طراحی الگوی توانمندسازی روانشناختی کارکنان شرکت گاز

نویسندگان: دكترمحمدمشرف – آرش شاهين – مرتضي طغياني – مجتبي ميرآقايی

چکيده:
با بررسي ادبيات دو نوع رويکرد به توانمندسازي وجود دارد: رويکرد اول يا ” رويکرد مکانيکي ” توانمندسازي را مترادف با تفويض قدرت تصميم گيري به رده هاي پايين تر سازمان مي داند. رويکرد دوم يا ” رويکرد ارگانيکي ”  توانمندسازي را مفهومي چند وجهي مي داند که بر حسب ادراکات کارکنان نسبت به نقش خويش در شغل و سازمان به عنوان فرآيند افزايش انگيزش دروني کارکنان در انجام وظايف محوله تعريف مي کنند، و آن شامل پنج بعد شايستگي، مؤثر بودن، معني دار بودن، خودمختاري و اعتماد در شغل مي شود. براي اينكه كاركنان احساس توانمندي كنند، بايد شرايط و بسترهاي لازم در سازمان فراهم شود. به طور كلي برخي از عوامل مربوط به شرايط سازماني و ماهيت ساختار رسمي سازمان که لازمه توانمندي کارکنان مي باشد، و در تدوين اين تحقيق به بررسي آن ها پرداخته شده است شامل: داشتن اهداف روشن، ساختار سازماني، ارزيابي عملکرد، نظام پاداش دهي، دسترسي کارکنان به منابع و رشد حرفه اي کارکنان مي باشد. هدف از انجام تحقيق، بررسي ميزان توانايي کارکنان بر اساس ابعاد توانمندسازي و رابطه هر يک از فاکتورهاي شرايط سازماني با سطح توانمندي کارکنان و در پايان طراحي الگوي توانمندسازي براي کارکنان مي باشد. پژوهش حاضر به دليل ماهيت موضوع، توصيفي و از نوع پيمايشي مي باشد. کليه کارکنان رسمي شرکت گاز شهرستان اصفهان در سال 1386-1385 که شامل 344 نفر بودند، جامعه آماري را تشکيل داده اند که به صورت نمونه گيري تصادفي 117 نفر در مطالعه شرکت داده شده اند. براي اندازه گيري متغير ها از پرسشنامه استفاده شده است. روايي و پايايي ابزارهاي اندازه گيري محاسبه و براي تحليل اطلاعات از روش هاي t تک گروهي و ضريب همبستگي بهره گيري به عمل آمد. يافته هاي اين تحقيق نشان مي دهد که: سطح توانمندي کارکنان از بعد شايستگي، مؤثر بودن، معني دار بودن و خودمختاري در حد مطلوبي مي باشد ولي از بعد اعتماد در حد مطلوبي نمي باشد. همچنين در مورد رابطه فاکتور هاي سازماني با سطح توانمندي کارکنان، يافته هاي تحقيق نشان مي دهد که، بين ميزان توانمندي و فاکتور هاي داشتن اهداف روشن، نظام ارزيابي عملکرد، نظام پاداش دهي، آموزش و دسترسي کارکنان به منابع رابطه معنادار و مستقيم، و با فاکتور ساختار سازماني رابطه معنادار و معکوس وجود دارد.

مقدمه:
از سال 1990 به بعد اين بحث مطرح شده است که سازمآنها با کارکناني توانمند، متعهد، ماهر و داراي انگيزه بهتر خواهند توانست که خود را با تغييرات و فق داده و رقابت کنند. امروزه فاصله اصلي و عميق ميان ملت ها ازحيث دانايي و ناداني است نه دارايي و ناداري. چالش اصلي نيروي انساني است. امروزه قدرت رقابتي ملت ها در کيفيت سرمايه انساني آنها است. امروزه فعاليت هاي فردي و مجزا نمي تواند کارسار باشد و افراد يک سازمان  در قبال خود، کل افراد و اهداف سازمان مسئول هستند. در واقع توانمندسازي بر آن است که با ايجاد علاقه، انگيزش و آموزش، قابليت ها و شايستگي هاي کارکنان را بپروراند و تحقق اهداف سازمان  را بر عهده افرادي توانمند بگذارد. توانمندسازي کارکنان يکي از تکنيک هاي مؤثر براي افزايش بهره وري کارکنان و استفاده بهينه از ظرفيت و توانايي هاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. به عبارت ديگر توانمندسازي به معناي ايجاد شرايطي است که افراد بتوانند کارهايشان را اولاً با انگيزه دروني انجام دهند، ثانياً با موفقيت کامل به سرانجام برسانند
( عبدالهي، 1384).

مباني نظري و پيشينه تحقيق:
مفهوم توانمند سازي
توانمندسازي در اصل يک مفهوم مالکيت دارد و با سيستم عقيدتي مديريت بالا شروع مي شود. هنوز بسياري از مديران نتوانسته اند اين پندار را از خود دور کنند که کارکنان هر روز صبح هنگام شروع کار از خود
مي پرسند «چگونه امروز مي توانند حداقل کار را انجام دهند؟» در صورتي که هر کارمند نياز دارد بداند که چه چيز او را پيروز و يا اينکه چه چيزي او را متعهد تر مي کند. انسآنها هميشه مي خواهند تفاوت به وجود آورند. و سازمان سخت نيازمند آن است که تفاوت به وجود آيد (بلانچارد ، 1381). به عبارت ديگر توانمندسازي، عبارت است از پربارسازي عمودي و ساير روش هاي مشابه براي افزايش آزادي عمل کارکنان. برخي از صاحب نظران و محققان توانمندسازي را کم و بيش همان مديريت مشارکتي مي دانند. يعني مشارکت زيردستان در تصميم گيري ها و حداکثر ساختن درگيري آنها در سازمان (کيم ، 2002). برخي ديگر توانمندسازي را شکلي از عدم تمرکز مي دانند که مستلزم واگذاري اختيارات تصميم گيري اساسي به زيردستان است.  در توانمندسازي کارکنان نه تنها نيازمند اختيار هستند، بلکه بايستي آموزش کافي و اعتبار مالي و اطلاعات کافي را دارا باشند تا بتوانند در زمينه تصميم هاي خود پاسخگو باشند (يون ، 2001). توانمند سازي عبارت است از ياد دادن چيزهايي به ديگران که مي توانند انجام دهند تا به شما کمتر متکي باشند(هيل و هاک ، 2004). تعريف جامعي از توانمندسازي ارائه شده است که هفت بعد اساسي را در بر مي گيرد:
1-اختيار: مديران بايستي به منظور توانمندساختن زيردستان خود، اختيار لازم را به آنها تفويض نمايند.
2- تصميم گيري: به زيردستان بايد اجازه تصميم گيري در امور سازمان داده شود.
3- اطلاعات: بايد اطلاعات لازم و کافي در اختيار زيردستان قرار داده شود.
4- استقلال: بايد استقلال کافي بدون نظارت شديد به زيردستان داده شود.
5- خلاقيت و نوآوري: بايد به زيردستان اجازه استفاده از راه هاي خلاق و ابتکاري داده شود.
6- دانش و مهارت: کارکنان توانمند دانش و مهارت لازم براي پذيرش کارها را بايستي داشته باشند.
7- مسئوليت: افراد در برابر کارهايي که قبول مي کنند مسئوليت خواهند داشت (پيتررز و ديگران ، 2002).

