نويسنده: جان پي كوتر – مترجم: سيد مجتبي مدني
نتايح تحول، هنگامي پايدار مي‌شود كه به صورت “روال” درآيد
مقدمه
شركت‌ها همواره تلاش مي‌كنند تا نيرومندتر شوند. اين تلاش‌ها به صورت‌هاي مختلفي مثل مديريت كيفيت جامع، مهندسي مجدد، كوچك كردن سازمان، بازسازي، تحول فرهنگي و غيره ظهور پيدا كرده؛ اما در نهايت هدف اصلي يكسان بوده است. ايجاد تغييرات اساسي براي سازگاري با بازار رقابت در بعضي از اين شركت‌ها موفق بوده و در بعضي ديگر ناكام. درس‌هايي كه مي‌توان گرفت بسيار جالب است و احتمالاً در عرصه‌ي رقابت در دهه‌هاي آينده به كار خواهد آمد. اولين درس اين است كه فرايند تحول، مراحل گوناگوني دارد و وقت‌گير است. ناديده گرفتن برخي از مراحل به قصد تسريع امور، هرگز نتيجه‌ي رضايت‌بخشي نمي‌دهد. دومين درس كلي اين است كه اشتباهات عمده در هر يك از مراحل، آثار مخربي دارد و موجب كُندي حركت و خنثي شدن دستاوردهايي مي‌شود كه به سختي حاصل شده‌اند. در اين گفتار 8 اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر مي‌شماريم.
1- عدم ايجاد حّس ضرورت در كاركنان
براي شروع هر برنامه‌ي تحول، همكاري تنگاتنگ افراد سازمان ضروري است. اكثر تلاش‌هاي موفق به دست اشخاص يا گروه‌هايي انجام مي‌شود كه به موقعيت رقابتي سازمان، وضعيت بازار، روند تكنولوژي و عملكرد مالي توجه دارند؛ گاهي مديران سازمان‌ها توجه كافي ندارند كه افراد را به سختي مي‌توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نيز در ايجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را كافي مي‌پندارند و وارد عمل مي‌شوند. تحول، مستلزم ايجاد يك نظام جديد است كه همواره وجود يك رهبر را اقتضا مي‌كند. تحول معمولاً در صورتي با موفقيت آغاز مي‌شود كه سازمان، رهبر خوبي داشته باشد كه نياز به تحول را احساس كند. اگر منظور بازسازي كل سازمان باشد، اين رهبر نقش محوري دارد. اگر تحول در يك بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدير آن بخش، محور اصلي خواهد بود. آغاز خوب يا بد در بيشتر سازمان‌هاي موفق موجب شده كه افراد و گروه‌ها در بحث‌هاي خود به حقايق ناخوشايندي توجه كنند. اكثر افراد تمايل دارند رهبراني را كه حامل خبرها و پيامدهاي بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زماني كه آن مدير طرفدار تحول هم نباشد). در چنين سازمان‌هايي مديران، متكي به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحليل‌گران، مشتريان و مشاوران همگي در اين مورد مي‌توانند كمك‌كننده باشند.
در بعضي از موارد موفق يكي از مديران عمداً بزرگ‌ترين زيان مالي را در تاريخ شركت خود به وجود آورد و موجب شد كه محافل اقتصادي حاكم، فشار بزرگي به شركت بياورند. ظاهراً اين گونه حركت‌ها پر مخاطره است ولي نديدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتي ضرورت به اندازه‌ي كافي احساس نشود، فرايند تحول به موفقيت نمي‌انجامد. حقيقتاً چه وقت ضرورت به اندازه‌ي كافي احساس مي‌شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامي كه 75% مديران سازمان قبول كنند كه فعاليت سازمان ديگر قابل قبول نيست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.
