پرواز بوفالوها

نویسنده: هومن حبيبی

آنچه مي خوانيد متن فيلمي آموزشي با عنوان ( پرواز بوفالوها) مي باشد كه در آن آقاي جيمز پلاسكو به معرفي روش هاي نوين مديريت پرداخته است. لازم به توضيح است كه به دليل پاره اي ملاحظات نوشتاري متن فيلم با اندك تصرف و تلخيص از نظر گراميتان خواهد گذشت. مي خواهم در مورد تغييرات دنيا كنوني كه به شكل چشمگيري بر روش كسب و كار تاثير گذارده است و روش برخوردي كه براي باقي ماندن و ادامه بقا در قرن بيستم و يكم به آن نيازمنديم ، سخن بگويم . من چهل و سه سال است كه در بازار كار هستم و سي سال اول آن را دقيقا مي دانستم كه چه بايد بكنم. وظيفه من به عنوان رهبر شركت و عنوان مدير سازمان بسيار روشن بود مي بايست برنامه ريزي ، سازماندهي و كنترل با هم مي كردم و مطمئن مي شدم كه امور به همان شكل كه انتظار مي رفت انجام شده است . تصميم گيري در سازمان با هم بود اگر كار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت ، من بايد مطمئن مي شدم كه فرد مناسب اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.

اين روش در سي سال اول زندگي كار من كما بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد كه سبب شد در روش هدايت و پيشبرد شركت و همچنين عملكردم در كلاس هايي كه تدريس مي كردم و نظرات مشورتي كه به افراد مي دادم ، تجديد نظر كنم.
مرگ يكي از دوستان همكارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح كنم. به خود گفتم كه چرا با اين شدت كار مي كنم ؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف كار مي كنم ؟ آيا من با اين سخت كوشي در صدد ايجاد كار بزرگي هستم ؟ يا تلاش من براي ايجاد يك مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر اين هيچ گاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي كنم تا خودم لذت ببرم ؟ يا تلاش مي كنم زمينه خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟
بنابر اين تصميم گرفتم كه اوضاع را عوض كنم و اين سوال بسيار مشكل را با خود مطرح ساختم : چند شركت در جهان در يك دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل بيست درصد يا بيشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شركت را يافتم كه به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. من اخيرا با مديران اين شركت ها و دو موضوع را كشف نمودم : نخست آن كه نوع صنعت و كار فرقي نمي كند و موضوع محصول مطرح نيست ، چرا كه اين 24 شركت يكي در كار صنايع پزشكي بود، يكي در كار صنايع پزشكي بود ، يكي خدمات نظافتي انجام مي داد و برخلاف انتظار يكي شركت كامپيوتري بود و ديگري دكل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابر اين نوع كار و محصول مهم نيست ، آن چه كه بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است . زيرا اساسا اين 24 مدير و رهبر شركت هاي ياد شده بودند كه با بقيه مديران تفاوت داشتند.
دوم آن كه اين 24 مدير در حالي كه در مقايسه با ديگران متفاوت هستند در بين خود آنها نيز تفاوت وجود دارد. برخي از اينها شخصيت هايي كاريزمانيك هستند . يعني هنگامي كه به مكاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود مي كنند. حال آنكه سايرين داراي شخصيت هايي قابل توجه نيستند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يك كلمه حرف بزنند.
بدين ترتيب هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود نداشت. هيچ كس قابل مشابه سازي نبود. هيچ نبود كه همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در چنين سير وسفري بودم من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش رهبري مديريتي حقيقتا تاثير گذار بودم.
بي شك آن چه سبب مي گردد كه رهبري مديريتي يك تشكيلات بسيار موفق باشد، رهبري براي يك فصل يا يك سال نيست بلكه رهبري براي يك دهه و بيش از آن است. يك مدير موفق بايد بدون مستهلك كردن خود كارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد كه مدير و تمام كاركنان آن به خاطر كار زندگي نمي كنند بلكه به خاطر زندگي كار مي كنند. آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصيلي ، جشن تولد و تمامي مراسم جزئي كه سبب مي گردد كه اين كار ارزشمند باشد ، لذت مي برند ، البته من در اين سير و سفر ، سه حقيقت تلخ را نيز كشف كردم ، سه حقيقتي كه به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.
