنترل»
شرکت تولیدی البرزدرسال1354اغازبه کارکردوپس ازانقلاب اسلامی تحت پوشش سازمان صنایع ملی ایران درامد.درابتدای کارشرکت حدود50نفرکارگروکارمندداشت ومسئله حضوروغیاب به نحوبسیارساده ای درشرکت انجام می گرفت.کارکنان هرروزورودخودرادردفتری که درمدخل ورودی ساختمان دراطاقکی قرارداشت ونگهبانی درانجا مستقربودثبت می کردندودرموقع خروج نیز همان دفترراامضاء می کردند.اماباگذشت ده سال شرکت توسعه قابل ملاحظه ای پیداکردوتعدادکارکنان ان به مرز1700نفررسید.پس ازگذشت ده سال وگسترده شدن شرکت درسال1364مدیراموراداری شغل انتخاب گردید.ازتصمیمات اولیه مدیرجدیدبهبودواصلاح وضعیت حضوروغیاب درشرکت بود.مدیراموراداری متقدبودبی نظمی درامرحوروغیاب مشکلات عمده ای راایجادکرده است.ازاین پس کارگران وکارمندان دفاترحضوروغیاب قسمت خودراامضاء  نمی کردندوبه جای ان برای هرفردکارتی صادرشده بودکه درساعت حضوروغیاب قرارمی گرفت وساعت دقیق ورودو خروج اومشخص می گردید.
روش جدید حضوروغیاب که به منظورنظم بخشیدن به اموروبهبودفعالیت هاارائه شده بودبعدازمدت کوتاهی به بروزمشکلات ومسایلی منجرشدکه ذیلأبه برخی ازانهااشاره می شود:
_اولین مشکل ازدحام کارکنان درساعتی بودکه سرویس که رخانه به محوطه ساختمان می رسیدوهرفردی می کوشیدزوترکارت خودرابزند.
_مشکل دیگردرهای مختلفی بودکه درساختمان وجودداشت.راه حل مدیراموراداری برای حل این مشکل خرید تعدادی قفل وبستن درهای مذکوربود.
_مشکل دیگرخروج غیرقانونی کارگران ازروی نرده های ساختمان بود.راه حل مدیراموراداری برای این مشکل توبیخ کارگران وجوش دادن میله های نیزه ای درقسمت فوقانی نرده هابودکه هزینه زیادی هم دربرداشت.
_مشکلات دیگریکی چس ازدیگری پدیدارمی شدندکه بیان انها درحوصله این مختصرنیست.تبانی کارکنان بامامور ساعت،کم کاری،کیفیت پایین کار(این مشکل،مدیران قسمت تولیدراشدیدأنگران کرده بود)و… نمونه هایی ازاین مشکلان بودند.
نکته دیگری که دراین زمینه قابل تذکرمی باشدهزینه ای است که صرف شیوه جدیدکنترل می گردد.

تحلیل مختصرقضیه«پیامدهای شیوه جدیدکنترل»
برای تحلیل این قضیه ابتدابایدنگاهی اجمالی به کنترل درسازمان بیفکنیم وازجهت تئوری موضوع کنترل رابررسی کنیم.اصولأضرورت کنترل درسازمان برای اجرای صحیح برنامه هاامری بدیهی است.سازمان بدون وجودیک سیستم مؤثرکنترل درتحقق مأموریت های خودموفق نبوده ونمی تواند ازمنابع خودبه درستی استفاده کند.شایدمهم ترین مسئله ای که وجودکنترل راضروری می سازد،ان است که پیش بینی هاوبرنامه های عملیاتی درسازمان همواره بادرصدی خطا توأم است وبرایرفع این خطاهاواصلاح عملیات،کنترل تنها راه چاره است.محیط متغیرودگرگون سازمان دلیل دیگری برضرورت کنترل است.
ازکنترل تعاریف گوناگونی به عمل امده است.تمامی این تعاریف کنترل رانوعی مقایسه وتطبیق بین انچه هست وانچه بایدبشوددانسته اند.براساس تعاریف مذکورکنترل فعالیتی است که ضمن ان عملیات پیش بینی شده باعملیات انجام شده مقایسه می شوندودرصورت وجوداختلاف وانحراف بین انچه بایدباشد واچه هست به رفع واصلاح انهااقدام می شود.بدین ترتیب کنترل فعالیتی است که بایدهاراباهست ها،مطلوب هاراباموجود ها،پیش بینی هاراباعملکردهامقایسه کرده وتصویرواضحی ازاختلاف یاتشابه بین این دوگروه ازعوامل دراختیارمدیر ومسئوول مربوطه قرارمی دهد.

برای آنکه مدیریت بتواند سیستم کنترل درستی را در سازمان طراحی واجرا نماید باید مراحل زیر را طی کند:
1- تعیین نتایج مورد انتظار در کنترل:
در این مرحله مدیریت باید اهداف و نتایجی را که از اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد .مثلا انتظار این است که بخش اول پروژه معینی در سه ماه دیگر به اتمام برسد، یا انتظار اینست که کارمند حسابداری کلیه لیستهای حقوق را در آخر ماه اماده نماید.در صورتی که باید ها یا نتایج مورد انتظار بدرستی مشخص نشوند،اما کنترل دچار اشکال خواهد شدزیرا برای کنترل که نوعی مقایسه است نیاز به دو جزء است ، که یکی از این اجزا باید ها می باشد . به عنوان مثال اگر برای کارمند وظایف خاصی معیین نگردیده ، و رفتارهایی که از او انتظار می رود مشخص نشده باشد با بررسی و سنجش آنچه انجام می دهد کنترل واقعی بر او اعمال نمی گردد و یا اگر در برنامه ای میزان پیشرفت فعالیتها به روشنی مشخص نشده باشد با اندازه گیری پیشرفت کار در حین اچرا کنترل واقعی انجام نمی پذیرد

2- تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار :
در جریان کنترل باید شاخصهایی وجود داشته باشد تا بوسیله آنها بتوان میزان نیل به نتایج مورد انتظار را مورد سنجش قرارداد. این شاخصها در واقع مقیاسهایی برای سنجش عملکردها به شمار می روندبرای کنترل و مقایسه نیاز به شاخصهای کیفی نیز می باشد. شاخصهای کیفی عبارتند از مقیاسهایی هستند که برای سنجش کیفیت نتایج مورد انتظار بکار می روند .مثلا استحکام بنای ساخته شده ،صحت کار یک نامه رسان در تحویل نامه ها به ادرسهایشان دقت عمل یک کارگر و دوام و ثبات پارچه همه می توانند شاخصهایی کیفی به شمار آیند

3- تعیین استاندارد یا الکوی مطلوب :
پس از آنکه شاخصها یا مقیاسهای سنجش عملیات معیین شدند باید میزان مورد نظر در آن شاخصها برای موضوع کنترل تعیین گردند. شاخص یا مقیاسی که برای آن میزان معیین شده است استاندارد نام دارد.تعیین استاندارد در کنترل جز مهمترین مراحل بشمار می آید ، زیر ا مبنای مقایسه ما در کنترل همین استاندارد یا الگوهای مطلوب می باشند پس علاوه بر شاخص کمی نیاز به شاخص کیفی نیز هست و به همین ترتیب استانداردها نیز به دو نوع کلی کمی و کیفی قابل طبقه بندی هستند.

4- تعیین نحوه و روش جمع آوری اطلاعات یا طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل:
اطلاعات واماردرزمینه های مختلف برای سنجش نتایج موردانتظارضرورت تام داشته وبخشی اساسی به شمارمی ایند.بنابراین طراحی یک شبکه اطلاعاتی که قادرباشدبرای مسئوولان مربوطه اطلاعات لازم رافراهم ساخته وبه موقع دراختیارانان قراردهدامری حیاتی واساسی درکنترل می باشد.شبکه اطلاعاتی بایدطوری عمل کندکه اطلاعات لازم دراختیارمسئوولان قرارگیرد.همچنین شبکه اطلاعاتی بایدقادرباشداطلاعات رابه طورمستمربه روزدراورده واخرین اطلاعات رادراختیارمسئوولان قراردهد.

