سازمان های یاددهنده

نویسنده: محمد شیرغلامی

چکیده: سازمان یاد دهنده و یادگیرنده در این مقوله که هر فردی یا گروهی باید بطور دائم دانش و مهارت جدید کسب کنند مشترک هستند. اما هدف سازمان یاددهنده چیست؟ ویژگی رهبران در سازمان¬های یاددهنده چیست؟ و چگونه می¬توان یک دیدگاه قابل یاددهی تدوین نمود؟
با توجه به اهمیت این موضوع برای توسعه سازمانی، در این مقاله به بررسی سازمان یاددهنده پرداخته‌ایم. سازمان¬های یاددهنده با توسعه موثر مهارت¬های رهبری در کارکنانشان، به طور مداوم خود را بهبود می¬بخشند. رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می¬دهند و به یادگیری و یاددهی مشتاق هستند. کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول محسوب می‌شود بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و برای آنها پاسخ‌های جدید بیابند. وظیفه رهبران نیز در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد.
کلید واژه: سازمان یاددهنده، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، یاددهی شرافتمندانه.

مقدمه
بسیاری از مدیران سازمانی از درک این موضوع که بهبود سازمانی نیاز به تعهد به یادگیری مداوم دارد، ناتوان هستند. سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند زیرا عقیده‌ای فراتر از این دارند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یادگیرنده افراد سازمان را به یادگیری سازمانی سوق می¬دهد اما سازمان یاددهنده از مدیران ارشد خود که نقش آگاهان در سازمان را دارند، می¬خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزند. همانگونه که در آموزه‌های دین اسلام آمده است باید همیشه « دانش و آگاهی خود را از دانشمندان و آگاهان به امور بگیریم  ».
سازمان یاددهنده به طور خودکار یادگیرنده نیز می باشد اما سازمان یادگیرنده نوعاً یاددهنده نیست و تلاشی نظامند جهت یاددادن و انتقال دانش و مهارت خود به دیگران بعمل نمی¬آورد. در سازمان‌های یاددهنده رهبران سازمانی برای بلند مدت باید به پرورش رهبران نسل بعد بپردازند و این پرورش را توسعه دهند. برای اینگونه رهبران یاددهی یک فعالیت دائمی محسوب می‌گردد. پیش از تعریف و پرداختن به یاددهی سازمانی، به بیان اطلاعات ودانش و میزان کاربرد آنها در سازمان¬ها با توجه به نوع سازمان می پردازیم.
اطلاعات : به داده¬هایی اطلاق می¬شود که بین آنها ارتباط منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی به ذهن متبادر می¬کنند. به گفته پیتر دراکر:«داشتن ارتباط و هدف مهمترین ویژگی اطلاعات است».
دانش : ترکیبی از تجربیات، ارزش¬ها، اطلاعات موجود و نگرش¬های کارشناسی و نظام یافته که چارچوبی را برای ارزشیابی و بهره¬گیری از تجربه¬ها و اطلاعات جدید به دست می¬دهد. و در دو دسته ضمنی و صریح طبقه‌بندی می‌شود.
دانش ضمنی : دانشی است که در ذهن افراد وجود دارد و به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان¬پذیر است.
دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمزآورده شدن را داشته باشد.
مدیریت دانش : هنر یا علم جمع آوری داده¬های سازمانی، تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترس و مفید، به صورتی که قابل پخش باشد و از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد جلوگیری می¬کند.( امیری، 1387)
سازمان یادگیرنده : سازمانی است که به طور مداوم باعث یادگیری اعضای خود می¬شود(Pedler, 1997) این سازمان برای مقابله و حفظ توان رقابتی در محیط کسب و کار بوجود آمده است(O’Keeffe, 2002) و دارای 5 خصوصیت است: تفکر سیستمی، مهارت شخصی، مدل¬های ذهنی، دیدگاه مشترک و یادگیری تیمی(Senge, 1990).
سازمان یاددهنده : همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است؛ سازمانی می¬باشد که هر یک از اعضای آن علاوه بر شاگرد بودن، یک معلم هستند و یادگیری و یاددهی متقابل در تمام فعالیت¬های روزمره آنها تنیده شده است(Tichy, 2002).