رويکردهاي توانمندسازي:
کوين و اسپرتيزر  با مطالعه ميداني در سطح مديران مياني شرکت هاي پيشتاز، دو رويکرد متفاوت براي توانمندسازي تشخيص داده اند:
رويکرد مکانيکي:
بر اساس اين ديدگاه، توانمندسازي به معني تفويض اختيار و قدرت به کارکنان رده پايين مي باشد توانمندسازي فرآيندي است که طي آن مديريت ارشد يک بينش روشن را تدوين کرده و برنامه ها و وظايف را براي کارکنان فراهم مي نمايد و اجازه مي دهد تا آنان در صورت نياز تغييرات رويه اي و اصلاح فرآيندها را انجام دهند.
رويکرد ارگانيکي:
طبق اين رويکرد، توانمندسازي به معني ريسک پذيري، رشد و تغيير و همچنين اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنها مي باشد. ساختارهاي سازماني موجود مانع “انجام کار درست” مي شوند. کارکنان توانا اشتباهاتي را دارند ولي براي اين اشتباهات نبايد تنبيه شوند. کارکنان توانمند بايد خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گيري. آنان بايد کارآفرين و ريسک پذير باشند و همچنين حس مالکيت نسبت به سازمان داشته مي باشند آنها بايد براي ايجاد هم افزايي، تفاوت ها را آشکار و حل نمايند. به طور خلاصه از اين ديدگاه، توانمندسازي به عنوان فرآيند ريسک پذيري و رشد شخصي تعريف شده است (مات هيوز و ديگران ، 2003).

ابعاد توانمند سازي روانشناختي
1- احساس معني دار بودن
“معني دار بودن ” فرصتي است که افراد احساس کنند اهداف شغلي مهم و با ارزشي را دنبال مي کنند، به اين معني که آنها احساس مي کنند در جاده اي حرکت مي کنند که وقت و نيروي آنان با ارزش است. با معني بودن يعني با ارزش بودن اهداف شغلي، و علاقه دروني شخص به شغل. با معني بودن به تناسب بين الزامات کاري با باورها، ارزش ها و رفتارها اشاره دارد.  بدون در نظر گرفتن اجبارهاي سازماني، افراد تمايل به تلاش براي اهدافي دارند که برايشان داراي مفهوم باشد (گرس لي و ديگران ، 2004).
2- احساس شايستگي (خودکارآمدي)
“شايستگي ” يا “خودکارآمدي “، اعتقاد فرد به توانايي و ظرفيت خود براي انجام کارهاي مهارتي است. در واقع خودکارآمدي اعتقاد فردي به تغيير انگيزه، منابع شهودي و زنجيره اي از اقدامات با توجه به الزامات وضعيتي خاص مي باشد که مي توان آن را نقطه مقابل عجز و ناتواني دانست. به عبارت ديگر شايستگي به درجه اي که يک فرد
مي تواند وظايف شغلي را با مهارت انجام دهد اشاره دارد و خودکارآمدي پايين موجب مي شود که افراد از موقعيت هايي که نيازمند مهارت هاي مناسب است اجتناب کنند (کلي داس ، 2002).
3- احساس خودمختاري (خود تعييني)
در حالي که شايستگي يک مهارت رفتاري است، “خود مختاري ” يک احساس فردي در مورد حق انتخاب براي پيش قدمي و تنظيم فعاليت است. خود مختاري بيانگر استقلال در پيش قدمي و استمرار رفتارها و فرايندهاست. احساس خودمختاري با از خودبيگانگي کمتر در محيط کار و رضايت شغلي بيشتر و سطوح بالاتر عملکردشغلي و فعاليت کارآفرينانه بيشتر و سطوح بالاتر درگيري شغلي و فشار کاري کمتر همراه است. از ديدگاه مكتب هاي مديريتي،‌ آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد (بيلد ، 2006).
4- احساس موثر بودن
“مؤثر بودن ” عبارت است از حدي که در آن فرد توانايي نفوذ در پيامدهاي استراتژيک، اداري و يا عملياتي در کار خود را دارا مي باشد. افرادي که بعد موثر بدون در آنها قوي است به محدود شدن توانايي هاي خود توسط موانع بيروني اعتقاد ندارند، بلکه بر اين باورند که آن موانع را مي توان کنترل کرد، آنها احساس “کنترل فعال ” دارند، که به آنها اجازه مي دهد تا محيط را با خواسته هاي خود همسو کنند. بر خلاف “کنترل منفعل ” که در آن خواسته هاي افراد با تقاضاهاي محيط همسو مي شود. افرادي که داراي احساس موثر بودن هستند، مي کوشند به جاي رفتار واکنشي در برابر محيط، تسلط خود را بر آنچه مي بينند، حفظ کنند (ساسيادک  ، 2006).
5- احساس اعتماد
افراد توانمند داراي حسي به نام “اعتماد  ” هستند، مطمئن هستند که با آنان منصفانه و يکسان رفتار خواهد شد. اين افراد اين اطمينان را حفظ مي کنند که حتي در مقام زير دست نيز نتيجه نهايي کارهايشان، عدالت و صفا خواهد بود. معمولاً معني اين احساس آن است که آنان اطمينان دارند که متصديان مراکز قدرت يا صاحبان قدرت، به آنان آسيب يا زيان نخواهند زد و اينکه با آنان بي طرفانه رفتار خواهد شد (سالي و فلاحرتي  ، 2003). داشتن اين احساس که رفتار ديگران ثابت و قابل اعتماد است و اطلاعات را مي توان با اطمينان تلقي کرد و اينکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگي بخشي از شکل گيري احساس توانمندي در افراد است (گومژ  ، 2001).

