هشت اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان

تحول در سازمان امری همگانی است

اشاره

شرکت ها همواره تلاش می­کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش­ها به صورت­های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت­ها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درس­هایی که می­توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً در عرصه­ی رقابت در دهه­های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت­گیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه­ی رضایت­بخشی نمی­دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می­شود که به سختی حاصل شده­اند. در این گفتار ۸ اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می­شماریم.

۱- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برای شروع هر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق به دست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانند کمک­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.

۲- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی
در تحول­های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه­ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان­های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل ۲۰ تا ۵۰ نفر شود تا مرحله­ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می­کند و شرکت­هایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم می­گیرند. گاهی هیچ پیشینه­ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی­یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده­ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه­ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش­هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع می­شوند و تحول را متوقف می­کنند.

۳- عدم ایجاد چشم­انداز
در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می­دهد که برای مشتریان، سهام­داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم­انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم پروژهای گیج­کننده و ناهمساز، به جایی نمی­رسد. در تحول­های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می­شود ولی از چشم­انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان­های ناموفق­تر شاهد این بوده­ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می­دهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم می­نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم­انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته­ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه­ی یک چشم­انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم­انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفاهم­آمیز و علاقه­مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته­اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.

۴- عدم تفهیم کامل چشم­ انداز
شاهد چند نوع تفهیم چشم­انداز بوده­ایم. در نوع اول چشم­انداز، تحول به درستی ترسیم می­شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می­شود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می­کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی­شوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی­های فراوان ایراد می­شود و اطلاعیه­های زیاد صادر می­گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار می­کنند که گویی چشم­انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد می­کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین می­رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل می­نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم­انداز است به این دلیل چشم­انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغل­شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می­کند. برای موفقیت بیشتر برنامه­ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم­انداز آینده استفاده می­کنند.

۵- عدم رفع موانع چشم­انداز جدید
اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه­های جدید را می­فهمند و می­خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن­ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم­های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می­کند که بین چشم­انداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع می­کنند و خواسته­هایی را مطرح می­کنند که با تلاش­های کلی ناسازگار است. در نتیجه­ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه­ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن­ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.

۶- عدم طرح­ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه­مدت
فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه­مدت باعث کاهش انگیزه­ها می­شود. بدون دستاوردهای کوتاه­مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می­کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می­پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه­مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه­مدت ضرورت امر را حفظ می­کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می­نماید.

۷- اعلام زود هنگام پیروزی
بعد از چند سال کار سخت و طاقت­فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت­ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد ۵ تا ۶ سال طول می­کشد. نگرش­های جدید. ظریف و شکننده­اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت­ها را ضایع می­کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می­شوند.

۸- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی
نتایح تحول، هنگامی پایدار می­شود که به صورت “روال” درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش­های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش­های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم­گیری غلط در سطح بالای سازمان می­تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می­شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

نوشته: جان پی . کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد(

ترجمه: سیّد مجتبی مدنی

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

An Old Standard Definition of OD

The nature and needs of organizations are changing dramatically. Correspondingly, the profession of organization development (OD) has been changing to meet the changing needs of organizations. Therefore, it may be most useful to consider several definitions of organization development. Here’s a standard definition. The next section gives some contrasting definitions.

For many years, the following definition was perhaps the standard definition for OD. The following definition was developed in 1969 at a time when an organization was considered to be much like a stable machine comprised of interlocking parts.

“Organization Development is an effort planned, organization-wide, and managed from the top, to increase organization effectiveness and health through planned interventions in the organization’s ‘processes,’ using behavioral-science knowledge.”

— Beckhard, “Organization development: Strategies and Models”, Reading, MA: Addison-Wesley, 1969, p. 9.

New Definitions of OD

Today’s organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change — and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD:

“Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.”
— Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3.

Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today’s OD practitioners.

“Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization’s effectiveness.”

— Cummings and Worley, “Organization Development and Change”, Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997,

p.2.

“Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, viewing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance.”

— Matt Minahan, MM & Associates, Silver Spring, Maryland

{endslide}