نخستين حقيقت اين است كه : موفقيت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقيت مرا به جائي كه هم اينك هستم رسانده است اما مرا به آن جائي كه مي خواهم باشم ، نمي رساند . قبرستان شركت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي كه اين حقيقت را درك نكرده اند و يا اگر درك كرده اند بسيار دير متوجه شده اند. به عنوان نمونه اي مهم شركت ibm را در نظر بگيريد . در اوايل دهه 80 اين شركت به عنوان شركتي با بهترين مديريت در سطح جهاني شناخته مي شد اين شركت بيش از هر شخص يا شركت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است كه همان چيزهائي كه آن را به بهترين تبديل كرده و سبب كمالش شد – مثل بهترين طراحي ، بهترين ساخت ، فروش وسيع سيستم هاي بزرگ – عامل شكستش شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نگرديد در نتيجه چيزهايي كه در دهه 70 و 80 به موفقيت شركت منجر گرديد ، خود عامل شكست آن در دهه 90 شد.
من مي توانم نمونه هايي بسياري را يكي پس از ديگري ارائه كنم وحقيقت اين است كه از ميان 100 شركتي كه بزرگ ترين در سطح جهان محسوب مي شوند، 76 شركت درطي 10 سال گذشته نتوانستند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين كنند . اين است آن چيزي كه ما را به اين جا رسانده است اما ما را به جائي كه مي خواهيم برويم نمي رساند . آن چه را در مورد شركت ها صدق مي كند در مورد افراد نيز صادق است . شما شاهد هستيد كه آن چه در شرايط ديروز كارا بوده و به موفقيت ديروز منجر شد.
موفقيت ديروز نيز اين امكان را به ما مي دهد كه امروز هم تلاش كنيم. اما دنياي امروز اساسا با دنياي ديروز متفاوت است ، اگر همچنان به شيوه گذشته عمل كنيم ، در دنياي امروز قطعا بامشكل مواجه خواهيم شد. بي شك فردا نيز دنياي متفاوتي در پيش خواهد بود، اگر همچنان به شيوه هاي گذشته پايبند باشيم با توجه به تغيير دنيا فردا شكست قطعي است.
در اين جا به دومين حقيقت تلخ مي رسيم . من در طول زندگي ، ديگران را مسئول مشكلات مي دانستم هنگامي كه امور بر وفق مراد نبودند – كه اين نيز بسيار اتفاقي افتاد – شخص ديگري مقصر آن محسوب مي شد . در نگاه من اين ديگران خطاكار بودند . به سهولت و آساني مي گفتم كه اين مقررات دولتي ، لعنتي هستند كه اصلا مناسب و كامل نيستند، مقرراتي كه ناظران و مجريان آن به نظر من مشتي بوروكرات هستند كه اساسا ما را درك نمي كنند. مقصر مشتريان بودند كه ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درك نمي كردند. مقصر رقبايي بودند كه محصولات خود را بهايي پايين تر از قيمت تمام شده عرضه مي كردند تا بازار راقبضه كنند. مقصر كاركنان بودند كه نمي دانستند كار را چگونه انجام دهند و اساسي كار نمي كردند و مدعي بودند كه به وظايف خود عمل مي كنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . اين شيوه بسيار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زماني كه دريافتم مشكل اساسي سازمان خود من هستم واقعيت آن است كه مجموعه اي از رويدادها به روشني اين موضوع را تاييد مي كنند من بسيار خوب ، عادي و محسوس مي دانم كه چه كار بايد بكنم اما نمي توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر اين مشكل اصلي سازمان خودمن هستم ، ديگران مشكل و مسئله نيستند.