سازمان¬های مربی¬گر : سازمان¬های هستند که به دنبال ایجاد محیط می¬باشند که در آن رفتار و فعالیت¬های تشویق کننده یادگیری مداوم، تبادل دانش صریح و ضمنی، مربیگری دوطرفه و خود رهبری گسترش می¬یابد. تفاوت بین سازمان های یاددهنده و مربی¬گر در آن است که سازمان¬های یاددهنده مدیریت دانش را انجام می‌دهند در حالیکه سازمان¬های مربی¬گر فراتر از مدیریت دانش قدم برمی¬دارند و بیشتر به جای اینکه بیاندیشند چه چیزی را بدست بیاورند، در مورد چگونگی بدست آوردن آن نیز اندیشه می‌نماید.
یاددهی شرافتمندانه : چرخه¬ای است که هر روز کارکنان را در سازمان¬های یاد دهنده زیرکتر، همسوتر و پر انرژی¬تر می سازد و با درگیرسازی تعداد بی¬شماری از کارکنان، دانش را گسترش می¬دهد. چرخه یاددهی شرافتمندانه وقتی ایجاد می¬شود که رهبران سازمان متعهد به یاددهی می¬باشند و برای یادگیری خود و کمک به یادگیری فراگیران شرایطی را ایجاد می¬کنندکه همه اعتماد به نفس پیدا کنند. اجرای این چرخه مستمر یاددهی و یادگیری، مستلزم داشتن اعتماد به نفس و جرئت است. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند؛ در حالیکه در یاددهی رذیلانه4، افراد ساکت¬تر شده و سرمایة علمی آنها تهی می¬گردد(tichy, 2004).

تاریخچه
در سال 1990 سنگه با انتشار کتاب پنجمین فرمان سازمان‌های یادگیرنده را مطرح ساخت. در طول دهه1990 و پس از آن تا به امروز سازمان‌های بسیاری تلاش کردند در زمرة سازمان‌های یادگیرنده قرارگیرند و از طریق اصلاح مسیر خود، در آیندة پر رقابت دوام پیدا کنند. در این زمینه بسیاری از سازمان‌ها به این نتیجه رسیدند که فقط سازمان یادگیرنده عاملی کافی برای ادامة حیات در محیط پر رقابت امروزی نیست و سازمان‌ها نیاز به یاددهندگی نیز دارند. سازمان یاددهنده مفهومی است که اولین بار توسط تیچی استاد رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی دانشگاه میشیگان بکار برده شد. او در کتاب¬های موتور رهبری  و چرخة رهبری تصویر روشنی از سازمان یاددهنده و اینکه چگونه یک رهبر می تواند یاددهنده و یادگیرنده اثربخشی باشد، ارائه نمود (محمدآبادی، 1389).
در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمان¬های یادگیرنده است. برای رقابت در قرن بیست و یکم، رهبران نیاز به ساختن سازمان‌های دارند که نه فقط یادگیرنده بلکه یاددهنده نیز باشند. سازمان¬ها نیاز به ایجاد محیطی دارند که در آن، رهبران یاددهنده باشند. در این محیط، کلید برنده شدن رهبر، توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی، و ایجاد انرژی در اعضای سازمان و تلاش برای رضایت مشتریان است. مهمترین عامل برای سازمان در این محیط، رضایت مشتری است. جهت ایجاد و حفظ ارزش¬های جدید برای مشتریان، اعضای تیم باید هرروز با هوش¬تر و نکته سنج¬تر شوند؛ بنابراین همگام با اینکه افراد در سازمان به کار مشغول¬اند، باید فرآیندهای یاد¬دهی، یادگیری، همسویی و پرانرژی بودن، به طور مستمر و در جهتی انجام گیرد تا رضایت مشتریان را جلب نماید.