5- ارزیابی اطلاعات ونتیجه گیری :
دراین مرحله به کمک استانداردهای انتخابی،اطلاعات جمع اوری شده موردارزیابی قرارمی گیرند.به عبارت دیگر،انچه پیش بینی شده(درقالب استانداردها)باانچه انجام شده(به صورت اطلاعات جمع اوری شده)موردمقایسه وتطبیق قرارمی گیرند.درصورتی که نتیجه حاصل ازمقایسه حاکی ازان باشدکه پیش بینی هابه درستی عمل شده است،برنامه ادامه می یابدودرصورتی که انحرافات ومغایرت هایی خواه مثبت یامنفی-ازمقایسه حاصل گردد،بایدعلت یاعلل راپی رفع انهاوانجام اقدامات اصلاحی برامد.

به طورکلی رابطه هزینه ونتیجه رامی توان درنامساوی زیرخلاصه کرد:
هزینه کنترل <  نتیجه کنترل
براساس این نامساوی هرگاه هزینه کنترلی بیش ازنتیجه ان باشد،کنترل زائدبوده وبایدان راملغی نمود.نکته دیگری که درقضیه حاضرمطرح است افزونی وسیرتراکمی کنترل است.همانطورکه دراطلاعات مطرح شده درقضیه می خوانیم روزبه روزبرشدت کنترل ازسوی سازمان افزوده می شود.این امرازجهت تئوری قابل بررسی است.نویسندگان مدیریت درزمینه شدت یافتن کنترل درسازمان های بوروکراتیک بسیارسخن گفته اند.مارچ وسایمون بابررسی نظریات گودنر،مرتون،وسلزنیک مدلی راارائه دادندکه براساس ان نتایج پیش بینی شده وپیش بینی نشده کنترل درسازمان هردوموجب افزایش ضابطه های کنترلی وتوسعه بوروکراسی می گردد.نمودارزیراین روندرانشان می دهد.

نکته اخردراین قضیه مسأله روحیه کارکنان وشیوه جدیدکنترل می باشد.به طورکلی دراعمال کنترلی نبایدافراط وتفریط شود.زیاده روی درکنترل به همان اندازه بی توجهی به امرکنترل زیان اوراست.کنترل بیش ازحدبه روحیه ازادی واستقلال افرادلطمه زده وانهارادرمقابل منترل مقاوم خواهدساخت .همچنین بی توجهی به کنترل نیزبه انجام هدف های سازمان اسیب می رساند.در اینجابی مناسب نیست به عنوان انتخابی دیگردرکنترل به خودکنترلی اشاره مختصری بنماییم.هدفی که در خودکنترلی دنبال می شود ایجادحالتی است در درون فردکه او را به انجام درست وظایفش متمایل سازد بدون آنکه عاملی خارجی اوراتحت کنترل داشته باشد انجام هدف جز از طریق کارفرهنگی برروی افراد سازمان عملی نخواهد بود.اعتقادات فرد مسلمان بهترین کنترل کننده درونی برای او به شمار می آید.در قضیه پیامدهای شیوه جدید کنترل،خود کنترلی می تواند به عنوان یک راه حل اساسی ودرازمدت که مبتنی برتحول فرهنگی است مطرح شده وازآن دفاع گردید.

خلاصه
برای اجرای مناسب یک سیستم کنترلی بایستی مراحل زیر طی شود اول:تعیین نتایج مورد انتظار دوم:تعیین شاخصی برای سنجش نتایج مورد انتظار سوم:تعیین استاندارد یاالگوی مطلوب چهارم:تعیین نحوه وروش جمع آوری اطلاعات یاطراحی شبکه اطلاعاتی درکنترل پنجم:ارزیابی اطلاعات ونتیجه گیری .هدفی که در خودکنترلی دنبال می شود ایجاد حالتی است در درون فرد که او را به انجام وظایفش متمایل سازد بدون آنکه عاملی خارجی او را تحت کنترل داشته باشد واین کار از طریق ایجاد تحول فرهنگی در افراد امکان پذیر خواهد بود.

قضیه سوم
«تعریض جاده»
پس از مدت هاانتظار چشم اهالی روستای خرمدشت به جمال یک بیمارستان کوچک روشن شد.بیمارستان برای این روستا وروستاهای اطراف ان احداث شده بود وباایجاد آن،میزان تردد وعبورومرور وسائط نقلیه به روستا افزایش یافته بود.جاده ای که به این بیمارستان منتهی می شد جاده ای خاکی با عرض کم وطول حدود هفت کیلومتر بود که قرار بود به زودی به جاده ی دیگری مرتبط شود. باری رفاه حال اهالی روستا وهمچنین کسانی که از روستاهای اطراف به بیمارستان مراجعه میکردند.جهاد سازندگی تصمیم به آسفالت این جاده خاکی گرفته بود.برای آسفالت کردن لازم بود که آن راتعریض کنندزیرا طبق قانون عرض جاده باید بیست وپنج متر باشد تا بتوان آن را آسفالت کرد بنابراین مسوولین جهادسازندگی مطمئن شدند که آسفالت کردن جاده مورد رضایت اهالی است ودر روز تعیین شده افراد وتجهیزات مورد نیاز را برای آغاز کار و تعریض جاده به روستا اعزام کردند ولی باکمال تعجب با مخالفت شدید اهالی مواجه شدند.بعضی از روستاییان هم به سختی باماموران جهاد درگیر شدند وآنها را از کار بازداشتندمسئولین جهاد بااعضای شورای روستا جلسه ای تشکیل دادند ودلایل مخالفت مردم را جویا شدند معلوم شد که تعریض جاده سبب می شود که تعدادی از روستاییان بخشی از زمین های خود را از دست بدهند وچون همین زمین ها محل کسب درآمد برای آنهاست حتضر به همکاری در این زمینه نیستند.به علاوه مسجد روستا نیز در مسیر این جاده قرار دارد وبا تعریض جاده،قسمتی از مسجد نیز از بین می رود.درمقابل این اعتراضات،مسوولین جهاد متذکر شدند که چنانچه جاده آسفالت شودارزش زمین ها اطراف آن بیشتر خواهد شد و صاحبان زمین از آن منتفع خواهند شد.به علاوه مزایای دیگری براین امر مترتب است ازجمله سهولت رفت آمد،کاهش گرد وغبار عمربیشتر وسایط نقلیه وغیره.در مورد مسجد نیز قول داده شد که ساختمان آن توسط جهادسازندگی ترمیم شود.ولی هیچ یک ازدلایل نتوانست مردم را مجاب کند در بین مخالفین ،سه نفر بیشتر ازهمه در مخالفت جدی ومضر بودند:اول معلم روستا ،دوم همسر یک شهید ،وسوم یک فرد روحانی،ومردم نیز از این سه نفر حمایت میکردند.

«تحلیل مختصر قضیه تعریض جاده »
مهمترین علت ایجاداین مشکل،نقص درسیستم ارتباطی بین جهادسازندگی ومردم روستامی باشد. هدف از برقراری ارتباط انتقال اطلاعات و مفاهیم از یک شخص به شخص دیگر است .ارتباطات را انتقال و تبادل اطلاعات ، معانی و مفاهیم  و احساسات بین افراد در سازمان با واسطه یا بدون واسطه تعریف گرده اند ارتباطات و مفهوم آن به دریافت کننده انتقال می یابد و نتیحه آن به شخص فرستنده بصورت بازخورد منعکس می شود

درایجاد ارتباط چهار عامل موثرند:
1-فرستنده پیام
2- گیرنده پیام
3- مجرای ارتباط
4- نمادهای ارتباطی(مثل کلمات)

تلاشی که فرستنده پیام برای برقراری ارتباط انجام می دهد ممکن است به یکی از نتایج ذیل منتج شود:
1- ایجاد تغییر مطلوب در گیرنده پیام
2- ایجاد تغییر نامطلوب در گیرنده پیام
3- عدم ایجاد تغییر در گیرنده پیام