شرايط سازماني
نظريه پردازان مديريت و سازمان معتقدند براي اينكه كاركنان احساس توانمندي كنند، بايد شرايط و بسترهاي لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مديريت و كاركنان بايد آمادگي هاي لازم را داشته باشند، تغيير سازمان هرمي به سازمان دايره اي، تغيير طرز تلقي كاركنان، ايجاد انگيزش از طريق دادن قدرت و منزلت، مديريت مشاركتي، استقرار رهبري تسهيل كننده و تشكيل گروه هاي توانمند از عوامل توانمند سازي كاركنان مي باشد (راندالف ، 2000).
1- داشتن اهداف و بينش روشن
اهداف روشن و چالش برانگيز يكي از عوامل زمينه ساز توانمند سازي كاركنان مي باشد. در بحث ويژگي هاي سازماني كه توانمند سازي افراد را تسهيل مي كنند، اولين عامل داشتن چشم انداز روشن و چالش برانگيز است. افراد خيلي توانمند احساس مي كنند كه ديدگاه مديريت ارشد و راهبردهاي سازمان را درك كرده اند. به واسطه اين درك آنها احساس خواهند كرد كه شايستگي لازم براي انجام وظايف محوله را به صورت مستقل دارند، تا اينكه منتظر دستورات و رهنمودهاي مديريت ارشد باشند (تابورا ، 2000).
2- ساختار سازماني
صاحب نظران و پژوهشگران مديريت، “ساختار سازماني” را يكي از عوامل مرتبط با توانمند سازي كاركنان
مي دانند. معمولاً “ساختارهاي ديوان سالار” و سبك هاي مستبدانه مديريت به پرورش وابستگي كاركنان، انكار عقايد آنها، با مهارت انجام ندادن كارها، عدم معني دار بودن اهداف سازماني و ناتواني در كاركنان را به دنبال دارد. ولي در سازمانهاي توانمند ساختار سازماني به گونه اي طراحي شده است كه كاركنان مي توانند براي نيل به نتايج مورد نظرشان و آنچه انجام دادن آن لازم است، كار كنند، نه اينكه صرفاً اداي تكليف كنند و از بابت آن پاداش دريافت نمايند (مينتزبرگ ، 1377).
3- ارزيابي عملكرد
اين اصل در هر كاري صادق است كه «اگر نتوانيد چيزي را ارزيابي كنيد، امكان بهسازي آن وجود ندارد». هدف اصلي “ارزيابي عملكرد”، كمك به افراد در انجام كار بهتر است نه تنبيه يا اعطاي پاداش. صاحبنظران، ارزيابي عملكرد مبتني بر شايستگي را از عوامل مرتبط با توانمند سازي مي دانند (سعادت،1385). در يك سازمان توانمند كه افراد در مسئوليت ها سهيم هستند بايد در ارزيابي عملكرد مشاركت داشته باشند. يكي از مهمترين دگرگوني هايي كه بايد در نظام هاي مديريت عملكرد حاصل شود، جابه جايي كانون توجه نظام است. به جاي فرمول «پرداخت در ازاي وقت »، بايد فلسفه «پرداخت در ازاي عملكرد » حاكم شود (كوك و كراسمن ، 2004).
4- نظام پاداش دهي
كنترل نهايي كه مفيدترين پشتيباني در فرآيند توانمند سازي به شمار مي رود، پاداش است. برقرار كردن ارزش هاي اساسي و تعيين اهداف، همانند پاداش ها، شيوه هاي شناخته شده اي براي كسب نتايج مطلوب هستند. پاداش ها به طور كلي مورد علاقه ما نيستند، بلكه پاداشي مورد توجه است كه از توسعه و گسترش توانمند سازي، مانند “نفوذ مبتني بر صلاحيت “، حمايت مي كند. براي توانمند كردن كاركنان در يك نظام پاداش دهي مناسب، بايد سهم هر فرد مشخص باشد (كينلا ، 1383).
5- رشد حرفه اي کارکنان
آموزش کارکنان، توسعه و رشد حرفه اي آنان جزء اساسي برنامه توانمندسازي است. در سازمآنهاي جديد که با عنوان سازمآنهاي يادگيرنده شناخته شده اند، مديران به توانمندسازي و اقدامات مديريتي مبتني بر آن علاقه زيادي از خود نشان داده اند، اين علاقه به دليل آن است که توانمندسازي در ترويج فرهنگ يادگيري نقش بسزايي دارد. در سازمآنهاي جديد رهبر بايد محيطي را فراهم نمايد که به هر فرد اجازه دهد ياد بگيرد، رشد کند، توسعه يابد و در کارها سهيم شود. در اين گونه سازمآنها کارکنان مي خواهند ياد بگيرند و توانايي هاي خود را توسعه دهند. اين امر، بدان معني است که آنها بايستي با مجموعه اي از چالش هاي مداوم و مستمر روبرو شوند (ابطحي، 1383).
6- دسترسي کارکنان به منابع
توانمندسازي با فراهم کردن انواع منابع سازماني که به افراد در انجام وظيفه کمک مي کند، ارتباط دارد. مديراني که کارکنان را توانمند مي سازند همانند مدافعان عقب در تيم فوتبال هستند تا بازيکنان خط حمله. آنان بيشتر فراهم کننده منابع و برطرف کننده موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. بنابراين يکي از ماموريت هاي اساسي مديران توانمندساز، کمک به کارکنان در جهت نيل به اهداف خود است. مهمترين منابعي که مديران تواناساز مي توانند فراهم آورند، منابعي هستند که به افراد کمک مي کنند تا بر روي کار و زندگي خود کنترل داشته باشند، يعني پرورش احساس خودکارآمدي و احساس استقلال فردي (عبدالهي، 1385).

بيان مسئله:
دوره کنوني حيات بشري با تحولات و دگرگوني هاي شگفت انگيزي همراه است. سازمآنها به عنوان زير مجموعه اي از حيات انساني، بايد براي بقاء و بالندگي، خود را در رويارويي با اين تحولات عظيم آماده نمايند، در غير اين صورت از گردونه دنياي رقابتي خارج مي شوند. منظور از اين آمادگي، آمادگي فنآوري و تجهيزاتي نيست بلکه آنها بايد کارکنان يعني سرمايه هاي اصلي و ارزشمند سازمان را آماده سازند. پس از سال هاي زيادي تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي دهد. بين سرمايه انساني و بهره وري در سازمآنها رابطه مستقيم وجود ادرد. از دغدغه هاي مهم بنگاه هاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است که قادر به ايجاد تحول در سازماني که به آن متعلقند باشند.

سؤالات پژوهش:
سؤالات کلي:
1-    سطح توانمندي کارکنان بر اساس ابعاد توانمندسازي در شرکت گاز اصفهان  در چه حدي است؟
2-    آيا بين توانمندي کارکنان و  عوامل سازماني در شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟
سؤالات فرعي:
1-    آيا بين عوامل داشتن اهداف شفاف و توانمندي کارکنان شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟
2-    آيا بين عوامل نظام پاداش دهي و توانمندي کارکنان شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟
3-    آيا بين عوامل دسترسي کارکنان  به منابع و توانمندي کارکنان شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟
4-    آيا بين عوامل ميزان آموزش کارکنان و توانمندي کارکنان شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟
5-    آيا بين عوامل ساختار سازماني و توانمندي کارکنان شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟
6-    آيا بين عوامل ارزيابي عملکرد و توانمندي کارکنان شرکت گاز اصفهان  رابطه وجود دارد؟

اهميت و ارزش تحقيق:
توانمند سازي تکنيکي نوين و مؤثر در جهت ارتقاء بهره وري سازمان به وسيله بهره گيري از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي آزاد کردن اين قدرت است. دلايل شدت توجه مديران به توانمند سازي مي توان ناشي از عوامل زير باشد:
1-    مطالعات مهارت هاي مديريت نشان مي دهد که توانمند سازي زير دستان بخش مهمي ازاثربخشي سازماني و مديريتي است.
2-    تجزيه و تحليل قدرت و کنترل در سازمآنها حاکي از اين است که سهيم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشي سازماني را افزايش مي دهد.
3-    تجربيات تشکيل گروه در سازمان دلالت بر اين دارد که راهبرد هاي توانمند سازي کارکنان نقش مهمي در ايجاد و بقاء گروه دارد.