2- عدم ايجاد سيستم رهبري قوي
در تحول‌هاي موفق، گروه رهبري به مرور زمان بزرگ تر مي‌شود؛ اما اگر گروه اوليه‌اي پديد نيايد اتفاق قابل اعتنايي نخواهد افتاد. در اكثر موارد موفق، افراد گروه رهبري، به صورت يك مجموعه‌ي بسيار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصي، شهرت و روابط (چه در سازمان‌هاي بزرگ و چه در سازمان‌هاي كوچك). گروه رهبري موفق ممكن است فقط متشكل از سه تا پنج نفر در اولين سال فعاليت باشد؛ اما در سازمان‌هاي بزرگ، گروه رهبري بايستي گسترش يابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحله‌ي سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مديريت، كمك بزرگي به تشكيل گروه رهبري مي‌كند و شركت‌هايي كه در اين مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشكلات ناشي از ايجاد تحول وهمچنين اهميت گروه قدرتمند رهبري را دست كم مي‌گيرند. گاهي هيچ پيشينه‌اي از كار تيمي در رأس سازمان ندارند و لذا اهميت آن را در نمي‌يابند؛ گاه نيز انتظار دارند كه رهبري تيم بر عهده‌ي يك مدير ستادي باشد و نه يك مدير خط يا صف؛ ولي گروه‌ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش‌هايي كه بدون رهبري قوي صورت بگيرد، ممكن است مدتي موفق بنمايد لكن دير يا زود مخالفان جمع مي‌شوند و تحول را متوقف مي‌كنند.
3- عدم ايجاد چشم‌انداز
در تحول موفق، گروه رهبري تصويري از آينده ارائه مي‌دهد كه براي مشتريان، سها‌م‌داران و كاركنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم‌انداز ملموس، تلاش براي تحول در كلاف سر در گم پروژهاي گيج‌كننده و ناهمساز، به جايي نمي‌رسد. در تحول‌هاي ناكام تعداد زيادي برنامه و طرح مشاهده مي‌شود ولي از چشم‌انداز خبري نيست. در بعضي از سازمان‌هاي ناموفق‌تر شاهد اين بوده‌ايم كه مديريت مسير حركت را تشخيص مي‌دهد، ليكن اين مسير پيچيده و مبهم مي‌نمايد. از مدير يك سازمان متوسط خواسته شد كه چشم‌انداز سازمان را توضيح دهد، و او در پاسخ، سخنراني نيم ساعته‌اي ايراد كرد. در اعماق پاسخ او عناصر اوليه‌ي يك چشم‌انداز صحيح قابل تشخيص بود، ولي چه سود كه كسي به اعماق آن راه نيافت. اصولاً اگر نتوانيد حداكثر ظرف پنج دقيقه چشم‌انداز خود را تفهيم كنيد و واكنش تفاهم‌آميز و علاقه‌مندي مخاطب را برانگيزيد، نتوانسته‌ايد اين مرحله را به سلامت پشت سر بگذاريد.
4- عدم تفهيم كامل چشم‌انداز
شاهد چند نوع تفهيم چشم‌انداز بوده‌ايم. در نوع اول چشم‌انداز، تحول به درستي ترسيم مي‌شود و سپس با برگزاري جلسات و امثال آن قضيه روشن مي‌شود. در نوع دوم رئيس سازمان، وقت بسيار صرف سخنراني براي كاركنان مي‌كند اما بسياري از كاركنان توجيه نمي‌شوند (زيرا فقط بخش ناچيزي از كل ارتباطات سازمان ايجاد شده است). در نوع سوم، سخنراني‌هاي فراوان ايراد مي‌شود و اطلاعيه‌هاي زياد صادر مي‌گردد؛ اما تعدادي از مديران ارشد طوري رفتار مي‌كنند كه گويي چشم‌انداز، نا معين است. نتيجه نهايي اين است كه بدبيني در بين كاركنان رشد مي‌كند و در عين حال اعتقاد به ايجاد ارتباط هم از بين مي‌رود. بدون همراهي و كمك صدها و حتي هزاران نفر ايجاد تحول غير ممكن است. مرحله چهارم بسيار مشكل مي‌نمايد زيرا فرايند كوچك كردن سازمان بخشي از چشم‌انداز است به اين دليل چشم‌انداز موفق معمولاً با امكانات جديد و رشد افراد، همراه است و نسبت به كساني كه شغل‌شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل مي‌كند. براي موفقيت بيشتر برنامه‌ي تحول، مديران از تمام مجراهاي ارتباطي موجود براي توجيه چشم‌انداز آينده استفاده مي‌كنند.