هارولد لویت در زمینه ارتباطات پژوهشهایی انجام داده است وی از ارتباط یکجانبه و ارتباط دوجانبه سخن گفته است .چنانچه گیرنده اطلاعات ،نظرات و عکس العمل های خویش را درباره محتوای پیام به آگاهی فرستنده برساند ارتباط دوجانبه برقرار شده است .اگر عکس العمل دریافت کننده نسبت به پیام ابراز نشود یا فرستنده نسبت به آن وقعی ننهد ، ارتباط یکجانبه بوده است بنظر لویت ارتباطات یکجانبه سریعتر ولی ارتباطات دوجانبه صحیح تر و معتبر تر است. لویت معتقد است ارتباطات دوجانبه با مدیریت دموکراتیک و و تصمیم گیری گروهی تطابق دارد

خلاصه
به قول فیلیپ سلزنیک ، در نظریه جلب قدرت گاهی لازم می شود برای رسیدن به هدفهای خود به منابع متوسل شویم و از قدرت و نفوذ آنها برای تحقق هدفهای خود بهره گیریم . با مشارکت دادن طرفهای درگیر در فرایند تصمیم گیری ، از میزان برخوردها و تعارضات کاسته می شود و طرفین با داشتن حق مساوی جهت تبادل نظر و تصمیم گیری برای رسیدن به توافق و حصول نتیجه ، خواهند کوشید در این زمینه اجرای پیشنهادات زیر نیز در جلب همکاری روستاییان تاثیر مثبت خواهد داشت : تاکید بر این امر که با آسفالت کردن جاده ارتباطات میان روستاها تسهیل می شود ، در نتیجه فرد روحانی مستمع بیشتری خواهد یافت و موقعیت معلم روستا ، با افزایش دانش آموزان بیشتر تثبیت می شود . نامگزاری بیمارستان بنام شهید نیز علاوه بر این که همسر شهید را راضی خواهد کرد ، مورد تایید روحانی روستا نیز خواهد بود .

قضیه چهارم
«قضیه گمشدن دفترچه آزمون»
تازه به موسسه آموزش عالی (الف) منتقل شده بودم که افتخار آشنایی با (آتقی) دست داد ایشان پیش خدمت رییس کل بودند و مراجعان جناب رییس به زودی وی را می شناختند. از جهت نزدیکی با حوزه ریاست و برخورداری از نفوذ آن حوزه ، و بعلت حسن خلق و مراوده صمیمانه با کارکنان دیگر آتقی یک عضو موفق سازمان به شمار می رفت و این امر گاهی موجب حسادت بعضی ها می شد که فکر می کردند آتقی بیشتر از آنچه حق دارد محبوب همگان شده است .از نظر خانوادگی نیز آتقی زندگی خوبی داشت دخترش را به خانه داماد فرستاده بود از دو پسری که داشت یکی دیپلم گرفته بود و پشت کنکور بود و دیگری هنوز دبیرستان را تمام نکرده بود روی همرفته آتقی مرد خوشبختی بود و مشکل عمده ای در زندگی نداشت تا آنکه آنچه نباید بشود شد و آن واقعه غیر منتظره رخ داد . جریان بدین قراربود که هرساله موسسه یک امتحان ورودی برگزار می کرد و طی آن دانشجویان مورد نیاز خود را می پذیرفت . در آن امتحان اعضای اداری – خدماتی موسسه هم علاوه بر وظایف جاری خود کمک هایی می کردند و بابت آن حق الزحمه دریافت می گردند
همچنین اوراق وآزمونهای امتحانی را به کمک چندنفردیگر توزیع میکرد ودر خاتمه هر قسمت از امتحان انها راجمع آوری مینمود.قسمت در یکی از جلسات امتحانی که در یک بعدظهر گرم تابستان برگزار میشد برخلاف همیشه یکی از دفترچه های آزمون ناپدید گردید وکوشش برای یافتن آن به جایی نرسید.همه ی امتحان دهندگان با عرض پوزش بازرسی شدنداما در همین اثنا آتقی ناگهان غیبش زد و وقتی برگشت حالتی مشوش و نگران داشت.چندلحظه بعد دفترچه از اتاق آتقی یعنی آبدارخانه پیداکرده بودند به جلسه آوردند و تحویل کارکنان قسمت دادند.

تحلیل مختصر قضیه گم شدن دفترچه آزمون
ازدیدگاه رفتاری مشکل آقای رئیس در این ماجرا «تعارض »است.
تعارض حالتی ناشی از وجود هدفهای ناسازگار و آشتی ناپزیر در برابر فرد می باشد تعارض در هدف ممکن است در سه شکل ظاهر شود:
1-زمانی که فرد دو یا چندهدف مطلوب دارد اما حصول همه ی آنها باهم میسر نیست
2-زمانی که فرد مایل است به هدفی دست یابد و در همان حال می خواهد از همان هدف احتراز کند.
3-زمانی که فرد می خواهد ازدو یا چند هدف نامطلوب دوری جوید.

در این قضیه مدیردچار تعارض است واز طرف دیگر مساله  جنبه قانونی پیدا کرده ودر همه جا پیچیده وباید اقدامی انجام گیرد.
تحلیل این قضیه ازجهت مسائل کنترل نیز ممکن است.به این ترتیب که عمل ناذرست آتقی ناشی ازعدم کارایی سیستم کنترلی است.دراین قضیه همان گونه که اشاره شدحل مشکل آتقی حل موردی قضیه است درحالی که ارایه یک سیستم کنترلی که امکان وقوع چنین اعمالی رادراینده ازمیان برداردره حل اساسی قضیه می باشد.

خلاصه
درقضیه گم شدن دفترچه ازمون،آقای رئیس دچارتعارض شده است واین تعارض ناشی ازوجودهدف های ناسازگارواشتی ناپذیردربرابراوست.به علاوه بایستی برای جلوگیری ازاتفاقات مشابه دراینده نیزاقدام کرده ونظام کنترل رااصلاح کندبه نحوی که کارایی کافی داشته باشدوازتکراراشتباهات ممانعت به عمل اورد.

قضیه پنجم
تنش های یک انتخاب
ماجرایی که درذیل مطالعه می کنیددرسال1362دریکی ازحوزه های مالیاتی تهران رخ داده است وبراساس گفته های سرممیزان زمان حوزه که اکنون بازنشسته شده است بازنویسی گردیده است.اسدزرنگاردیپلم ریاضی پس ازانجام خدمت سربازی مدت یک سالی بیکاربودوبه دنبال کارمی گشت تاانکه بالاخره به عنوان کمک ممیزبه استخدام وزارت دارایی درامدوپس ازطی یک دوره کوتاه مدت دریکی ازحوزه های مالیاتی منطقه تجاری شهر به کارمشغول شد.دراداره نیزاسدباجدیت کارمی کردوباهمکارنش نیزرابطه ای خوب وصمیمانه داشت.دریکی ازهمین روزهاکهاسدتادیروقت دراداره بودسرممیزاورابه اتاقش فراخواند.اقای سرممیزبرخلاف همیشه سرحال وخندان نبود،قیافه اخمووگرفته ای داشت ومشوش به نظرمی رسید.یک صندلی درکنارمیزش به اسدتعارف کردودرحالی که به چشم های اسدنگاه می کردبالحن مهربانی شروع به صحبت کرد.چندی است خبرهایی به من داده اندکه یکی ازهمکاران شماوجوهی ازمؤدیان اخذنموده ودرمقابل قول داده است درپرونده های انان دستکاری هایی انجام دهد.همان طورکه می دانیداین موضوع گذشته ازجنبه های قانونی ازنظرابروی همه واعتقادی که داریم قابل تحمل نیست.من نام این فردرابه شمامی گویم وکاری که می خواهم شماانجام دهیداین است که اووکارهایش رادقیقاتحت نظرداشته باشیدوازپرونده هایی که دست اوست دریک فرصت مناسب وهرطورکه می توانیدفتوکپی تهیه کنیدتابعدأبتوانیم ثابت کنیم په تغییراتی درپرونده ها داده شده است.سرممیزپس ازجمله مکث ادامه :کسی که این مسئله راایجادکرده این پسره کباری است………..»بقیه حرف های سرممیزرااسدنشید.کباری دوست قدیمی وهمکلاسی اش بودکه حالاهمکاراوشده بود.نمی دانست چه بایدبکندوچطورازاین مخمصه خودرانجات دهدکه صدای سرممیزاورابه خوداورد «خوب اقای زرنگارنظر شماچیست؟هرچه زودتربایدکارراشروع کنید»اسدکوشیدتاافکارش راجمع کندوپس ازلحظه ای سکوت ازسر ممیزخواست که تافردابه اوفرصت دهدکه دراین موردفکرکندسرممیزبااکراه پیشنهاداوراقبول کردواسدباافکاری پریشان به خانه برگشت وتاپاسی ازنیمه شب گذشته بیداربودوفکرمی کرد.اگرشمادروضعیت اسدقرارداشتیدچه تصمیمی دراین موردمی گرفتید؟تصمیم خودراچگونه توجیه می کنید؟