برای انجام این کار، به سازمانی نیاز است که همه در آن یاددهنده و یادگیرنده¬اند و فرآیندهای یاددهی و یادگیری، همه روزه در کالبد فعالیت¬های سازمان، انجام می¬گیرد؛ مدیر باید نقش معلم ارشد را ایفا کند، جهت را مشخص نماید، فرهنگ را شکل دهد و دیگران را در ایده¬ها و دانش ارزشمند خود سهیم نماید تا به بالاترین مرحلة شغلی برسند. این امر موقعی با اهمیت تلقی می¬شود که همة افراد در سازمان، یاددهنده باشند. زیرا یاددهی نمی¬تواند یک سویه باشد، یاددهی باید تعاملی باشد تا رهبری که یاد می¬دهد به طور مستمر یاد بگیرد و دیدگاه قابل یاددهی خود را بر اساس تعاملات و داده¬های یادگیرندگان، اصلاح نمایند و یادگیرندگان هم باید در تمام سطوح، یاددهنده باشند؛ این چرخه یادگیری یک فرآیند یاددهی- یادگیری خود تقویتی است که کلید ساخت سازمان یاددهنده می باشد.
رهبر یاددهنده می‌تواند در افراد، ایجاد انگیزه نماید تا به دنبال دانش باشند و شخصیت خویش را بهبود بخشند؛ او تاکید می نماید که نباید پرسید سازمان چه می کند، بلکه باید پرسید که افراد سازمان(یادگیرندگان) چه می‌کنند؟ زیرا سازمان، چیزی نیست مگر مجموعه‌ای از افراد که باعث می‌شوند تا کارها انجام گیرند. میراث رهبران، برای افرادی که به خاطر توانایی او، در شخصیت و دانش رشد کرد¬ه¬اند این است که شیوه¬های جدید را یاد دهند و از رشد شخصی حمایت کنند(Williams.P)؛ لذا سازمان¬های یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تیچی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکت¬های جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده¬اند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاه-های نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائی¬های بالقوه و پرورش آنها، کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (امیری، 1387).
رهبران از دو چرخة “یاد دهی شرافتمندانه” و “یاددهی رذیلانه” ، یکی را می¬توانند انتخاب نمایند. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند. در حالیکه، در فرآیند رذیلانه، افراد ساکت تر شده و سرمایة علمی آنها، تهی می¬گردد. در نهایت، تنها راه موفقیت در درازمدت، آن است که به دیگران بیاموزیم در محیطی از یادگیری متقابل رشد کنند(tichy, 2003).
ویژگی های رهبری در سازمان یاد دهنده
تاثیری که مدیریت بر روح و روان همکاران خود دارد، اهمیت موقعیت تربیتی او را هر چه بیشتر می¬سازد. قرآن کریم حقیقتی را بیان می نماید که وقتی پیامبر اسلام مردم را دعوت به توحید و یکتا پرستی می کرد آنها صراحتاً اعلام می¬کردند که تحت تاثیر بزرگان و مدیران اجتماعی- سیاسی و آباء و اجداد خود هستند:« وقتی که به آنها گفته شود از آنچه خداوند بوسیله وحی بر شما نازل کرده پیروی کنید می‌گویند ما از روش های پدران خود پیروی می‌کنیم .» بر این اساس تاثیری که مدیران جامعه بر افراد دارند بسیار زیاد است.
هیچ نقشه فنی برای ساختن یک سازمان یاد دهنده ایده آل وجود ندارد. شرکت ها دارای ارزش ها و اهداف متفاوت هستند و بنابراین رهبران نیز مشخصاً باید در فرآیندها حضور داشته باشند تا این اطمینان ایجاد شود که پیام‌ها به درستی منتقل می‌گردند. سازمان‌های یاددهنده باتوسعه موثر مهارت‌های رهبری در تمام کارکنان، به طور مداوم خود را بهبود می بخشند، رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می‌دهند و به یادگیری مشتاق هستند و از گذشته درس می‌گیرند.
رهبران در سازمان‌های یاددهنده دارای ویژگی‌های مشترک زیر هستند:
1- ایده ها: رهبران از برنده شدن در بازار و چگونگی عملکرد سازمان ایده‌های واضحی دارند، آنها ایده‌هایشان را به روز می کنند تا با شرایط در حال تغییر هماهنگ شود و به دیگران کمک می‌کنند تا ایده‌هایشان را توسعه دهند.