اوائل خواستار آن بودم كه گله اي از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حيوانات جالبي هستند ، همگي وفادار به يك پيشرو هستند و آن چه را كه به آنها گفته مي شود، دقيقا انجام مي دهند آيا اين جالب نيست كه لحظه اي به اين بيانديشيد شما افرادي داريد كه به شما وفادارند ، آيا وفاداري جالب نيست؟ افرادي داريم كه دقيقا آن چه به آنها گفته شده است انجام مي دهند ، آيا اين چيزي نيست كه ما خواستاريم؟
بوفالوها بسيار بزرگ و عظيم الجثه هستند. وقتي آنها به منطقه اي كوچ مي كنند، تمامي منطقه را اشغال مي كنند رئيس بوفالوها بودن بسيار خوشايند است هرچند با پاره اي از ناملايمات نيز همراه است. بوفالوها پرسش نمي كنند آنها فقط دنباله روي مي كنند.
كافي است كه بوفالوي جلودار را شناسايي نموده و به سمت پرتگاه هدايت كند. چه اتفاقي خواهد افتاد؟ تمامي گله در پي او حركت خواهد كرد بوفالوها تا زماني كه چيزي به آنها نگفته شده است، حركتي نخواهند كرد. تا وقتي كه به آنها گفته نشود كه چه كار بكنند، در گوشه اي مي ايستد و انتظار مي كشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسياري از سازمان ها هم افراد بسياري را ديده ام كه با بي عملي منتظر دريافت دستورات مي مانند. اما كافي است قدري توجه كنند كه با اين ايستادن در اطراف و منتظر ماندن براي دريافت دستورات رئيس ، چه فرصت هايي را از دست داده اند.
تا آن جا كه مي دانم در سازمان من نيز چنين بوده است. همان گونه كه عاقبت بوفالوها ، قوطي كنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان هاي بوفالويي نيز قرار گرفتن در فهرست سازمان هاي فراموش شده خواهد بود. حقيقت اين است كه سازمان هاي بوفالويي با ايستادن در اطراف و منتظر فرمان رئيس ماندن ، قادر به ادامه حيات نخواهد بود پس به اين نتيجه رسيدم كه ما نيازمند تشكيلات ديگري هستيم ترجيح مي دهم به جاي يك گله وابسته بوفالوها ، گروهي متكي به يكديگر داشته باشم.
همانگونه كه ميدانيد غازها پرندگان كوچك و جالبي هستند. هر غاز مي داند كه بايد به همان جايي برود كه مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جايي كه غاز پيشرو به سبب وزش باد در مسير حركت زودتر از ديگران خسته مي شود به عقب گروه باز مي گردد و غاز ديگري از بخش مياني مجموعه به جاي او پرواز كرده و در راس سايرين قرار مي گيرد.
اين بدان معناست كه هر غازي دقيقا مي داند كه دسته غازها به كجا مي رود، آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آيا در اكثر سازمان ها كاركنان مي دانند كل سازمان به كجا مي رود؟ متاسفانه بايد بگويم كه من طي جستجوها و سفرهاي خود در سراسر دنيا شمار بسيار محدودي را اينچنين يافتم. هر غازي مي بايد آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پيش نهاده و مسئوليت جلو دار بودن را بپذيرد ، آيا اين در سازمان ها واقعيت دارد؟ آيا در سازمان هر فردي مشتاق است گام پيش نهاده و مسئوليت را بپذيرد؟احتمالا پاسخ اين پرسش منفي است. حقيقت اين است كه غازها نسبت به وضعيت يكديگر حساس هستند.