تحلیل مختصرقضیه تنش های یک انتخاب
هرانسانی درزندگی نقش های مختلف ومتفاوتی راایفامی کند.به فرض شمادرخانه نقش پدریامادر،درسازمان نقش کارمندیامدیرودردانشکده نقش دانشجورابازی می کنید.درتعریف نقش می توان گفت:نقش عبارت است ازحالتی درفردکه پاسخی به انتظارات اودرموقعیت معین باشد. هرگاه بین انتظاراتی که ازاودراین دونقش می رودتعارض پیش ایدمی گوییم نعارض درنقش به وجودامده است.درمباحث رفتارسازمانی تعارض درنقش رااین گونه تعریف کرده اند:ایجادحالتی درفرداست که ضمن ان انتظارات متفاوت ومتعارض موجبات تنش رافراهم می سازد.دراین حالت پاسخ به یکی ازانتظارات باعث می شودپاسخ به انتظلردوم غیرممکن گردد،درحالی که فردتحت فشاراست تابه هردوانتظارپاسخ گوید.درقضیه، اسددرنقش یک کارمندفعال ومطیع که مایل است به تکالیف سازمانی خودعمل کرده وموجبات رضلیت مدیرخودرافراهم اورددچارتعارض گردیده است.ب

به طورخلاصه تعارض درهدف رابه سه صورت می توان بیان کرد:
1-تعارض نیل-نیل(فردمی خواهدبه دوهدف مطلوب نایل شودامادستیابی به یکی ازانهابیشترمقدورنیست)
2-تعارض اجتناب-اجتناب(فردمی خواهدازدوهدف نامطلوب امااحترازازهردومیسرنیست.)
3-تعارض نیل-اجتناب(فردمی خواهدازجنبه نامطلوب هدف بگریزدوبه جنبه مطلوب ان نایل شودکه این امرمیسر نیست.

دانشمندان علوم رفتاری چهارنوع نوع تعارض راتحلیل کرده اند:
_تعارض زمانی رخ می دهدکه فردمیل دارددوچیزراکه به یک اندازه دوست دارد،انجام دهدوحال انکه فقط انجام دادن یکی ازانهاممکن است.
_تعارض زمانی رخ می دهدکه فرداختیارانجام دادن دوپیزراداردکه ان دوبه یک میزان متنفراست.
_تعارض زمانی رخ می دهدکه فردقدرت انتخاب وانجام دادن عملی راکه دوست می داردداراست ولی ازخطرتنبیه ویاازدست دادن ان فرارمی کند.
_تعارض زمانی رخ می دهدکه فردانتخاب های متعددی پیش روی خودداردولی ازخطرفقدان یاتنبیه گریزان است.

درقضیه تنش های یک انتخاب اسددچارتعارض اجتناب-اجتناب گردیده است.اسدبایدباافزودن به ارزش های یک نقش وکاستن ازارزش های نقش دیگریاافزودن به امتیازات یک هدف وکاستن ازامتیازات هدف دیگریک طریق راانتخاب کرده وخودراازتنش واظطراب رهاکند.دراین حالت اگربتوان جاذبه یک هدف رااندکی افزایش دادیاازدافعه یک هدف اندکی کاست،تعادل به هم خورده وفردقدرت لنتخاب پیدامی کندوازتنش نجات می یابد.این نکته کلیداصلی حل این قضیه می باشدخواه ازدیدگاه اسدبه ان نگاه کنیم یاازدیدگاه مدیر،ان رابررسی نماییم.

خلاصه
دراین قضیه تعارض،صورمختلف ان وراه های رهایی ازتنش واضطراب ناشی ازتعارض مطرح شده است.فرد درحالت تعارض دچاربی تصمیمی،تنش وفشارعصبی می شئدوبرسردوراهی انتخاب قرارمی گیردوبه ترتیبی بایستی ازاین وضعیت خارج شود.دراین حالت بایستی جاذبه یک هدف راافزایش دادیاازدافعه هدف دیگرکاست تاتعادل بین دوانتخاب،به هم بخوردوفردقدرت انتخاب پیداکندوازتنش نجات یابد.

قضیه ششم
مهاجرت ناخواسته
روستای علی اباد یکی از روستا ها ست که تعداد زیادی از اهالی خود را بدلیل مشکلات و محدودیتهای موجود از دست داده است این روستا در نزدیکیهای شهرستان اراک واقع شده است .آب و هوای این روستا نسبتا خوب و برای پرورش میوه مناسب است در این روستا میوه هایی از قبیل سیب هلو و گلابی و آلو بخوبی پرورش می یابند سال گذشته روستاییان باقیمانده در روستا اقدام به پرورش میوه های مختلف کرده اند و روزهای زیادی را به کار وتلاش برای به ثمر رساندن درختان باغهای خویش گذراندند پس از چند ماه انتظار به سر آمد و هنگام برداشت محصول فرا رسید و اهالی با خوشحالی به شور نشستند و هزینه برداشت و رساندن محصول به بازار را برآورد کردند طی نشستی ، هزینه کارگر، هزینه تهیه جعبه حهت بسته بندی میوه ها ، هزینه حمل و نقل و …… محاسبه کردند  کل هزینه ها را با قیمتی که در ازای فروش محصول دریافت می کردند مورد مقایسه قراردادند و در کمال تعجب مشاهده کردند که نرخ میوه ها در بازار پایین است و قیمت فروش، حتی نمی تواند هزینه های ضروری را نیز پاسخگو باشد خیلی از اهالی برای فروش باغهای خویش بدنبال مشتری هستند و با ره توشه مختصر راهی دیاری دیگر بسوی سرنوشتی مبهم و نامعلوم پیش رفتند.

تحلیل مختصر قضیه مهاجرت ناخواسته:
با ایجاد زمینه های متنوع اشتغال در روستا می توان از اوقات آزاد روستاییان استفاده کرد و با فراهم آوردن امکان اشتغال در زمینه ها ی جانبی کشاورزی تا حد زیادی این مشکل را مرتفع نمود  از زمره اقداماتی که در این زمینه می توان انجام داد اولا تقویت صنایع روستایی و ثانیا ایجاد واحدهای تولیدی تبدیلی مثل کمپوت سازی ونوشابه سازی است همزمان با این اقدامات برای فروش محصولات بایستی برنامه ریزی به عمل آید . باحمایت دولت و مشارکت موثر خود مردم ، می توان تعاونی هایی از میزان مشکلات کاست خریداری محصولات کشاورزی با قیمت مناسب، دادن وام های کشاورزی جهت تقویت توان مالی روستا، حل مشکل خمل و نقل ، توسعه فعالیت های ترویج و آموزش کشاورزی و …. برخی دیگر از پیشنهاداتی هستند که در علاقه مند سازی روستاییان به ماندن در موطن خویش موثر هستند

خلاصه
مهمترین عوامل که در بوجود آوردن مشکل مطروحه موثر بوده اند : نظام اقتصادی یک بعدی در روستا ، عدم امکان اشتغال در کارهای جایگزین و فقدان تضمین برای قیمت محصولات تولیدی در روستا