2- ارزش ها: رهبران و سازمان¬ها ارزش¬های قوی‌ای دارند که همه آنها را درک می¬کنند. ارزش‌ها از ایده‌های کسب و کار حمایت می‌کنند و عمیقاً در سازمان نفوذ کرده و همه حتی در تصمیم¬ها و اقدامات جزئی روزانه به آنها متعهد هستند؛ ایجاد و تجدید حیات کردن ارزش¬ها یکی از مهمترین و سخت‌ترین وظایف رهبران است.
3- انرژی: رهبران نه تنها خودشان افراد بسیار پر‌انرژی هستند بلکه فعالانه کار می‌کنند تا انرژی هیجانی مثبتی در دیگران ایجاد کنند؛ آنها با ساختار‌بندی سازمان به منظور رهایی از کارهای نامعقول و بوروکراتیک و با تشویق افراد این کارها را انجام می‌دهند.
4- قاطعیت: حضرت على(ع) فرموده است:«هنگامی که مسائل برایتان روشن شد، تصمیمی قاطع بگیرید.»(پیروز، 1391) و در نهج البلاغه نیز آمده است: « هرگاه دانستید دنبال عمل باشید و هرگاه یقین پیدا کردید به موجب آن اقدام کنید »؛ رهبران برنده مشتاق هستند که تصمیمات قاطع اتخاذ کنند، و همچنین هر کسی را که چنین کاری را انجام دهد تشویق می کنند. شک نیست که تغییرات انقلابی می‌تواند دردناک باشد؛ اما در تمام جنبه‌های زندگی از جمله کسب و کار، شخص باید تغییر را بپذیرد و با آن سازگار شود؛ برای روبرو شدن با تغییرات فزاینده، بزرگ، مشکل و مکرر در اقتصادها، جوامع و بازارها، سازمان¬ها نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند انرژی‌های هیجانی زندگی را مجدداً هدایت کنند. رهبران سازمانی، باید به بطور مستمر اجازه دهند ایده‌ها و شیوه‌های قدیمی انجام کارها کنار گذاشته شوند و ایده‌ها و شیوه‌های جدید و بهتر را بپذیرند و باید بتوانند به کارکنان کمک کنند تا سطوح بالای انرژی مورد نیاز برای انجام همان کار را تولید نمایند( tichy, 2002).
جنبه های مشترک سازمان های یاد دهنده
سازمان یاددهنده سازمانی است که در آن همه یاددهنده و یاد‌گیرنده هستند. رهبر نقش معلم ارشد را دارد، فرهنگ را شکل می‌دهد و دیدگاه¬های ارزشمند و دانشِ در دسترس خود را با دیگران سهیم می¬شود. در این سازمان¬ها بدون توجه به جایگاه،  همه از یکدیگر می‌آموزند. برخی از جنبه‌های مشترک سازمان¬های یاد دهنده بدین شرح است:
1- جمع آوری دانش: در هر سازمانی میزان زیادی دانش تلف شده وجود دارد. یک بازرس خدمات که هر روز به دفاتر مشتریان سر می‌زند اطلاعات زیادی درباره مشتریان می‌داند. بعضی از این اطلاعات و دیدگاه¬ها درباره اهداف، ارزشها و نیازهای مشتریان می‌تواند برای کارکنان ستادی در اداره کردن امور مؤثر باشد اما اغلب این اطلاعات از دست می رود؛ بخاطر اینکه بازرس خدمات ارزش آنها را تشخیص نمی‌دهد یا بخاطر اینکه نمی‌تواند به افرادی بدهد که می توانند از آنها استفاده کنند.
2- همزمانی: ساخت یک سازمان یاد دهنده نیاز به سحر و جادو ندارد بلکه تنها مانند نوشتن یک برنامه نرم-افزاری خوب یا ساخت موتور سفینه فضایی، پیچیده است. قطعات زیادی باید کنار هم قرار داده شوند و به صورت هماهنگ کار کنند؛ اما آنچه آن را مشکل می سازد پیچیدگی هر یک از قطعات نمی‌باشد بلکه وجود آشفتگی خاطر و موانع بسیار زیادیست که رهبران را از ایجاد صحیح یک سازمان یاددهنده  باز می دارد. اشتباهی که اکثر کارکنان مرتکب می شوند این است که فکر می‌کنند برنده شدن در بازی امروز و ساخت یک تیم برای فردا دو فعالیت جداگانه است؛ بنابراین یا به مقتضیات و شرایط فوری پاسخ می‌دهند یا سرمایه‌ها را برای حفظ و نگهداری به خارج از خط می فرستند. حقیقت آن است که برنده شدن در امروز و سازمان را به درجه عالی رساندن برای اینکه فردا برنده بزرگتری باشد؛ مستلزم یک الگوی ذهنی است.