روش تحقيق:
روش تحقيق در اين نوع پژوهش از نوع توصيفي _ پيمايشي است. که براي جمع آوري ادبيات موضوع از روش کتابخانه اي استفاده شده و جهت آزمون و بررسي فرضيه هاي پژوهش از پرسشنامه استفاده گرديده. جامعه آماري اين پژوهش کليه کارکنان رسمي شرکت گاز شهرستان اصفهان در سال 1386-1385 مي باشد. روش نمونه گيري در اين پژوهش به شيوه نمونه گيري تصادفي ساده مي باشد. براي گردآوري داده هاي مربوط به گويه هاي شايستگي، خودمختاري، مؤثر بودن و معني داربودن از پرسشنامه توانمند سازي روانشناختي اسپريتزر و جهت گردآوري داده هاي مربوط به گويه اعتماد از پرسشنامه ميشرا  استفاده شده است. و جهت جمع آوري داده هاي مربوط به عوامل مؤثر سازماني از پرسشنامه توانمند سازي وتن و کمرون استفاده شده است. که ضريب پايايي پرسشنامه توانمندسازي برابر 90/0 بوده است و ضريب پايايي پرسشنامه شرايط سازماني 91/0 بوده است. در اين تحقيق جهت تجزيه و تحليل داده ها از آمار توصيفي و آمار استنباطي استفاده شده است.

تجزيه و تحليل اطلاعات:
آمار توصیفی:
بر اساس داده هاي به دست آمده حاصل از پرسشنامه عمومي، اطلاعات تفصيلي در خصوص مشخصات و ويژگي هاي عمومي نمونه به دست آمده که به صورت مرتب در جدول شماره (1)، بدآنها اشاره شده است.
جدول شماره (1): اطلاعات تفصيلي در خصوص مشخصات و ويژگي هاي عمومي نمونه
متغير ها    فراواني    درصد فراواني
جنسيت    مرد
زن    108
9    4/92
7/7
سابقه خدمت    بين 5-1 سال
بين 10-5 سال
بين 15-10 سال
بين 20-15 سال
بالاتر از 20 سال    12
15
9
24
57    4/10
8/12
7/7
5/20
7/48
جنسيت    بين 30-20 سال
بين 40-30 سال
بين 50-40 سال
بالاتر از 50 سال    14
27
47
29    12
1/24
2/40
8/24
تحصيلات    زير ديپلم
ديپلم
فوق ديپلم
ليسانس
فوق ليسانس    8
45
16
40
8    8/6
5/38
7/13
2/34
8/6

آمار استنباطی:
سؤال اصلي اول: سطح توانمندي کارکنان بر اساس ابعاد توانمندسازي در شرکت گاز اصفهان در چه حدي است؟
براي تأييد يا عدم تأييـد سؤال اصلي اول مي بايست سؤال هاي فرعي يک الي پنجم را موردبررسي قرار داد. لذا در قسمت ذيل، به بررسي سؤال هاي پنجگانه اول پرداخته شده است.
سؤال فرعي اول: آيا سطح توانمندي کارکنان از بعد شايستگي در حد مطلوبي مي باشد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :

در آزمون اين فرضيه، با توجه به جدول (2) ، t مشاهده شده در سطح 05/0   معني دار بوده (  )، فرض0H رد و فرض مقابل يا 1H تأييد مي گردد.
جدول شماره (2):آزمون t تک نمونه اي مربوط به سؤال اول
سؤال اول    ميانگين    t    درجه آزادي    N    P
شايستگي    219/4    429/24    116    117    000/0

سؤال فرعي دوم: آيا سطح توانمندي کارکنان از بعد خود مختاري در حد مطلوبي مي باشد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
در آزمون اين فرضيه، فرض   1H معرّف آنست که اگر ميانگين نمره پاسخ هاي سـؤالات مربوط به فرضيه عامل خود مختاري  از مقدار 3 بيشتر باشد، فرضيه مذکور تأييـد گرديده و فرض 0H   رد مي شود. در غير اينصورت، فرض 1H موردقبول واقع نگرديده و بطور کلي فرضيه مزبور رد خواهد شــد.
در نتيجه با توجه به جدول (3)، t مشاهده شده در سطح 05/0   معني دار بوده (  ) ، فرض0H رد و فرض مقابل يا 1H تأييد مي گردد.

جدول شماره (3): آزمون t تک نمونه اي مربوط به سؤال فرعي دوم
سؤال دوم    ميانگين    t    درجه آزادي    N    P
خود مختاري    7/3    430/9    116    117    000/0

سؤال فرعي سوم: آيا سطح توانمندي کارکنان از بعد مؤثر بودن در حد مطلوبي مي باشد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
در آزمون اين فرضيه، فرض1H معرّف آنست که اگر ميانگين نمره پاسخ هاي سـؤالات مربوط به فرضيه عامل مؤثر بودن از مقدار 3 بيشتر باشد، فرضيه مذکور تأييـد گرديده و فرض 0H رد مي شود. در غير اينصورت، فرض 1H موردقبول واقع نگرديده و بطور کلي فرضيه مزبور رد خواهد شــد.
در نتيجه با توجه به جدول (4)، t مشاهده شده در سطح 05/0   معني دار بوده (  )، فرض0H رد و فرض مقابل يا 1H تأييد مي گردد.

جدول شماره (4): آزمون t تک نمونه اي مربوط به سؤال فرعي سوم
سؤال سوم    ميانگين    t    درجه آزادي    N    P
مؤثر بودن    663/3    864/8    116    117    000/0

سؤال فرعي چهارم: آيا سطح توانمندي کارکنان از بعد معني دار بودن بودن در حد مطلوبي مي باشد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
در آزمون اين فرضيه، فرض 1H معرّف آنست که اگر ميانگين نمره پاسخ هاي سـؤالات مربوط به فرضيه عامل معني دار بودن از مقدار 3 بيشتر باشد، فرضيه مذکور تأييـد گرديده و فرض 0H رد مي شود. در غير اينصورت، فرض 1H موردقبول واقع نگرديده و بطور کلي فرضيه مزبور رد خواهد شــد.
در نتيجه با توجه به جدول 0(5)، t مشاهده شده در سطح 05/0   معني دار بوده (  )، فرض0H رد و فرض مقابل يا 1H تأييد مي گردد.
جدول شماره (5): آزمون t تک نمونه اي مربوط به سؤال فرعي چهارم
سؤال چهارم    ميانگين    t    درجه آزادي    N    P
معني دار بودن    242/4    673/21    116    117    000/0

سؤال فرعي پنجم: آيا سطح توانمندي کارکنان از از بعد اعتماد در حد مطلوبي مي باشد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
در آزمون اين فرضيه، فرض 1H معرّف آنست که اگر ميانگين نمره پاسخ هاي سـؤالات مربوط به فرضيه عامل اعتماد از مقدار 3 بيشتر باشد، فرضيه مذکور تأييـد گرديده و فرض 0H رد مي شود. در غير اينصورت، فرض 1H موردقبول واقع نگرديده و بطور کلي فرضيه مزبور رد خواهد شــد.
در نتيجه با توجه به جدول (6)، t مشاهده شده در سطح 05/0   معني دار بوده (  )، فرض0H پذيرفته مي شود و فرض مقابل يا 1H رد مي گردد.