قضیه هفتم
راز بقا در شرکت تولیدی قطعات تولیدی
یکی از فارغ التحصیلان ممتاز رشته مدیریت پس از خاتمه تحصیلاتش به استخدام  شرکت تولیدی قطعات تولیدی در آمد آقای مزیتی که خود نیز تازه به عنوان مدیر در شرکت به کار مشغول شده بود نگران آن بود که مبادا سرنوشتی مشابه دو مدیر قبلی در انتظارش باشد . سه سال قبل مدیر اسبق به علت مخالفت هایی که از سوی کارگران ابراز شد نتوانست به کار ادامه دهد و استعفا کرد یکسال و نیم پیش مدیر قبلی بعلت عدم همکاری نیروی متخصص و گروه مهندسان از کار کناره گرفت و آقای مزیتی به جانشینی او منصوب گردید

کارشناس مذکورگروه های کاری را در 4 دسته طبقه بندی کرد:
الف- گروه مهندسان و محققان که در بخش تحقیق و توسعه قسمت مهندسی تولید و بخش تولید اشتغال داشتند تعداد آن ها 23 نفر بود و همگی دارای تحصیلات دانشگاهی و تخصصی بودند
ب – گروه مکانیسین ها و سرپرستان تولید که تعدادشان 180 نفر است وتحصیلات این گروه بین گواهینامه ششم ابتدایی تادیپلم هنرستان بود.
ج-گروه کارکنان ماهرومجرب که دارای سنوات خدمت10تا17سال بوده وافرادبی سوادنیزدربین انهاوجودداشت.
د-گروه کارگران ساده ونیمه ماهرکه سابقه چندانی نداشتندوازنظرتخصصی وسوادنیزدرحدپایینی قرارداشتند.
کارشناس اموراداری بایاداوری انچه دردروس دانشگاهی مدیریت اموخته بودبه خوبی می دانست که این گروه های متفاوت رابه یک روش مدیریت نمی توان سرپرستی وهدایت کردوشایدعلت عدم توفیق مدیران اسبق وسابق نیزبه علت همین نکته بودکه انان خواسته بودندبه یک شیوه خاص برگروه های متفاوت،مدیریت نمایند.

تحلیل مختصرقضیه«رازبقادرشرکت تولیدی قطعات فولادی»
دانشجویان مدیریت دردرس رفتارسازمانی یاتحلیل رفتاری دربحث تئوری های رهبری بامدلی اشنامی شوندکه ان راتئوری سیکل زندگی نام گذارده اند.بامفروضات قضیه درموردوجودچهارگروه ازکارکنان باویژگی های خاص به سادگی می توان پی بردکه تئوری مذکوربهترین ابزاربرای تحلیل قضیه می باشد.درتئوری سیکل زندگی که یکی ازتئوری های اقتضایی است دوسبک کلی رهبری وظیفه مدارورابطه مدار،درقالب چهارسبک ترکیب،وبه عنوان موقعیت نیزمیزان بلوغ ورشدمرئوسان درسه عامل،انگیزه توفیق طلبی،مسئولیت پذیری،ومیزان تحصیلات وتجربیات خلاصه شده است.انواع ترکیب های رهبری ازنظروظیفه مداری ورابطه مداری درشکل(1)نشان داده شده است.

چهارنوع سبک رهبری درنظریه دوره زندگی به شرح توصیف شده اند.
1-سبک رهبری آمرانه(وظیف مدارقوی ورابطه مدارضعیف):
این سبک رهبری،مناسب افرادی است که کاملأنابالغ می باشندوبایدانان رابه طورامرانه ای رهبری نمود.
2-سبک رهبری متقاعدکننده(وظیف مدارقوی ورابطه مدارقوی):
حدودأنابالغ بایدافرادرابه تحقق اهداف سازمان مجاب ومتقاعدساخت.
3-سبک رهبری مشارکتی(وظیفه مدارضعیف ورابطه مدارقوی):
برای افرادی که حدودأبالغ به شمارمی ایندمشارکت باکارکنان بهترین طریق رهبری است.
4-سبک رهبریباتفویض اختیاربه مرئوسان(وظیفه مدارضعیف ورابطه مدارضعیف):
زمانی که زیردستان ازبلوغ ورشدکامل برخوردارهستند،این سبک رهبری بسیارمؤثرمی باشد.به طورخلاصه دراین نظریه هرچه افرادازنظرمیزان بلوغ تکامل می یابند،سبک رهبری ازامرانه به سوی سبک تفویضی تغییرمی یابد،وازاین رواست که ان رانظریه دوره زندگی نام نهاده اند.

براساس اصول مطرح شده ورتئوری سیکل زندگی،اقای مزیتی می بایست درمقابل هرگروه ازسبک مناسب برای انها استفاده نماید.
گروه الف-سبک تفویضی
گروه ب-سبک مشارکتی
گروه ج-سبک متقاعدکننده
گروه د-سبک امرانه

برخی ازصاحب نظران مدیریت استفاده ازسبک های چهارگانه تئوری سیک زندگی رادرمقاطع مختلف هرم سازمانی وبرای مدیران سطوح مختلف به شرح زیرتقسیم بندی کرده اند:
1-مدیران سطوح عالی بیشترازسبک مشارکتی وتفویضی بهره می گیرند.
2-مدیران سطوح میانی ازچهارسبک استفاده می کنند.
3-مدیران سطوح سرپرستی بیشترازسبک امرانه ومتقاعدکننده استفاده می نمایند.

خلاصه
هرچه افرادازنظرمیزان بلوغ،کامل ترشوند،سبک رهبری ازامرانه به سوی سبک تفویضی تغییرمی یابد.مدیریت بایستی سعی کندتاکارکنان سامن رابه حدبالای بلوغ برساندورسدوپویایی انهاراسبب شود.

قضیه هشتم
ماجرای استحاله یک کارمند
اقای صارمی مدیر کل قسمت امورمالی سازمان ایرانگردی وجهانگردی می باشد.اخیرأدرموردیکی ازکارکنان که گفته می شوددرانجام وظایف محوله قصورکرده است ازاقای صارمی کسب نظرشده است.فردمذکورکه درقسمت امورمالی به کاراشتغال دارددارای مشخصات زیراست:
اقای اصغرکوچه سرایی مدرک تحصیلی دیپلم ادبی سن28سال . اقای کوچه سرایی درحدود3سال است که به استخدام سازمان درامده است.به طوری که نمرات امتحان ورودی اونشان می دهدجزءنفرات اول قبول شدگان بوده ودرمصاحبه نیزدرگروه افرادمستعدوعلاقه مندبه کارشناخته شده است.اماپس ازاستخدام وطی دوره ازمایشی که مدت یک سال بوده کم کم اثاربی علاقگی به کاردراومشاهده شده است.اقای صارمی دررابطه باکوچه سرایی ووضعیت کنونی اوعقیده داشت این مردک ادم  شیادی است.خودرادرابتداعلاقه مندوکاری نشان دادوحالاکه حکمش قطعی شده وموقعیتش تثبیت گردیده به استراحت وتن پروری پرداخته است.

تحلیل قضیه ماجرای استحاله یک کارمند
اگرقضیه رابه دقت مطالعه کرده باشیدبه سادگی درخواهیدیافت که تئوری مناسب برای تحلیل ان تئوری دوجانبه انسان باتئوریx،yمی باشد.دراین تئوری دودسته مفروضات کاملأمتضاددرباره طبیعت انسان ونحوهنظارت وسرپرستی اوارائه شده است.ازیک سو،درجنبه منفی،انسان موجودی توصیف شده است که طبیعتأعلاقه ای به کارنداشته وراحت طلب ازکارگریزان است،وتنهاراه کارخواستن ازاواجباروکنترل مشتقیم وترس ازتنبیه است.ازسوی دیگردرجنبه مثبت،انسان موجودی قلمدادشده است که طبیعتأعلاقه به کاردرذات وفطرت اوبه ودیعه نهاده شده وازمسئولیت گریزان نیست.بدین ترتیب بایدمدیریت تلاش کندتاکارمناسب رابه افراددرسازمان واگذارکند.دلیل استحاله اوتغییرشغل وی می باشدنه خوداو.درموردنظراقای صارمی که تمام گناه رابه گردن اقای کوچه سرای انداخته است بایدگفت که نظروی غیرمنصفانه ونادرست است.همان طورکه درتئوریxوyمذکورافتادتغییروضعیت اقای کوچه سرایی به انتصاب نابجای مدیریت مربوطه بوده وبه طوراردی رخ نداده است.