3- حداکثر استفاده از زمان: رهبران با الگوی ذهنی مناسب، همیشه درباره استفاده حداکثر از لحظه‌ها فکر می‌کنند. طراحی دقیق فرآیندهای کسب و کار، باعث توسعه همزمان آموزش رهبران و تحکیم مبانی برای آینده و ایجاد آمادگی در سروکار داشتن با مسائل واقعی می‌شود. هیچ راه بهتری برای تربیت رهبران وجود ندارد مگر اینکه آنها را در موقعیت کاری قرار دهیم تا با زندگی و مسائل واقعی دست و پنجه نرم کنند.
4- چالش جدید برای همه: در یک اقتصاد مبتنی بر دانش جدید، واضح است که عملیات، سیستم‌ها، خط مشی‌ها و الگوهای ذهنی که در اقتصاد صنعتی قدیم برنده می‌شدند؛ نتیجه مطلوب را نخواهند داشت. بنابراین رهبران، باید تیم هایی را بسازند و بازسازی کنند که بتوانند در بازی جدید برنده شوند. به بیان دقیق‌تر برنده آن کسی خواهد بود که در تولید دانش و مهار انرژی کارکنان بهترین باشد.
5- مقصد نهایی: مقصد نهایی برای همه رهبران خلق ارزش پایدار است و خلق ارزش پایدار مستلزم سازمانی است که بزرگ وسریع باشد. امروزه تعادل بین انجام کارهای بزرگ و سرعت درانجام کارها، مقیاس مهمی است. برای برنده بودن، سازمان باید هر دو را داشته باشد.
6- نیاز به سرعت: سازمانی که خواسته مشتری را فراهم می-کند سریعتر مشتری را جذب می‌کند. شرکتی که بطور مداوم آنچه را مشتریان می‌خواهند انجام می‌دهد و آنها را سریعتر از همه انتقال می‌دهد رهبر صنعت می شود. انجام دادن مستمر خواسته مشتریان و عرضه زودتر آن نسبت به رقیبان، چیزی است که رشد ایجاد می‌کند و این مستلزم کارآمدی و سرعت نه فقط در فرآیندهایی است که بر تولید و انتقال محصولات مستقیماً تأثیر می¬گذارد بلکه درباره هر چیزی است که سازمان انجام می‌دهد. سازمان‌هایی که برنده می‌شوند نه فقط در انجام یک سفارش بلکه در هر کار دیگری که انجام می¬دهند سرعت عمل دارند.
7- نیاز به اندازه: در یک اقتصاد جهانی، موفقیت سازمان مستلزم توجه به مقیاس یا اندازه است. اگر سازمان درجه یک نباشد یا کوششی در مورد آن نکند، سرمایه داران و مشتریان، علاقه خود را از دست می دهند و سازمان منحل می‌شود. با کوچک شروع کردن خوب است اما کوچک ماندن خوب نیست؛ حتی اگر کوچکی سازمان تعیین کننده نباشد، سازمانی که توانایی  اش را برای رشد ثابت نکرده است نمی تواند به عنوان سازمانی موفق طبقه بندی شود.
8- دانش به عنوان یک سرمایه مهم: در عصر دانش، مغزها و انگیزه‌ها هستند که تفاوت ایجاد می‌کنند. سازمان¬های برنده آنهایی خواهند بود که مملو از کارکنان زیرکی هستند که می‌توانند سریعاً آن کاری که لازم است، انجام دهند و بعد بدون جهت‌دهی آنرا به کار گیرند. دانش نه تنها یک سرمایه مهم و با ارزش¬های درونی است بلکه جمع آوری، خلق، انتشار و استفاده از دانش، یک توانایی کلیدی در افزایش ارزش سرمایه‌های دیگر است؛ به همین دلیل است که بر روی تولید مستمر و بکارگیری دانش تمرکز می‌شود( Tichy, 2004).