جدول شماره (6): آزمون t تک نمونه اي مربوط به سؤال فرعي پنجم
سؤال پنجم    ميانگين    t    درجه آزادي    N    P
اعتماد    737/2    716/3-    116    117    000/0

سؤال اصلي دوم: آيا بين توانمندي کارکنان و عوامل سازماني در شرکت گاز اصفهان رابطه وجود دارد؟
براي تأييد يا عدم تأييـد سؤال اصلي دوم مي بايست سؤال هاي فرعي شش الي يازده را موردبررسي قرار داد. لذا در قسمت ذيل، به بررسي سؤال هاي ششگانه دوم پرداخته شده.

سؤال فرعي ششم: آيا بين عوامل داشتن اهداف شفاف و توانمندي کارکنان رابطه وجود دارد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
فرض بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل داشتن اهداف روشن رابطه اي وجود ندارد، و فرض مقابل يا   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و داشتن اداف روشن رابطه وجود دارد. با توجه به جدول 0(7) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس
مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است و چون ضريب همبستگي برابر با 478/0 مي باشد مي توان گفت که بين سطح توانمندي کارکنان با داشتن اهداف روشن يک ارتباط معني دار و مستقيم وجود دارد. همچنين بر مبناي ضريب تعيين محاسبه شده مي توان گفت که 9/22% از تغييرات توانمند سازي با تغيير تعيين اهداف قابل توجيه است.

جدول شماره (7): ضريب همبستگي بين توانمند سازي و داشتن اهداف روشن
توانمند سازي
ابعاد سازماني    ضريب همبستگي    ضريب تعيين    سطح معناداري    تعداد
اهداف روشن    478/0    229/0    000/0    117
سؤال فرعي هفتم: آيا بين عوامل نظام پاداش دهي و توانمندي کارکنان رابطه وجود دارد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
فرض   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل نظام پاداش دهي رابطه اي وجود ندارد، و فرض مقابل يا   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و نظام پاداش دهي رابطه وجود دارد. با توجه به جدول (8) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0) . پس
مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است و چون ضريب همبستگي برابر با 477/0 مي باشد مي توان گفت که بين سطح توانمندي کارکنان با نظام پاداش دهي يک ارتباط معني دار و مستقيم وجود دارد. همچنين بر مبناي ضريب تعيين محاسبه شده مي توان گفت که 8/22%  از تغييرات توانمند سازي با تغيير نظام پاداش دهي قابل توجيه است.

جدول شماره (8): ضريب همبستگي بين توانمند سازي و داشتن اهداف روشن
توانمند سازي
ابعاد سازماني    ضريب همبستگي    ضريب تعيين    سطح معناداري    تعداد
نظام پاداش دهي    477/0    228/0    000/0    117

سؤال فرعي هشتم: آيا بين عوامل دسترسي به منابع  و توانمندي کارکنان رابطه وجود دارد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
فرض   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل دسترسي به منابع رابطه اي وجود ندارد، و فرض مقابل يا   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و دسترسي به منابع رابطه وجود دارد. با توجه به جدول (9) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0) . پس
مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است و چون ضريب همبستگي برابر با 458/0 مي باشد مي توان گفت که بين سطح توانمندي کارکنان با عامل دسترسي به منابع  يک ارتباط معني دار و مستقيم وجود دارد. همچنين بر مبناي ضريب تعيين محاسبه شده مي توان گفت که 21%  از تغييرات توانمند سازي با تغيير دسترسي به منابع قابل توجيه است.

جدول شماره (9): ضريب همبستگي بين توانمند سازي و عامل دسترسي به منابع
توانمند سازي
ابعاد سازماني    ضريب همبستگي    ضريب تعيين    سطح معناداري    تعداد
دسترسي به منابع    458/0    210/0    000/0    117
سؤال فرعي نهم: آيا بين عوامل ساختار سازماني و توانمندي کارکنان رابطه وجود دارد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
فرض   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل ساختار سازماني رابطه اي وجود ندارد، و فرض مقابل يا   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل ساختار سازماني رابطه وجود دارد. با توجه به جدول (10) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0) . پس
مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است و چون ضريب همبستگي برابر با 513/0-  مي باشد مي توان گفت که بين سطح توانمندي کارکنان با عامل ساختار سازماني  يک ارتباط معني دار و غير مستقيم وجود دارد. همچنين بر مبناي ضريب تعيين محاسبه شده مي توان گفت که 4/26%  از تغييرات توانمند سازي با تغيير ساختار سازماني قابل توجيه است.

جدول شماره (10): ضريب همبستگي بين توانمند سازي و عامل ساختار سازماني
توانمند سازي
ابعاد سازماني    ضريب همبستگي    ضريب تعيين    سطح معناداري    تعداد
ساختار سازماني    513/0-    264/0    000/0    117
سؤال فرعي دهم: آيا بين عوامل ارزيابي عملکرد و توانمندي کارکنان رابطه وجود دارد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
فرض   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل ارزيابي عملکرد رابطه اي وجود ندارد، و فرض مقابل يا   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل ارزيابي عملکرد رابطه وجود دارد. با توجه به جدول (11) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0) . پس
مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است و چون ضريب همبستگي برابر با 481/0  مي باشد مي توان گفت که بين سطح توانمندي کارکنان با عامل ارزيابي عملکرد يک ارتباط معني دار و مستقيم وجود دارد. همچنين بر مبناي ضريب تعيين محاسبه شده مي توان گفت که 1/23%  از تغييرات توانمند سازي با تغيير ارزيابي عملکرد قابل توجيه است.
جدول شماره (11): ضريب همبستگي بين توانمند سازي و عامل ارزيابي عملکرد
توانمند سازي
ابعاد سازماني    ضريب همبستگي    ضريب تعيين    سطح معناداري    تعداد
ارزيابي عملکرد    481/0    231/0    000/0    117

سؤال فرعي يازدهم: آيا بين عوامل آموزش و توانمندي کارکنان رابطه وجود دارد؟
در اين آزمون فرضيه آماري به صورت زير بيـان گرديـد :
فرض   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل رشد حرفه اي کارکنان رابطه اي وجود ندارد، و فرض مقابل يا   بيانگر اين است که بين سطح توانمندي کارکنان و عامل رشد حرفه اي کارکنان رابطه وجود دارد. با توجه به جدول (12) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است و چون ضريب همبستگي برابر با 399/0  مي باشد مي توان گفت که بين سطح توانمندي کارکنان با عامل رشد حرفه اي کارکنان يک ارتباط معني دار و مستقيم وجود دارد. همچنين بر مبناي ضريب تعيين محاسبه شده مي توان گفت که 2/15%  از تغييرات توانمند سازي با تغيير رشد حرفه اي کارکنان قابل توجيه است.
جدول شماره (12): ضريب همبستگي بين توانمند سازي و عامل رشد حرفه اي کارکنان
توانمند سازي
ابعاد سازماني    ضريب همبستگي    ضريب تعيين    سطح معناداري    تعداد
آموزش    399/0    152/0    000/0    117