خلاصه
پیام اصلی تئوری دوجانبه ای انسان این است که افراد،هم می توانندجنبه های منفی هم جنبه های مثبت رابروزدهند.انچه که تعیین کننده عکس العمل های افراداست یکی نوع کارودیگری شرایط کاراست.

قضیه نهم
«نگرش نوع چهارم»
دراواخرسال1363که به جهت مشورت درمحضرسه تن ازمعاونان محترم یکی ازوزارتخانه های صنعتی کشور جلسه ای تشکیل شد.دراین جلسه نظرات وبرخوردها این مدیران عال مقام درزمینه اینده صنعت درکشورمطرح می شد.یکی ازمعاونان که تقریبأمسن به نظرمی رسیدوحالتی محافظه کارومحتاط داشت معتقدبودمابایدبه دنبال اهداف وارمان هایی برویم که وسایل وامکانات ومنابه ان دراختیارمان باشد.یکی دیگربایدارگذشته هاازتاریخ وازمدیران موفق صنعت دربخش خصوصی پندبگیریم.معاون سوم که مابایداینده راپیش بینی کنیم وبه اینده چشم بدوزیم.

تحلیل مختصرقضیه«نگرش نوع چهارم»
معاون اول که حالتی محتاطانه محافظه کارداردتنهاموقعی اقدام به عمل می کندکه مجبورباشدوبیشترحرف می زندتاعمل.تصمیم گیری یک طرفه است وصدوربخشنامه یکی ازوظایف مهم مدیراست.این افرادمیل دارنداطلاعات رابرای خودنگاه دارند.این گونه افرادتنهادرمقابل تهدیدات ومشکلات جدی اقدام به عمل می کنند.معاون دوم به فلسفه گذشته نگرگرایش دارد.احساس بدبینی نسبت به اینده است.برای این افرادتجربه تجربه بهترین درس ومعلم است.برخلاف موج حرکت می کنندوسعی دارندکه به حالت گذشته برگردند.معاون سوم افراوومدیرانی بااین طرزتفکروفلسفه امیدواربه اینده هستندوتاکیدزیادی بررشددارندونه تنهامی خواهندزنده بمانندوقدرت زیادی به دست اورنداین مدیران برای سرمایه ومنابع اهمیت بسیارقایل هستندوهدف برنامه ریزی راتخصیص واستفاده بهینه ازمنابع دانسته وعمل برنامه ریزی راچگونگی حل مسائل وتخصیص منابع براساس منطق،علم،ازمایش وتجربه می دانند.

خلاصه
خلاصه ان که افرادحال نگروگذشته نگربیشتربه انتظاران قدرتی هستندکه دروقایع واتفاقات زندگی حال،گذشته واینده شان دخالت می کند.افراداینده نگرسعی می کنندکه اینده رابه زمان حال منتقل کنند.ان راپیش بینی کنندواثرات ان رابرروی سیستمی که برنامه ریزی کرده اندکنترل کنند،ولی سعی درعوض کردن حهت اینده نمی کنند.

قضیه دهم
مقاومت دربرابرواکسیناسیون
دوسال پیش اقای حسین زاده پس ازاتمام خدمت سربازی دروزارت بهداری اداره ریشه کنی مالاریاومبارزه بابیماری های واگیراستخدام شد.هربارکه اقای حسین زاده برای واکسیناسیون به روستای مزبورمراجعه می کردبامخالفت شدیداهالی،نسبت به تزریق واکسن مواجه می شد.روستاییان معتقدبودندکه مرگ وزندگی دست خداستونبایدفرزندانشان راباتزریق امپول،زجردهند.

تحلیل مختصر«قضیه مقاومت دربرابرواکسیناسیون»
دراین قضیه مشکل اصلی،مقاومت بی دلیل درمقابل یک عمل جدیداست.علل به وجوداورنده این مشکل دردرجه اول عدم شناخت درموردپدیده تازه وعدم اگاهی درباره اثارمثبت ان است ودردرجه دوم بعدفرهنگی مسئله وتقدیرگرایی افراطی دربین برخی روستاییان کشورمااست.

دراینجابی مناسب نیست به نظریه راجرزوشومیکراشاره شود.این دومعتقدندبرای معرفی یک پدیده نوطی مراحل زیزلازم است:
الف)تعلیم
ب)تشویق
ج)تصمیم گیری
د)تثبیت

خلاصه
علل اصلی این مقاومت دردرجه اول عدم شناخت کافی درموردپدیدارتازه وعدم اگاهی ذرباره  اثارمثبت ان ودردرجه دوم بعدفرهنگی مسئله وتقدیرگرایی افراطی برخی ازروستاییان است.بااستفاده ازرسانه های گروهی می توان سطح شناخت روستاییان راافزایش دادودربعدفرهنگی مسئله نیزباکمک افرادزی نفوذ محلی وبابرنامه ریزی حساب شده،کاستی های موجودرابرطرف کرد.

قضیه یازدهم
ساختاری برای طرح جامع دانشگاه
اخیرأدریکی ازدانشگاه های بزرگ مستقردرتهران که دارای6دانشکده مختلف دررشته های علوم انسانی می باشدطرح جامع دانشگاه موردبررسی فرارگرفت وکیته ای مأموربررسی های اولیه به منظوربرنامه ریزی جامع دانشگاه دربرنامه پنج ساله توسعه،اقتصادی اجتماعی وفرهنگی گردید.

تحلیل مختصرقضیه«ساختاری برای طرح جامع دانشگاه»
دراین قضیه مشکل اصلی نادیده انگاشتن تفاوت بین برنامه ریزی جامع یااستراتژیک یابرنامه ریزی عملیاتی است.البته تعریف موردقبول همگان برای برنامه ریزی جامع وجودندارد،امادرپاره ای خصوصیات اتفاق نظرهست این خصوصیات عبارتند این خصوصیات عبارتنداز:
1_برنامه ریزی جامع،انعکاسی ازارزش های حاکم برجامعه است.جهان بینی ها،اعتقادات وسنت های جامعه در برنامه ریزی جامع منعکس می شود.
2_برنامه ریزی جامع معطوف به سوالات اصلی واساسی سازمان است.
3_برنامه ریزی جامه چهارچوبی برای برنامه ریزی عملیاتی وتصمیم گیری عملیاتی وتصمیم گیری های مدیریت فراهم می اورد.
4_برنامه ریزی جامع،دارای دیددرازمدت است
5_برنامه ریزی جامع،عملیات واقدامات سازمان رادردوره های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگی کرده وبه انهاپیوستگی وانسجام می بخشد.
6_برنامه ریزی جامع درسطوح عالی سازمان شکل می گیرد.
7_برنامه ریزی جامع فراگیربوده وبرنامه های عملیاتی سازمان رادربرمی گیردوبه انهاجهت می بخشد.

وجوه افتراق برنامه ریزی جامع وبرنامه ریزی عملیاتی
_اصولأبرنامه ریزی عملیاتی درسطوح میانی وپایه سازمان انجام می گیرد،درحالی که برنامه ریزی جامع درسطوح عالی شکل می گیرد.
_تأکیدبرنامه ریزی عملیلتی برکارایی وبازدهی است،درحالی که برنامه ریزی جامع یااستراتژیک به اثربخشی نظردارد.
_دربرنامه ریزی عملیاتی بیشتربرمافع فعلی سازمان تآکیدمی شود،درحالی که دربرنامه ریزی جامع توجه به منافع اتی است.
_دربرنامه ریزی عملیاتی،ساختارسازمانی وشرایط محیطی باثباتی نسبی درنظرگرفته می شود،دربرنامه ریزی جامع ساختارسازمانی منعطف ومناسب همراه باتغییرات درطول زمان است.
_دربرنامه ریزی عملیلتی روش های کارغالبأتجربه شده ومتکی به دستاوردهای گذشته است،درحالی که دربرنامه ریزی جامع روش های نووتجربه نشده نیزپابه عرصه می نهند.
_برنامه ریزی عملیاتی درمقایسه بابرنامه ریزی جامع مخاطره کمتری رادربردارد.