5– عدم رفع موانع چشم‌انداز جديد
اعمال و اقدامات بايد مناسب و هماهنگ با چشم‌انداز جديد باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم‌انداز جديد باشند و هر چه درگيري بيشتري با موضوع داشته باشند، نتيجه بهتر خواهد بود. گاه، كاركنان ديدگاه‌هاي جديد را مي‌فهمند و مي‌خواهند به تحول كمك كنند اما موانع بزرگ در برابر آن‌ها وجود دارد. گاهي اوقات مانع، همان ساختار سازماني است. گاهي اوقات سيستم‌هاي پاداش براساس عملكرد، افراد را آماده مي‌كند كه بين چشم‌انداز جديد و آمال شخصي خودشان، يكي را انتخاب كنند. بدترين مديران كساني هستند كه از تغيير امتناع مي‌كنند و خواسته‌هايي را مطرح مي‌كنند كه با تلاش‌هاي كلي ناسازگار است. در نتيجه‌ي تحول، هيچ سازماني فرصت و قدرت يا زمان كافي براي رهايي از كليه‌ي موانع را ندارد، اما با مشكلات بزرگ بايد مواجه شد ونسبت به حل آن‌ها همت گماشت. اگر مانع يك فرد باشد، واضح است كه بايد با او رفتار مناسب داشت و به طريقي كه با ديدگاه جديد سازگار باشد، عمل كرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جريان تحول، روشن است.
6- عدم طرح‌ريزي سيستماتيك براي دستاوردهاي كوتاه‌مدت
فرايند تحول احتياج به زمان دارد ولي عدم وجود منافع كوتاه‌مدت باعث كاهش انگيزه‌ها مي‌شود. بدون دستاوردهاي كوتاه‌مدت بسياري از مردم جريان تحول را رها مي‌كنند يا به سرعت به گروه مخالفان تحول مي‌پيوندند. مديران غالباً براي برآوردن توقعات وايجاد دستاورد در كوتاه‌مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهاي كوتاه‌مدت ضرورت امر را حفظ مي‌كند و تفكر تحليلي را براي توجيه تحول تقويت مي‌نمايد.
7- اعلام زود هنگام پيروزي
بعد از چند سال كار سخت و طاقت‌فرسا، مديران ممكن است وسوسه شوند و با حصول اولين پيشرفت‌ها و بهبود عملكرد، اعلام كنند كه موفقيت نهايي حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروري است اما اعلام پيروزي نهايي ممكن است مخرب باشد. جريان تحول، تا فضاي فرهنگي شركت را كاملاً تحت تاثير قرار دهد 5 تا 6 سال طول مي‌كشد. نگرش‌هاي جديد. ظريف و شكننده‌اند و ممكن است برگشت داده شوند. اعلام پيروزي زودرس، نيروي حركت و فرصت‌ها را ضايع مي‌كند و به دنبال آن نيروهاي قدرتمند قبلي جايگزين مي‌شوند.
8- عدم پيوند تحولات با فرهنگ سازماني
نتايح تحول، هنگامي پايدار مي‌شود كه به صورت “روال” درآيد، تا رفتارهاي جديد در هنجارهاي اجتماعي و ارزش‌هاي مشترك ريشه نگيرد و اين خطر وجود دارد كه با اعمال فشار از بين برود. دو عامل در نهادي كردن جريان تحول در سازمان اهميت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه براي نشان دادن اين كه نگرش جديد، رفتارهاي جديد و عادات جديد به بهبود عملكرد كمك كرده است. دوم اين كه نسل بعدي مديران ارشد واقعاً به نگرش‌هاي جديد پاي بند باشند؛ اگر شرايط براي پيشرفت و ارتقاء تغيير نكند بعيد است كه بازسازي، استمرار يابد. تصميم‌گيري غلط در سطح بالاي سازمان مي‌تواند تلاش حاصل يك دهه كار سخت را ضايع كند و تصميمات غلط، موقعي اتخاذ مي‌شود كه اعضاي هيئت مديره دست اندركار تلاش براي بازسازي نباشند.
*منبع: خبرگزاري فارس