ارائه مدل تجربي
با آزمون فرضيه هاي تحقيق، چگونگي رابطه هر يك از متغيرهاي مستقل با متغير وابسته كه در قالب فرضيه هاي اين پژوهش مطرح شده بود، مشخص گرديد. از اين جهت در مجموع 6 فرضيه مورد بررسي قرار گرفت. با توجه به داده هاي جمع آوري شده و فعاليت هاي آماري مربوط، تمامي فرضيه ها تحقيق مورد تأييد قرار گرفت. در اين بخش با استفاده از تكنيك هاي چندمتغيره از قبيل تحليل رگرسيون  چندگانه وتحليل مسير چگونگي روابط دروني متغيرهاي مرتبط با متغير وابسته پژوهش،تعيين و سهم هر يك از آن ها در تبيين متغير وابسته پژوهش و چگونگي اين سهم به لحاظ ميزان همبستگي، نوع سهم از جهت مثبت يا منفي بودن، نوع ارتباط (مستقيم يا غيرمستقيم ) مورد بررسي قرارمي گيرد.
در اين پژوهش به منظور روابط چند متغيري چندگانه و بخش اثرات جمعي وهمزمان متغيرهاي مستقل برمتغير وابسته پژوهش، تعيين همبستگي چندگانه بين متغيرهاي مستقل بامتغير وابسته تحقيق و نيز بيان توان تبيين مدل هاي پژوهش از تكنيك تحليل رگرسيون چندگانه استفاده شده است. با توجه به تعداد زياد متغيرهاي مستقل، از روش گام به گام كه روش مناسبي براي اين امر مي باشد استفاده شده است، جدول شماره (11). (سرمد و ديگران، 1382).
جدول شماره (13) نتايج آزمون رگرسيون چندگانه  مدل تجربي تحقيق
ضريب همبستگي چندگانه:  719/0       مقدار (F):  019/30
ضريب تعيين:  517/0                    سطح معناداري :    000/0
ضريب تعديل شده:  500/0
متغير    ضريب استاندار شده    ضريب همبستگي چندگانه
ضريب تعيين    ضريب تعديل شده    سطح معنا داري

ساختار سازماني
ارزيابي عملکرد
نظام پاداش دهي
اهداف روشن
415/0-
172/0
250/0
234/0
513/0
660/0
694/0
719/0
264/0
436/0
481/0
517/0
257/0
426/0
467/0
500/0
000/0
042/0
001/0
005/0
شکل    مجموع مجذورات    درجه آزادي    ميانگين مجذورات    F    sig
رگرسيون
باقيمانده
کل    906/15
836/14
741/30    4
112
116    976/3
132/0    019/30    000/0

تحليل مسير
براي آزمون مدل تجربي يا مدل هاي طراحي شده در پژوهش از شيوه تحليل مسير استفاده مي شود كه نتايج آن مناسب بودن مدل را فراهم مي سازد. در اين شيوه با طراحي دياگرام مسير، روابط مستقيم وغير مستقيم ونيز عدم رابطه (در صورت فرض صفر بودن همبستگي در متغير) بين تعدادي از متغيرها نشان داده مي شود. علاوه برآن در شيوه تحليل مسير علاوه برروابط خطي به روابط غيرخطي بين متغيرها نيز توجه گرديده وزمينه قضاوت درمورد روابط متغيرها فراتر از روابط خطي كه مبتني بر محاسبه ضرايب همبستگي است فراهم مي گردد. در اين روش از وزن هاي بتا (ضرايب استاندارد شده رگرسيون) و ضريب R2 به عنوان ضرايب مسير استفاده مي شود و ميزان و علامت اين ضريب دلالت برارزش و جهت گذاري آن ها برروي متغير مربوطه دارد. از طرفي تحليل مسير، نوعي تحليل رگرسيون کاربردي است  كه در سطحي فراتر از تحليل رگرسيون عمل مي کند. بدين صورت که در تحليل مسير علاوه برمشخص بودن روابط مستقيم وغير مستقيم وخطي بين متغيرها، روابط غيرخطي مستقيم بين متغيرها نيزمشخص مي شود( منصور فر، 1385).
شکل(1): مدل نهايی تحقيق

نتيجه گيري بر اساس يافته هاي تحليلي
نتيجه گيري از سؤال فرعي اول:
در آزمون اين فرضيه، با توجه به جدول (2)،  t مشاهده شده در سطح  05/0   معني دار بوده و چون t مشاهده شده ( 429/24 ) بزرگتر از t جدول ( 658/1 ) مي باشد بنابراين مي توان گفت که  فرض1H که معرف احساس توانمندي کارکنان از بعد شايستگي مي باشد پذيرفته و فرض0H رد مي گردد. بنابراين مي توان گفت که کارکنان شايستگي لازم جهت انجام وظايف محوله را دارا هستند و احساس اطمينان مي کردند که مي توانند وظايف را به طور مؤثر انجام دهند. به عبارت ديگر آن ها اعتقاد داشتند که بر مهارت هايي که براي انجام وظايف شغلي مورد نياز مي باشد تسلط دارند، نسبت به توانايي خود در انجام کار مطمئن هستند و به طور کلي احساس مي کردند که کار در محدوده تبحر و قابليت هايشان قرار دارد.
نتيجه گيري از سؤال فرعي دوم:
در آزمون اين فرضيه، با توجه به جدول (3)،  t مشاهده شده در سطح  05/0   معني دار بوده و چون t مشاهده شده ( 43/9 ) بزرگتر از t جدول ( 658/1 ) مي باشد بنابراين مي توان گفت که  فرض1H که معرف احساس توانمندي کارکنان از بعد خودمختاري مي باشد، پذيرفته و فرض0H رد مي گردد. بنابراين مي توان گفت که کارکنان خودمختاري لازم در انجام وظايف محوله را دارا هستند، به عبارت ديگر احساس اطمينان مي کردند که آزادي عمل و استقلال لازم را در پيش قدمي و استمرار رفتارها و فرايندها، تصميم گيري شخصي در مورد چگونگي انجام وظايف شغلي خود و فرصت استفاده از ابتکار شخصي در انجام وظايف شغلي را دارا هستند.
نتيجه گيري از سؤال فرعي سوم:
در آزمون اين فرضيه، با توجه به جدول (4)،  t  مشاهده شده در سطح  05/0    معني دار بوده و چون  t مشاهده شده ( 864/8) بزرگتر از t جدول ( 658/1 ) مي باشد بنابراين مي توان گفت که  فرض1H که معرف احساس توانمندي کارکنان از بعد مؤثر بودن مي باشد پذيرفته و فرض0H رد مي گردد. بنابراين مي توان گفت که کارکنان در زمينه شغلي خود احساس مؤثر بودن مي کردند، به عبارت ديگر کارکنان احساس مي کردند که توانايي نفوذ در پيامدهاي استراتژيک، اداري و يا عملياتي در کار خود، کنترل زياد بر آنچه که در واحد کاريشان اتفاق مي افتد را دارا مي باشند. و اعتقاد داشتند که نظرشان در تصميم گيري واحد کاري مربوطه مورد توجه قرار مي گيرد.
نتيجه گيري از سؤال فرعي چهارم:
در آزمون اين فرضيه، با توجه به جدول (5)،  t مشاهده شده در سطح  05/0   معني دار بوده و چون t مشاهده شده ( 673/21) بزرگتر از t جدول ( 658/1 ) مي باشد بنابراين مي توان گفت که  فرض1H که معرف احساس توانمندي کارکنان از بعد معني دار بودن مي باشد پذيرفته و فرض0H رد مي گردد. بنابراين مي توان گفت که کارکنان در زمينه شغلي خود احساس معني دار بودن مي کردند، به عبارت ديگر کارکنان اهداف شغلي خود را با ارزش مي دانستند، و علاقه دروني زيادي به شغل خود داشتند. و اعتقاد داشتند کاري که انجام مي دهند برايشان معني دار و مهم مي باشد.
نتيجه گيري از سؤال فرعي پنجم:
در آزمون اين فرضيه، با توجه به جدول (6)،  t مشاهده شده در سطح  05/0   معني دار بوده و چون t مشاهده شده ( 716/3-) کوچکتر از t جدول ( 658/1 ) مي باشد بنابراين مي توان گفت که  فرض1H که معرف احساس توانمندي کارکنان از بعد اعتماد مي باشد رد و فرض0H پذيرفته مي شود. بنابراين مي توان گفت که کارکنان در شغل خود احساس امنيت شخصي نمي کردند. و احساس مي کردند که با آنان منصفانه و يکسان رفتار نمي شود. به عبارت ديگر آن ها اعتقاد داشتند که همکاران شان با آن ها کاملاً صادق نيستند، اطلاعات مهم را با آن ها در ميان نمي گذارند و نسبت به موفقيت و کاميابي آن ها توجه ندارند.