خلاصه
برنامه ریزی جامع فرایندی است که طی ان هذف هاوخطوط کلی فعالیت هاومأموریت های سازمان دردرازمدت تعیین می شودواولویت هاواقدامات اصلی وکلیدی که برای نیل به هدف های سازمان ضروری است مشخص می گردد.برنامه ریزی عملیاتی درسطوح میانی وپایه سازمان انحام می شودومنافع فعلی سازمان راموردتأکیدقرارمی دهد.این نوع برنامه ریزی برثمربخشی سازمان عنایت دارددرحالی که برنامه ریزی جامع به اثربخشی سازمان توجه می کند.

قضیه دوازدهم
سرپرست نازه وارددرسازمان
تازه ازدانشکده دررشته مدیریت فارغ التحصیل شده بودم وبه علت انکه برای رفتن به خدمت سربازی باید6ماه منتظرمی ماندم به توصیه یکی ازاشنایان دریک کارگاه تولیدکننده موادغذایی ازقبیل رب وکنسروبه طورموقت وبه عنوان سرپرست مشغول به کارشدم.روزی یکی ازکارگرجوان کنارم سبزشدوبعدازسلام گفت که می خواهدمطالبی رابه طورخصوصی بامن درمیان بگذارد.من باتردیدقبول کردم که بعدازظهربعدازخاتمه کارباهم صحبت کنیم.بعدازظهرهمان طورکه انتظارداشتم کارگرجوان پیش من امدوزمانی که کارگاه خلوت شددرمورددسته بندی هایی که درکارگاه وجودداشت وحق کشی هایی که گروه های مختلف می کردندبرایم مفصلأصحبت کرد.

تحلیل قضیه«یک تازه وارددرسازمان»
دراین قضیه محورتئوریک،سازمان غیررسمی است.سازمان غیررسمی زاییده ارتباطات پیش بینی نشده وغیررسمی درسازمان می باشد.به طورکلی دلایل زیرضروریات شناخت سازمان غیررسمی رابه خوبی توجیه کند:
1_سازمان غیررسمی سایه سازمان رسمی است.
2_فعالیت هاوعملکردهای اعضای سازمان غیررسمی تأثیرات کاملأمشخص وانکارناپذیربرروندفعالیت هاودامنه کامیابی هاوناکامی های سازمان رسمی باقی می گذارد.
3_بسیارسی ازمسائل انسانی ومشکلات اداری،فنی وتولیدی سازمان ناشی ازطرزتلقی وبرخورداعضای سازمان غیررسمی است.
4_مدیریت سازمان رسمی برای هدایت فعالیت ها وایجادهماهنگی دربرنامه هاودستیابی به مقصدسازمانی نیازمندهمکاری صمیمانه وتلاش وهمگامی صادقانه اعضای سازمان خویش است.
5_بسیاری ازکم کاری ها زمانی رخ می دهدکه انتظارات وقاصداعضای سازمان غیررسمی درتضاد شدیدباخواسته ها واهداف وانتظارات سازمان رسمی باشد.
6_ سازمان های غیررسمی به صورتی بالقوه هم توانایی تحرک وپویایی وهم قادربه ایجادسدومشکل درراه رسیدن به هدف های سازمان رسمی وان دوتوانیی راتقریبأبه یک اندازه داراهستند.
سازمان های غیررسمی برسازمان رسمی اثرات مختلفی رابرجای می گذارندکه گاهی مثبت وگاهی منفی است.

اثارمثبت سازمان های غیررسمی
1_سازمان های رسمی همواره ازساخت مشخصی برخوردارهستنداین احتمال وجودداردکه درجریان عمل کمبودهاونواقصی درامورفوق مشاهده شود.لذاهمواره درسازمان رسمی شرایط ویاموقعیت هایی پیش می ایدکه تدابیری خاص راضروری می سازد.تدابیری که قبلأتوسطسازمان رسمی پیش بینی نشدهواماده تدارک وتهیه ان نیزنبوده است.دربسیاری ازموارداین گونه شرایط ومشکلات به وسیله سازمان های غیررسمی تشخیص داده شده است وبه مدداعضای ان وبه نفع کل دستگاه تدابیری لازم برای انهااتخاذگردیده است.
2_سازمان های غیررسمی می توانندجبران کننده ضعف مدیریت درسازمان های رسمی باشند.
3_همان طورکه اشاره شد،سازمان های غیررسمی کانال های ارتباطات اجتماعی جدیدی به وجودمی اورند.ودرواقع می تواننداطلاعات لازم راازسطوح پایین دراختیارمدیران قراردهند.
4_برانگیختن مدیران برای اعمال مدیریتی بهتروبالابردن کیفیت است.

اثارمنفی سازمان های غیررسمی
1_فراهم ساختن موجباتموجبات رضامندی اجتماعی وبرقراری روابطاجتماعی غیررسمی وخصوصی می تواندتأثیرات سوءبرسطح بازده وکارداشته باشدوقتی راکه بایدمصروف کارواجرای وظایف خودسازندبه این روابط اختصاص می دهند.
2_هم تحقیق وهم تجربیات نشان داده است که معمولأسازمان های غیررسمی برای سطح تولیددارای سه نوع هنجارواستانداردمتفاوت هستند.نوع اول که مااصطلاحأ«چراغ سبز»می نامیم اعضاءراتشویق به تولیدمی نماید.نوع دوم«چراغ قرمز»دلالت برتوقف کاروتولیددارددرچنین حالتی سازمان غیررسمی ازاعضایش متوقع است که تولیدرابه حداقل برسانندویامتوقف نمایندواعضاءملزم به رعایت ان هستندواین موقعی است که مشکلات عمده ای بین سازمان رسمی وغیررسمی بروزکند.وبالخره نوع سومیا«چراغ زرد»»شامل رویه ای است که تولیدوبازده رادرسطح معینی که موردتوافق سازمان غیررسمی قرارگرفته است متوقف وحفظ کند.
3_سومین نقش منفی سازمان های غیررسمی مقائمت انهادربرابرتغییروتحول است.
4_چهارمین مشکل سازمان های غیررسمی پخش شایعات واخبارنادرست است.
ارشاد،تذکر،انتقال،جابه جایی،اخراج اززمره مکانیسم هایی است که مدیرپس ازارزیابی وشناخت کامل سازمان های غیررسمی می تواندازانهابرای رفع مشکلات بهره گیرد.

خلاصه
سازمان های غیررسمی می توانندجبران کننده ضعف های مدیریت درسازمان رسمی باشند،مکمل مجاری ارتباطاتی رسمی درسازمان باشندواطلاعات لازم راازسطوح پایین دراختیارمدیران قراردهندوانهاراازمشکلات وموانع وکیفیت روحی کارکنان مطلع سازند.البته سازمان های غیررسمی می تواننداثارمخرب وزیانمندی هم داشته باشندکه مدیریت اگاه وتوانابایستی به موقع ازاین اثارجلوگیری کرده وجهت فعالیت سازمان غیررسمی رااصلاح کند.