اساسا از خصوصيات يك سازمان كارا اين است كه اعضاء نسبت به يكديگر متعهد هستند. غازها به خوبي درك مي كنند كه نسبت به سرنوشت يكديگر مسئولند. آنها به سرنوشت همديگر اهميت مي دهند و بنابراين اگر يك غاز به هنگام مسافرت بيمار شود و يا تيري به او اصابت كند و فرو افتد، دسته اي از غازها به همراه او به سمت پايين پرواز كرده و او را تغذيه و از او حمايت مي كنند تا بهبود يابد. آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آن گونه كه پي بردم ، بيشتر سازمان ها همانند افراد بيگانه اي هستند كه هريك سعي دارند به شكل بدي اهداف شخصي خود را محقق سازند. حقيقت اين است كه بيشتر سازمان ها براي نبردي كه صد سال پيش پايان يافته طراحي شده اند. حقيقت اين است كه در زمينه تشكيلات و سازماندهي هنوز هم به اندازه غازها هوشيار نيستيم.
شواهد و مدارك در اين خصوص بسيارند. حقيقت اين است كه ما همچنان روش سازماندهي گذشته را دنبال مي كنيم اينها همگي حقايق بسيار جالبي هستند كه من بعدا موفق به كشف آنها شدم و در گذشته توجهي بدان نداشتم.زماني كه تصميم گرفتم تشكيلات متفاوتي داشته باشم ، هيچ يك از اين حقايق را نمي دانستم ولي بعدا موفق به درك آنها شدم. به هر حال حقيقتي را كه مي دانستم اين بود كه مجموعه غازها از طريق همكاري متقابل اعضاء حركت مي كنند به طوري كه نسبت پيشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد مي تواند 171% بيش از حركت فردي غازها باشد.
دقيقا به همين علت است كه من خواستار آن هستم كه به جاي گله اي بوفالوهاي وابسته ، به دسته اي از غازها را داشته باشيم. به همين خاطر به بوفالوهاي خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنيد چه اتفاقي افتاد؟هيچ اتفاقي نيفتاد به طوري كه تاكيد هر چه بيشتر من منجر به مقاومت هر چه بيشتر آنها شد . در اين هنگام به سومين حقيقت تلخ پي بردم. سومين حقيقت تلخ اين است كه براي تغيير در سازمان ، قبل از هر چيز من بايد تغيير كنم بيش از هر چيز مسئله به من و تغيير من مربوط است . بزرگ ترين مانع در مسير تغيير ديگران نيستند، بلكه من هستم.
اين روند، روند بسيار دشواري بود و اين در حقيقت دشوارترين موضوعي بوده كه من طي 58 سال گذشته به آن پي برده ام. تنها موضوع و دشوارترين موضوعي كه آموخته ام، اين است كه خود را تغيير دهم. اين امر بسيار مهم است. آيا شما مي دانيد چه كسي در جاده گرد و خاك ايجاد مي كند؟ ماشين جلويي، چه كسي خاك مي خورد؟ آن كس كه در عقب حركت مي كند. چه تعدادي از شما در بازار موقعيت درجه اول را داشته ايد؟ و چه تعداد از شما جايگاه شماره يك را در اختيار داشته ايد؟ حال به من مزه خاك خوردن را بگوييد. چالش اصلي آن است كه بياموزيم چگونه بوفالوهاي خود را به پرواز در آوريم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما بايد بياموزيم كه كاركنان بايد مديريت كنند، بياموزيم كه مدير متفاوتي باشيم ، بياموزيم كه افراد متفاوتي باشيم. و اين سخت ترين ماموريتي است كه شما مي توانيد تصور كنيد. تغيير دادن خطوط بر روي كاغذ و دستور دادن به فرد ديگري براي تغيير، سهل و آسان است اما تغيير در عمل بسيار دشوار است. توجه كنيد اين موضوع وابسته به تعريفي كاملا متفاوت از واژه اي است كه واگذاري اختيار ناميده مي شود.
از واژه واگذاري اختيار، بسيار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ويژه مطبوعات تجاري غرب بسيار رايج است. وقتي دقت مي كنيد ، پي مي بريد كه به طور مرتب و مكرر در مورد اين كلمه سخن گفته مي شود.