نتيجه گيري از سؤال فرعي ششم:
با توجه به جدول (7) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است. براي اين دو متغير ضريب همبستگي (R) برابر با 478/0 به دست آمد. اين ضريب همبستگي نشان دهنده يک رابطه معنادار و مستقيم بين داشتن اهداف روشن و ميزان توانمندي کارکنان است. يعني هر چقدر ميزان شفافيت اهداف در سازمان بيشتر و واضح تر باشد سطح توانمندي کارکنان بيشتر مي شود و بالعکس.
نتيجه گيري از سؤال فرعي هفتم:
با توجه به جدول (8) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است. براي اين دو متغير ضريب همبستگي (R) برابر با 477/0 به دست آمد. اين ضريب همبستگي نشان دهنده يک رابطه معنادار و مستقيم بين نظام پاداش دهي مبتني بر عملکرد و ميزان توانمندي کارکنان است. يعني هر چقدر نظام پاداش دهي در سازمان بر مبناي توانمندي کارکنان باشد، کارکنان بيشتر احساس توانمندي مي کنند و بالعکس.
نتيجه گيري از سؤال فرعي هشتم:
با توجه به جدول (9) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است.  براي اين دو متغير ضريب همبستگي (R) برابر با 458/0 به دست آمد. اين ضريب همبستگي نشان دهنده يک رابطه معنادار و مستقيم بين ميزان دسترسي به منابع و ميزان توانمندي کارکنان است. يعني هر چقدر ميزان دسترسي کارکنان به منابع در سازمان بيشتر باشد، کارکنان بيشتر احساس توانمندي مي کنند و بالعکس.
نتيجه گيري از سؤال فرعي نهم:
با توجه به جدول (10)سطوح معني داري کوچکتر از  05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد  و پذيرش   قرار گرفته است.  براي اين دو متغير ضريب همبستگي (R) برابر با 513/0-  به دست آمد. اين ضريب همبستگي نشان دهنده يک رابطه معنادار و معکوس بين ساختار سازماني و ميزان توانمندي کارکنان است. يعني هر چقدر ساختار سازمان سازمان سلسله مراتبي تر  باشد، کارکنان کمتر احساس توانمندي مي کنند و بالعکس.
نتيجه گيري از سؤال فرعي دهم:
با توجه به جدول (11) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است.  براي اين دو متغير ضريب همبستگي (R) برابر با 481/0 به دست آمد. اين ضريب همبستگي نشان دهنده يک رابطه معنادار و مستقيم بين ارزيابي عملکرد و ميزان توانمندي کارکنان است. يعني هر چقدر ارزيابي عملکرد  در سازمان بر مبناي توانمندي کارکنان باشد، آن ها بيشتر احساس توانمندي مي کنند و بالعکس.
نتيجه گيري از سؤال فرعي يازدهم:
با توجه به جدول (12) سطوح معني داري کوچکتر از 05/0 سطح خطاي مورد نظر مي باشد (000/0). پس مي توان گفت که آماره آزمون در ناحيه رد   و پذيرش   قرار گرفته است. براي اين دو متغير ضريب همبستگي ( R ) برابر با  399/0  به دست آمد. اين ضريب همبستگي نشان دهنده يک رابطه معنادار و مستقيم بين رشد حرفه اي و ميزان توانمندي کارکنان است. يعني هر چقدر سطح حرفه اي بودن کارکنان بالاتر باشد، آن ها بيشتر احساس توانمندي مي کنند و بالعکس.

نتيجه گيري از مدل تحقيق
با توجه به جدول (13)  مقدار سنجه آزمون  Fو ميزان معناداري آن در سطح اطمينان 95 درصد نشان مي دهد که معادله رگرسيون معتبر و نتايج آن قابل تحليل مي باشد. ضريب همبستگي چندگانه چهار متغير باقيمانده در تحليل رگرسيون با متغير وابسته 719/0 مي باشد وضريب تعيين خالص 500/0 مي باشد كه به معناي تبيين 50% درصد واريانس متغير وابسته از طريق اين چهار متغير مي باشد و درصد باقيمانده به وسيله متغيرهاي ديگري تبيين مي شوند. با توجه به ضرايب رگرسيون هر يك از متغيرهاي معادله رگرسيون كه از ضرايب استاندارد شده (بتا) بوده وقابليت مقايسه را دارند به ترتيب متغيرهاي ساختار سازماني، نظام پاداش دهي، داشتن اهداف روشن و ارزيابي عملکرد بيشترين تأثيرگذاري را درتبيين واريانس متغير وابسته دارند. و دو متغير ديگر يعني آموزش و دسترسي به منابع به صورت مستقيم بر متغير وابسته يعني توانمند سازي تأثير نداشته و از طريق تأثير بر متغير هاي ديگر بر متغير وابسته تأثير مي گذارند.