ویژگی¬های ساختاری سازمان یاددهنده
کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول است بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و نیاز به یافتن پاسخ¬های جدید برای آنها را بپذیرند. سازمان‌های یاددهنده شخصیت کارکنان سازمان را منعکس می‌کنند و چون آنها به طور مستمر با تغییرات محیط وفق می‌یابند و ایده‌های جدید را می پذیرند، مداوم تغییر می یابند؛ با این حال در ویژگی‌های زیر تمام سازمان‌های یاددهنده سهیم هستند:
1- الگوی ذهنی سازمان یاددهنده: سازمان یاد دهنده با این الگوی ذهنی ایجاد می شود که یاددهی یک فعالیت ارزشمند است؛ این الگوی ذهنی توسط رهبران ارشد شدیداً حفظ می‌شود زیرا یاددهی را یک هدف واضح و صریح در داخل سازمان می سازند و توسعه کارکنان الویت اول همه است.
2- الگوی ذهنی یادگیری رهبر: معلمان بزرگ یادگیرندگان بزرگی نیز هستند. کارکنانی که به حد کافی برای دانش ارزش قائل هستند تلاش می‌کنند آن را به دیگران انتقال دهند. الگوهای ذهنی یاددهی و یادگیری به شیوه های متعدد در سازمان یاددهنده منعکس می‌شود و تقویت می‌گردد.
الف) محیط غیر رسمی: اگر قرار باشد یاددهی و یادگیری در تمام جهات جریان یابد؛ عدم رسمیت، یک پیش نیاز است. اگر افراد دارای رتبه و مقام، گوشه گیر و بی‌اعتنا باشند فرصت یادگیری از دیگران را از دست می‌دهند.
ب) استفاده از اقتدار برای ارتقای جریان دانش: سازمان¬های یاددهنده از یاددهی و یادگیری به عنوان وسیله‌ای برای هماهنگ کردن و کنترل فعالیت‌ها‌شان استفاده می‌کنند و رهبرانی که آنها را می‌سازند از تظاهر به نمایش قدرت اجتناب می‌ورزند ولی می‌توانند در استفاده از اقتدارشان برای ارتقای یاددهی و یادگیری، کاملاً خلاقانه عمل کنند.
ج) پرورش اعتماد به نفس سالم: کارکنان نیاز به اعتماد به نفس دارند تا ذهن¬شان نسبت به دانش باز شود؛ نیاز است بدانند آنها دانشی دارند که ارزش یاد دادن به دیگران را دارد.
3- یاددهی در عملیات روزانه: در سازمان¬های یاددهنده ساختارهایی وجود دارد که برای حمایت از رشد و پشتیبانی از کارکنان بدون محدود کردن آنها طراحی شده-اند. اینگونه سازمان¬ها جستجو و کنجکاوی را تشویق می‌کنند. تغییرات درونی سازمان یاددهنده در تمام سطوح به عنوان فرصت‌های یادگیری تلقی می‌گردد.
4- زیر ساخت سازمان یاد دهنده: به منظور داشتن یک سازمان یاددهنده که تاثیرگذار باشد اطلاعات باید به سرعت و با صحت جریان یابد؛ حتی با یک فرهنگ قوی و فرآیند عملیاتی که مشارکت دانش را ارتقاء می‌دهد، یک سازمان نمی‌تواند چرخه یاددهی شرافتمندانه را بدون یک زیرساخت خوب تدوین شده حفظ کند.(زارع، 1387).