كتابي در سال 1990 منتشر شد كه خلاصه خوبي است از نتايج تحقيقاتم در مطالعات پيشين. در اين كتاب من از واگذاري اختيار براي تغيير در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه كه اتفاق افتاده اين است كه كلمه ياد شده به واسطه استفاده زياد معني حقيقي خود را از دست داده است.
اجازه بدهيد من تعريفي را در اين زمينه ارائه كنم، تعريفي كه در نتيجه آن واگذاري اختيار در چارچوب يادگيري اعطاي مديريت به كاركنان معني پيدا خواهد كرد. معناي واگذاري اختيار اين است كه شما به كسي اختيار نمي دهيد . واگذاري اختيار از بالا به پايين صورت نمي گيرد. واگذاري اختيار از درون به بيرون است. واگذاري اختيار زماني است كه كاركنان براي اقدامات خود مسئول باشند. واگذاري اختيار زماني است كه هر يك از پرسنل مي گويند من مي خواهم مسئول باشم اين بسيار جالب است پرسنلي كه مي خواهند مسئول باشند كارمنداني كه مي گويند ما مسئوليم ، آنهايي كه مسئوليت پذيرند اين معني حقيقي واگذاري اختيار است. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار تمركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني ، چيزي نيست كه از بيرون بريك سازمان ديكته شود. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار مركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني، چيزي نيست كه از بيرون بر يك سازمان ديكته شود. واگذاري اختيار بدان معني نيست كه هر چه را دوست داريد انجام بدهيد واگذاري اختيار اينگونه نيست كه در ساعت 10 در اداره حاضر شويد و ساعت 12 اداره را ترك كنيد. اينها معني واگذاري اختيار نيست. آيا واگذاري اختيار اين است كه شما كاري را به كسي واگذار كنيد و سپس اداره را ترك كنيد و بگوييد (بسيار خوب ، اين مسئوليت شماست! من مي خواهم به تفريح بروم)؟ اين اصلا معناي واگذاري اختيار نيست. واگذاري اختيار توجه بيشتر به مشتريان است. واگذاري اختيار، تمركز بر آن است كه كارهاي درست براي مشتريان انجام شود.
خستين كار گفتگوي مستقيم با مشتريان است. يكي از مسائل سازمان هاي اجرايي اين است كه ارتباط با مشتريان به صورت متمركز در بخش خدمات مشتريان است. تنها فروشندگان با مشتريان در تماس اند و ممكن است بخش شكايات با مشتريان تماس داشته باشند، اما كس ديگري با مشتريان درتماس نيست يكي از نخستين كارهايي كه دراف استيت در شركت خود انجام داد آن بود كه پس از دريافت شكايات از مشتريان، آنها را براي افرادي كه محصول را مي ساختند مي فرستاد. وي مي خواست كه آنها خود به مشكل خود پاسخ دهند. او مي گفت: اين من هستم كه بايدبه مشكل پاسخ دهم ، اين بخش مشتريان نيست كه بايد به مشكل پاسخ دهد. بلكه شما سازندگان بايد مشتري پاسخ دهيد كه چرا اين محصول خوب نيست و چرا ظاهر خوبي ندارد و چرا بسته بندي به شكل مناسبي انجام نشده است؟ شما بايد توضيح دهيد كه چرا كار كرد آن خوب نيست و سپس شما بايد آن را اصلاح كنيد. بنابر اين ضروري است كه كاركنان را رودرو و چهره به چهره با مشتريان قرار دهيد ، اين نخستين مطلب است.
دومين مطلب آن است كه بايد افراد را از واقعيت هاي مالي و كسب و كار سازمان خود مطلع سازيد ، من تصور مي كنم كه بسيار از افراد معتقدند كه مديران پول زيادي به جيب مي زنند. حقوق هاي غير قابل قبول و چيزهايي مختلفي را دريافت مي كنند كه هزينه آنها سبب افزايش هزينه سايرين مي شود اين نيز حقيقت ندارد.