پيشنهادات اجرايي
از عوامل مهم بقا و حيات سازمان ها در حال حاضر کيفيت و بالا بودن سطح توانمندي نيروي انساني است. يعني تفاوت اصلي سازمان ها را بايد دانايي و ناداني دانست نه دارايي و ناداري. منبع انساني به عنوان مهمترين، گرانترين و با ارزشترين سرمايه يک سازمان محسوب مي شود. در اين راستا جهت بهبود سطح توانمندي کارکنان و سازمان موارد زير پيشنهاد مي گردد:
1- مديران براي ايجاد زمينه توانمند سازي کارکنان بايد اطلاعات سازماني لازم براي انجام وظايف را در اختيار آنان قرار دهند. اگر مي خواهيم واقعاً افراد تصميمات به موقع و مناسب اتخاذ نمايند و مسئولانه عمل نمايند بايد در مورد عملکرد سازماني، مأموريت ها، برنامه ها، اهداف، اعتبارات و به طور کلي آنچه در سازمان مي گذرد آگاهي داشته باشند.
2- اصولاً سازمان ها و زندگي شغلي بر اساس الگوي جمعي و گروهي سازماندهي شده اند. بنابراين فعاليت ها و عمليات بايد توسط کارکنان انجام گردند. مديران بايد به جاي سلسله مراتب سنتي ، تيم هاي کاري تشکيل دهند. زيرا يکي از رکن هاي اساسي توانمند سازي تشکيل تيم يا گروه هاي شغلي مي باشد.
3- مديران از انديشه ها و افکار کارکنان در امور و برنامه ها استفاده کنند و آن ها را در فعاليت هاي سازماني درگير سازند. در جو مشارکت جويانه خلاقيت و ابتکار بوجود مي آيد و موجب رشد و بلوغ کارکنان مي شود.
4- نظام پاداش دهي مبتني بر عملکرد و مشروط باشد. در دادن پاداش به خلاقيت، ابتکار فردي و گروهي، نيازها و علايق فردي، تفاوت هاي فردي، انواع پاداش ها توجه جدي شود.
5- حرفه ای شدن کارکنان يکي از عواملي است که پديده ديوانسالاري را مورد تاخت و تاز قرار مي دهد. کارکنان حرفه اي نبايد در گيرودار ديوانسالاري، گرفتار شوند که نتوانند از خلاقيت خود استفاده کنند. بر اين اساس بايد ساختار سازماني متناسب با اهداف سازماني و سطح توانمندي کارکنان طراحي گردد.
6- داشتن اهداف روشن موجب مي شود کارکنان مسير خود را مشخص کنند، مأموريت هاي سازماني و راهبردهايي که در اين راه به اجرا در مي آيد تعيين کننده کاري است که کارکنان در سازمان بايد انجام دهند. بنابر اين بايد اهداف سازماني به درستي بيان شوند، غايت سازمان مشخص شود، طوري عمل شود که اهداف تحقق پذير، هماهنگ و قابل حصول باشند.
7-  يكي از مهمترين دگرگوني هايي كه بايد در نظام هاي مديريت عملكرد حاصل شود، جابه جايي كانون توجه نظام ارزيابي عملکرد است. به جاي فرمول «پرداخت در ازاي وقت»، بايد فلسفه «پرداخت در ازاي عملكرد» حاكم شود. اگر قرار بر آفرينش فرهنگ توانمند سازي باشد، كانون توجه بايد تغيير كند و دست كم بخشي از آن به جاي عملكرد فردي، بر عملكرد گروهي مبتني گردد.
8- در فرهنگ توانمندسازي، افراد بايد مسئوليت پذيرتر و خودگردانتر باشند. به همين سبب آموزش بايد جزء جدايي ناپذير فرآيندهاي توانمندسازي باشد. بنابر اين مديران  بايد محيطي را فراهم نمايند که به هر فرد اجازه دهد ياد بگيرد، رشد کند، توسعه يابد و در کارها سهيم شود.
9- توانمندسازي با فراهم کردن انواع منابع سازماني که به افراد در انجام وظيفه کمک مي کند، ارتباط دارد. هر چه قدر منابع و اطلاعات در اختيار کارکنان قرار گيرد به همان نسبت بر ميزان توانمنديشان افزوده مي گردد. بنابراين مديران بايد در جهت فراهم کردن هر چه بيشتر منابع براي کارکنان تلاش کنند.
10- شناسايي ويژگي هاي فردي و شخصيتي کارکنان با معيارهاي رفتار فردي و بکارگيري آنان در پست هاي مناسب سازماني.

منابع
–    ابطحي، سيد حسن ( 1383). ” آموزش و بهسازي منابع انساني”، تهران: انتشارت پيوند، چاپ اول.
–    بلانچارد، کن، کارلوس و آلن راندالف (1381) . “مديريت توانمند سازي کارکنان”، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، تهران: نشر مديران.
–    سعادت، اسفنديار (1385). ” مديريت منابع انساني”، تهران: سازمان مطالعه و تدوين کتب علوم انساني دانشگاه ها (سمت)، چاپ دهم.
–    عبداللهي، بيژن و نوه ابراهيم، رحيم ( 1385). ” توانمند سازي کارکنان کليد طلايي مديريت منابع انساني “، تهران: نشر ويرايش، چاپ اول.
–    عبدالهي، بيژن (1384).”توانمند سازي روان شناختي منابع انساني : ديدگاه ها و ابعاد” . مجموعه مقالات سومين کنفرانس بين المللي مديريت ، گروه پژوهشي صنعتي آريا.
–    کينلا، دنيس سي ( 1383). ” توانمندسازي منابع انساني”، ترجمه: مهدي ايرن نژاد پاريزي و معصومعلي سليمان، تهران: نشر مديران، چاپ اول.
–    مينتزبرگ، هنري ( 1377). ” سازماندهي: پنج الگوي کارساز”، ترجمه ابوالحسن فقيهي و حسين وزيري سابقي، تهران: مرکز آموزش مديريت دولتي، چاپ چهارم.

–    Baild , j (2006). “The Intent Leave: An Investigation of Empowerment Mechanism, job satisfaction , and organizational commitment Among Technical College Employees”. Unpublished dissertation. Cappella University.
–    Cook, J. & Crossman, A. (2004). “Satisfaction with performance appraisal systems”, Journal of Management Psychology, Vol. 19, No. 5, PP. 526-541
–    Gomez, C. & Rosen, B (2001). “The leaded- member Exchange as a link between managerial trust and employee. Empowerment. Group and organization management”.
–    Greasly, k & et al (2004). “Employee participation of empowerment”. Employee Relation, Vol. 27, No. 4, PP. 354-368
–    Hill, F & Huq, R (2004). ” Employee empowerment: conceptualization, aims and outcomes”. Total Quality Management Journal, Vol. 15, No. 8, PP. 1025-1041
–    Kim, S. (2002). “Participative management and job satisfaction”, Public Administration Review, Vol. 62, No. 2, PP. 231-241
–    Klidas, A. K (2002). “Employee empowerment in the European cultural context: findings from industry”. PhD, thesis, Amsterdam: Rozenberg  Publishers.
–    Matthews, & et al, (2003). “The organizational empowerment scale”. Personnel Review, Vol. 32, No. 3, PP. 297-318
–    Petters, J. & et al, (2002). “Dimensions and patterns in employee empowerment”, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 12, No. 4, PP. 377-401
–    Randolph, W. A, (2000). “Re-thinking empowerment”. Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 2, PP. 94-107
–    Sallee, A, & Flaherty, K, (2003). “Enhancing salesperson trust: an examination of managerial values, empowerment, and the moderating influence of SBU strategy”. Journal of Selling or sales management, Vol. XXIII, No. 4, PP. 299-310
–    Sasiadek, S. M (2006). “Individual Influence Factors That Impact Employee Empowerment: A Multi case study”. Unpublished dissertation capella university.
–    Tabora, C. (2000). “Leadership, teamwork, and empowerment: future management trends”. Cost Engineering, Vol. 42, No. 10, PP. 41-42
–    Yoon, J. (2001). “The role of structure and motivation for workplace empowerment”, Social Psychology Quarterly, Vol. 65, No. 2, PP. 195-206