تدوین دیدگاه قابل یاد دهی
قبل از اینکه مدیر، آموزش‌ها و مهارت‌های لازم را کسب کرده باشد نمی‌توان مدیریت را به او واگذاشت. خداوند نیز ابتدا آدم را به آگاهی‌های لازم مجهز کرد و واقعیات هستی را به او آموخت و سپس او عهده دار مقام خلافت الهی در زمین گردید ؛ تدوین دیدگاه قابل یاددهی فرآیند ساده‌ای نیست بلکه مستلزم طی مراحلی یه شرح زیر است:
مرحله اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درک اینکه دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادن آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شامل تعمق در دانش ضمنی و تبدیل ماهرانه آن به مفاهیم قابل یاددهی صریح است. اکثر مردم نمی¬دانند که چه چیزهایی را می‌دانند؛ کار و شغلشان را بر اساس پایگاه‌های بزرگ درونی، مفروضات و ایده‌ها انجام می‌دهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آنها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل می‌دهندو برای اصول زیر‌بنایی که موفقیت آنها را هدایت می کنند وقت صرف نکرده‌اند. رهبران برای اینکه یاد‌دهنده مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی می‌شود و اصول زیر بنایی که فعالیت‌های موفقیت‌آمیز آنها را هدایت می‌کنند را تدوین نمایند. وقتی آنها اصول اعمال خود را درک کردند باید بدانند نه فقط چگونه آنها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه ای عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحله دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آئینه شروع می‌کنند. افراد ارزش‌ها و باورهایشان را از طریق تجربه‌هایشان توسعه می دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات مکان خوبی است برای شروع دریافت اینکه آن باورها وارزش‌ها چه هستند.  رهبران جهانی از تجربیات دردناک یاد می¬گیرند. بر این اساس می توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتی خود را به شیوه ای ترسیم کنند که نقاط زیر و بم زندگی آنها را نشان دهد.
مرحله سوم: رهبر باید نه تنها به خود بلکه به دنیای اطراف خود نیز نگاه کند. رهبر مسائل سازمانی اعم از مسائل سخت افزاری و نرم افزاری را در نظر می گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به خوبی می شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همه افراد سازمانی باید براساس واقعیت عمل نمایند. مسئله‌ای که رهبران اغلب با آن مواجه هستند آن است که نمی‌بینند جهان تغییر کرده است(tichy, 2004) .

نتیجه
با توجه به تمام دیدگاه‌های ارائه شده می‌توان چنین گفت که اولا سازمان‌های یاددهنده، الزاما باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیا در سازمان‌های یادگیرند واقعی نمی‌توان بین یادگیرنده و یاددهنده، تمایز قائل شد زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می رود که به یکدیگر یاددهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمان‌هایی، رهبر، یاددهنده‌ای است که همة اعضای سازمان از آن یاد می‌گیرند یا به عبارتی، دارای شانه‌های گرد گرفته‌ای است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می¬روند. وظیفه رهبران در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد. رهبران باید ایده‌های خود را در راستای ارزش‌های سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاه‌کنند.
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
منابع
1- امیری الهام، حیاتی منوچهری؛‌ فروردین و اردیبهشت 1387، « بهره وری، از اقتصاد یادگیرنده تا سازمان یاددهنده»، نشریه کار و جامعه، شماره 94 و 95.
2- بهادری داریوش؛ تابستان 1386، «سازمان های یاد دهنده، فراتر از سازمان های یادگیرنده»، اصفهان فصلنامه احیاء ، سال پنجم، شماره 20.
3- پیروز علی آقای؛ 1391، «مدیریت اسلامی»، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه.
4- زار‌ع‌ حسین، رجایی‌‍‌پور سعید، جمشیدیان مهدی،‌ مولوی حسین؛ زمستان 1388، « بررسی میزان کاربست مولفه های سازمان یاددهنده در دانشگاههای دولتی کشور», نشریه جامعه شناسی کاربردی، سال بیست و یکم، شماره چهارم.
5- زارع حسین، رجایی پور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ 1387، «سازمان یاددهنده»، اصفهان، انتشارات جهاد دانشگاهی.

6-O’Keeffe T; 2002, Organizational Learning: a new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141
7-Pedler M, Burgogyne J, Boydell T; 1997,  The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed, London, McGraw-Hill
8-Senge P.M; 1990, The Fifth Discipline, London: Century Business
9-Tichy Noel, cohen Eli; 2004, The Cycle of leadership, Newyork, harpercollins publisher
10-Tichy Noel; 2003, Leadership Boyond Vision, http://ebookbrowse.com/leadership-beyond-pdf-d291813491
11-Tichy Noel, Cardwell Nancy; 2002,The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies To Win, Newyork, harperCollins publisher.
12-Tichy Noel, cohen Eli; 2002, the leadership Engine, Newyork, harpercollins publisher.
13-Williams P, 2002, The Paradox of Power, New York: Warner Books,