بسياري از افراد درك نمي كنند كه موفقيت مالي در كسب و كار چگونه به دست مي آيد. ما به آنها اين مسائل را نياموخته ايم. ما تمامي اطلاعات مالي خود را بسيار سري نگه داري مي كنيم. بنابراين كاركنان بر اساس حدس و گمان پيش بيني مي كنند و حدس و گمان آنها نيز همواره نا صحيح است. شما اطلاعات رقابتي را مخفي نگه مي داريد و آنها را مطلع نمي سازيد كه ما در بازار مورد چهارم قرار داديم. ما به آنها اجازه نمي دهيم كه بدانند موفقيت چگونه حاصل مي شود، ما به آنها اجازه نمي دهيم حقايق شركت را بدانند و اين آگاهي ندادن به آنها و درجريان قرار ندادن آنهاست كه در نتيجه آنها نيز نمي توانند مشكلات را دريابند. اين وحشتناك است و اداره كار اينچنين ممكن نيست . بدين سبب است كه آنها خواهان تغيير نيستند ما بايد اطلاعات را در اختيار افراد قرار دهيم و در خصوص استفاده از روش منظمي در انجام اين مهم سخن بگوييم ذكر مي كنم اين مسئله اي بسيار اساسي است.
افراد از تغيير خصوصا تغيير اجباري متنفرند اما آنها به تغيير اختيار عشقي مي ورزند به طوري ترغيب مي شوند به مردم بگويند كه اين تغيير من است و تغيير شما نيست. دراين ارتباط پنج واقعيت وجود دارد كه من به آنها خواهم پرداخت. نخستين واقعيت چيزي است كه من آن را موازنه ارزش مي نامم بسياري از ما در جهاني متولد شده ايم و رشد كرده ايم كه در آن به دنبال نتايج مالي بوده ايم . بر نتايج اقتصادي تمركز داشته ايم. چگونه پول بيشتري به دست آوريم؟ سود بيشتر يا سهم بيشتري از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسي مي كنيم. واقعيت اين است كه در دست داشتن بخشي از بازار و كسب در آمد تنها زماني محقق مي شود كه شما رضايت مشتري را داشته باشيد.
اجازه بدهيد دوباره تكرار كنم، اين بسيار مهم است كه تنها راه ايجاد درآمد در دراز مدت و در اختيار داشتن بخشي از بازار، جلب رضايت مشتري است. مهم نيست كه شما به چه نوع كسب و كاري مشغول هستيد ، مهم نيست كه پيشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتي، كامپيوتر و يا صنايع پزشكي باشد در هر صورت تنها راه دستيابي به موفقيت هاي اقتصادي جلب رضايت مشتري است.
شواهد موجود در اين زمينه بسيار زياد است. شواهد بسيار زيادي نيز وجود دارد كه جلب رضايت مشتري ، تنها از طريق( رضايت كارايي) كاركنان خواهد بود و اين تنها راه حل است.
من به جاي استفاده از كلمه رضايت از عبارت رضايت كارايي استفاده نموده ام. زيرا حقيقت اين است كه بيش از 90 سال تحقيقات آكادميك نتوانسته است است رابطه مثبتي را بين رضايت و كارايي نشان دهد. رضايت كاركنان مربوط به كارايي آنها نيست. كارهايي كه از هر جهت نيازهاي آنها تامين مي باشد، لزوما بهتر يا بيشتر توليد نخواهند كرد . معادله اين نيست و طبيعت نيز چنين عمل نمي كند. انسان ها نيز اين چنين عمل نمي كنند. به هر حال معادله اين است كه كارگران مولد از رضايتمندي بيشتري برخوردارند. حال معناي مولد بودن قدري متفاوت است. مولد بودن كه خود واژه در خور توجهي است به معناي سخت كوشي و ساخت قطعات بيشتر و فروش بيشتر نيست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصي است. هنگامي كه افراد خود احساس كند كه كار را به درستي انجام داده اند و در عين حال مشتري نيز همين احساس را به زبان آورد در اين هنگام احساس مولد بودن در فرد پيدا خواهد شد. اين زماني است كه آنها راضي خواهند بود. بنابراين اگر واقعا مي خواهيم در پيشه هاي گوناگون خود موفق باشيم و صاحب شركتي با اقتصاد پويا باشيم و اگر خواستار موفقيت اقتصادي هستيم تنها راه دست يابي به چنين موفقيتي ايجاد شرايطي است كه افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس كنند كه كار درستي انجام داده اند و مشتريان نيز اين احساس را تاييد كنند. اين بدان معنا است كه ما بايد انرژي و تلاش خود را در مسير چنين فعاليتي هدايت كنيم.