قضیه سیزدهم
طرح کارانه ومسائل ایمنی
شرکت تولیدی پولاردرسال1339تأسیس شد،به سرع توسعه یافت وتعدادکارکنان ان ازمرز300 نفرگذشت.اماازسال1358به بعدتولیدات شرکت شروع به کاهش کردوطی3سال به تعدادکمتراز50دستگاه بخاریو20ابگرمکن درروزرسیدکه زنگ خطری برای مسئوولان مربوطه بود.به علت مشکلات ناشی ازکاهش تولیدوافت بازدهی درشرکت،مدیریت ان به عهده مهندس باتجربه ای به نام علیزاده سپرده شد.برای ازدیادکارایی ازنوعی طرح کارانه اشتفاده شودبه این ترتیب که سقفی برای قطعه کاری تعیین شودوبرای تولیداضافهبران سقف مزایای خاصی درنظرگرفته شود.این جریان به خوبی ادامه داشت تاجایی که درزمینه تولیدرقابت شدیدی بین کارگران ایجادشد.به طوری که باعث گردیدتعدادی ازکارگران برخی ازوسایل ایمنی رادست وپاگیرتصورنموده وفکرکنندکه اگرازاین وسایل استفاده نشودتولیدشان بیشترخواهدشد.برخی ازکارگران درغیاب مهندس این اتصال راقطع نموده وازپدال پاکه چندین سال عادت کرده بودندداستفاده می کردند.تااین که یک روزدست یکی ازکارگران به نام احمدی زیرپرس رفت وقطع شد.اقای ابراهیمی به خاطرمنافع مادی کاراضافه نمی کندوفقط به قول کارگران می خواهدهمیشه درتولیدبیشترنفراول باشد.به خاطرهمین مسئله مهندس اورابه قسمت کوره کارخانه انتقال داد.ازاینجابودکه درگیری مهندس بامعاون ویارانش اغازشد.

تحلیل مختصرقضیه«طرح کارانه ومسائل ایمنی»
اجرای طرح کارانه درسازمان هاموجب افزایش کارای شده وامروزه دراغلب سازمان هابه صورمختلف مورداستفاده قرارمی گیرد.درقضیه ای که مطرح شدنیزتقریبآهمین اتفاق رخ داده است.طرح کارانه به اجرادرامده وباهمان تعدادپرسنل قبلی،کارایی به چندین برابرافزایش یافته است.امامشکلی که درقضیه بدان اشاره شده وغالبأبه همراه طرح کارانه خودنمایی می کندمسئله عدم رعایت اصول ایمنی ازسوی کارگران است.
عوامل عمده ای که جوامع درحال صنتی شدن رامانندکشورهای صنعتی بامشکل افزایش سوانح در محل های کارمواجه می سازد،عبارتنداز:
1_تمرکزماشین الات زیاددریک فضای نسبتأکوچک که باعث تراکم نیروی انسانی ودرنتیجه،تصادف وسانحه می گردد.
2_تراکم تعدادزیادی ازکارکنان درفضای نسبتأکوچک که باعث به وجودامدن مسائل روانی اجتماعی شده واین خودرفتارکارکنان راسانحه سازمی سازد.
3_افزایش سرسام اورسرعت حرکت وافزایش احتمال وایجادسانحه به علت محدودبودن قابلیت عکس العمل به موقع انسان.
4_افزایش قدرت ماشین الات پیچیدگی کارباانها
5_تقسیم کاربیش ازحدکه البته این اقدام باعث می شودهرکارگرساده بعدازدریافت اموزش مختصرازعهده انجام گوشهءکوچکی ازکاربرایدبدون این که تجربه واحساس کافی ازکاری که انجام می دهدداشته باشد.
6_کمبوداموزش واشنایی باماشین الات سنگین وطرزکارباانها.
7_عدم اگاهی کامل ازشرایط سانحه سازائاثرات سوءناشی ازالودگی هاوراه حل های حفاظت وپیش گیری.
8_غیرلازم دانستن هزینه های سنگین برای تحقیق وتنظیم طرح های ایمنی.
9_عدم هماهنگی وانطباق دانش وتوانایی جسمی وروانی متصدیان باکارمربوطه.
10_توجه بیش ازحدبه افزایش سطح تولید.

خلاصه
منظورازطرح کارانه طرحی ات که برمبنای ان،پرداخت دستمزدکارکنان براساس یک استانداردوباتوجه به میزان کارایی انان صورت می گیرد.درقضیه مطرحه،اجرای طرح کارانه سبب افزایش بهره وری شده شده استامادرکناراین افزایش،ازنظرایمنی،مشکلاتی به وجودامده است.دراین زمینه بایستی پیش بینی های لازم به عمل ایدتاشوق تولیدبیشترودریافت حق الزحمه بالاترسبب سهل انگاری دررعایت اصول ایمنی نگرددوبه جسم باارزش کارکنان صدمه واردنشود.ب طورخلاصه بایدسطح فرنگ ایمنی درنیروی کارتدابیرلازم اتخاذگردد.کارفرمایان وسرپرستان نیزکه درواقع الگوی سایرکارکنان هستندبایدرعایت اصول ایمنی واجرای دقیق انهامصرباشند.

قضیه چهاردهم
قضیه «سمینارمدیریت مشارکتی»واثاران درسازمان
اقای احمدیان مدیرشرکت تولیدی زرافشان درسمینارمدیریت مشارکتی که درسال1370درهتل لاله تهران وازطرف یکی اطشرکت های سازمان گسترش وتوسازی صنایع ایران تشکیل شده بودشرکت کردوشدیدأتحت تأثیرنظرات سخنرانان که درمزایای مدیریت مشارکتی وهمکاری وهمیاری کارکنان درتصمیم گیری های مدیریت سخن می گفتندقرارگرفت.به طوری که پس ازبازگشت به شرکت تصمیم گرفت ازاصولی که سمینارازان سخن رفته بوداستفاده کرده ونوعی مدیریت مشارکتی رادرسازمان خودپیاده کند.اقای احمدیان واقعأمستآصل شده بود.گروهی رابه تصمیم گیری ونظرخواهی خانواده بودوبه انان اختیارتصمیم واعلام نظرداده بود،ولی گروه مزبورنه تنهاپیشنهادی برای افزایش استانداردتولیدارائه نکردبلکه باسخن راندن ازمشکلات ومسائل خویش،تقاضای افزایش هزینه رانیزمطرح می کرد.

تحلیل قضیه«سمینارمدیریت مشارکتی»
اصل مشارکت کارکنان درمدیریت ویابه عبارت دیگر،مدیریت مشارکتی،براین پیش فرض هااستواراست.
الف_تأکیدبیشتربرشأن ومقام انسان درمحیط کار
ب_لزوم نفوذفردبرتصمیماتی که درتعیین سرنوشت کاری وی مؤثرند.

مشارکت کارکنان دارای هدف های اقتصادی،اجتماعی وروانی است.ازنظراقتصادی، مشارکت سبب افزایش کمی وکیفی بهره وری درسازمان می شود،ازبعداجتماعی،مشارکت باتقویت همکاری درطرفین کار،میزان برخوردهاوتعارضات راکاهش می دهد.ازنرروانی نیزبااستقرارنظام مشارکت درمدیریت،ارزش عامل انسانی درسازمان به رسمیت شناخته می شود. علی رغم مزایاوفوایدی که برمشارکت مترتب است گروهی باان مخالفند.یک نکته مهم عبارت ازخصوصیات کسانی است که ازانهابرای مشارکت درتصمیم گیری هادعوت می شود.اگرانان بصیرت واگاهی کافی درزمینه موردنظررانداشته باشندتصمیماتی که اتخاذمی کنندعقلایی ومنطقی ومبتنی برواقعیت نخواهدبود.نکته دوم درمشارکت،تعیین حدودوثغورموضوع موردتصمیم ست.شایدنتوان مشارکت رابه تمامی امورسازمان تعمیم داد.مدیربایدبه این نکته واقف باشدومحدوده عمل افرادرادراخذتصمیمات تعیین کند.نکته سوم انکه اگرروش مشارکت روشن نباشدوکسی جلسه رابه درستی هدایت نکندتصمیمات مشارکتی کمتربه نتیجه قطعی خواهدرسید.

خلاصه
مدیریت مشارکتی به عنوان  یکی ازشیوه های مؤثرمدیریت یادشده است زیرابراساس ان برشأن ومقام انسان توجه و تأکیدمی شود از میزان تعارضات و برخوردها کاسته شده، میزان توقعات بی مورد و تقاضاهای غیر معقول کاهش می یابدافزایش بهره وری،تقویت روح ابتکار و حس مسئولیت درکارکنان،استفادهبیشترازتجارب عملی کارکنان،ایجادمحیط منضبط،تقلیل میزان سوءظن هاوتنش هاوشکایت مربوط به کار و ایجادامنیت خاطر در کارکنان و برقراری صلح وارامش بیشتردرمحیط کارمی شود.