از خود بپرسيد كه طي هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگراني در مورد عواقب مالي و چه مقدار از آن صرف ايجاد شرايطي جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من اين است كه بيشتر وقت شما صرف نگراني نسبت به نتايج اقتصادي فعاليت ها شده است و وقت ناچيزي را صرف ايجاد كارايي و رضايت نموده ايد. نخستين حقيقت مهم و بسيار مهم كه وظيفه مديران و رهبران مي باشد، تمركز بر شرايطي است كه مي تواند به مولد بودن افراد و شركت منجر شود.
دومين واقعيت اين است كه وظيفه هر فرد در سازمان ، تمركز در ايجاد شرايطي است كه هركس بتواند براي موفقيت مشتري تمامي توان خود را به كار گيرد. مشتريان موفقيت را اين گونه تعريف مي كنند : موفقيت اجتماعي، موفقيت اقتصادي ، موفقيت در بازار و چيزي كه من موفقيت شخصي مي نامم. حال دومين سوال مهمي كه مي خواهم درمورد آن فكر كنيد، اين است كه ما چگونه عمل كنيم تا در خدمت اين چهار موفقيت باشيم ؟ با در نظر گرفتن اين چهار اصل ، شما در كسب و كار خود براي موفقيت چه مي كنيد؟ هنگامي كه در مورد معناي اينها فكر مي كنيد درمي يابيد كه اين مجموعه بيانگر آن است كه حقيقتا ما بايد آن چه را كه آنها احتياج دارند، انجام دهيم. ما همگي بايد تلاش كنيم تا كسب و كار آنها و نيازهاي آنها را درك كرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان ياري كنيم و اين كار بايد از طريق درك و فهم ، بينش و توانايي هايمان صورت پذيرد. از اين راه به افراد كمك مي كنيم تا رضايت مشترينشان را جلب كنند. اين موضوع فوق العاده حساس و بسيار مهم است.
اين موضوع حقيقتا مبين آن است كه ما بايد خواست آنها را درك كنيم. سپس آن چه را كه براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص كنيم كه اين خود روش مهمي در سنجش كسب و كار ماست. هنگامي كه به سازمان خود نظر مي كنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد كه چه مقدار از فعاليت هايي كه در كسب و كار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به كارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي كارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟
من فكر مي كنم در خواهيد يافت كه بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشكلات مشتريان، مشكل همين جاست و اين يك بيماري است اين بيماري فراگيري است كه كار را تهديد مي كند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نكته مهم اين است كه ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمركز كنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمركز كنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.
همان گونه كه مي دانيم، اكثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار كار آزموده ايم. كه چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه كار كنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت كنيم . حقيقت اين است كه اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال كنيم، مي بايست بياموزيم كه به شكل افقي مديريت كنيم قصد ما آن است كه چنين كنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.
ما بايد سازماني به وجود آوريم كه در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است كه رياست مي كند، نه آن شخصي كه در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي كه در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس كنند، به سبب هزينه و كيفيت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حركت كنيم كه سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف كرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام كه عبارتند از:
(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (كارنامه كار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است كه بدان نياز داريد واين پايه به كارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمركز و نظم است. واقعيت اين است كه ما نمي توانيم براي همه كس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمركز كنيم كه بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را كه مديران بايد در اين رابطه به كار برند توضيح دهيم.
انتقال مالكيت و صاحب كاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين كه هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالكيت كار و به وجود آوردن سيستم هايي كه بايد به كار بسته شود، چند سيستم وجود دارد كه اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب كار بودن مهيا گردد. كاركنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.

1- سيستم توافقنامه برنامه عملياتي :

يعني انعقاد توافقات بلند مدت و كوتاه مدت كار با مشتري، توافقات بلند مدت همكاري با مشتريان مي بايست با تمامي همكاران داخلي سازمان پيوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشيد گفتم كه مشتريان كوچك به همراه يكديگر با مشتريان بزرگ پيونده خورده اند.

2- سيستم اطلاعاتي دو كار انجام مي دهد:

نخست آن كه سبب مي گردد تا شما بازتاب به هنگامي را از سوي مشتريان دريافت كنيد، دوم اين كه موجب ارائه اطلاعات مالي روشن و واضح مي شود.
اين سيستم اطلاعاتي مالي روشن و واضح به گونه اي است كه تمام اطلاعات موجود را در دسترس كليه افرادي كه بدان نياز دارند، مي گذارد. ما تمايل داريم كه اطلاعات را مخفي نگه داريم، در حالي كه اين اطلاعات بايد در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامي افراد قرار گيرد.

3- سيستم تشويق:

سيستم تشويق بايد توسط كاركنان طراحي شود. ممكن است احمقانه به نظر آيد ولي چه كسي بهتر مي داند كه چه چيزي موجب انگيزش شما مي شود؟ اگر بخواهيم كه شما را بر انگيزيم از چه كسي بايد بپرسيم؟ معلوم است از خود شما، آيا اين راهي است كه ما براي انگيزش در محيط كارمان انتخاب كرده ايم؟ مطلقا خير. بنابر اين كليه مسئله اين است كه از خود افرادي كه مي خواهيم تشويق شوند، بپرسيم چه چيز باعث انگيزش آنها مي شود؟ براي اين كار دو چيز اساسي لازم است: نخست داشتن دستور العمل هاي سازماني، زيرا ما نمي خواهيم در خزانه را باز كنيم تا پول ها را به باد دهيم . هدف ما اين نيست. دوم انديشيدن تمهيداتي براي درك واقعيت مسائل مالي . آيا شما دلتان نمي خواهد يك ميليون پوند درآمد داشته باشيد؟ وقت آن است كه ببينيم داشتن درآمد يك ميليون پوندي يعني چه؟ بهتر است نگاهي به واقعيت وضعيت فعلي كسب و كارمان بكنيم تا متوجه شويم كه داشتن در آمد يك ميليون پوند چه شرايطي دارد؟ ما چگونه وضعيت مالي را در اين كار سامان دهيم تا شما به درآمد يك ميليون پوندي برسيد؟
من عاشق اين هستم كه شما در آمدي يك ميليون پوندي داشته باشد، چون اگر شما اين در آمد را داشته باشيد، فكر مي كنم كه من هم داراي يك چنين در آمدي خواهم بود. بنابر اين من خيلي اين موضوع را دوست دارم. نكته اساسي اين است كه به افراد آموزش داده شود كه واقعيت كسب و كار چيست به نحوي كه درك كنند داشتن درآمد يك ميليون پوندي يا صدها هزار پوندي شرايط و الزاماتي دارد.

4- سيستم انتخابي:

اين سيستم همكاران و مشتريان را درگير مي كند و هر دو گروه را شامل مي شود. براي مثال ما از مشتريان بانك دعوت مي كنيم كه بيايند تا با افرادي كه مي خواهيم به عنوان كارمندان اعتبارات، صندوقدار، مديران شعب استخدام كنيم، مصاحبه نهايي را انجام دهند. زيرا آنها هستند كه بايد به وسيله اين افراد خدمات نهايي را دريافت كنند.
چرا آنها نگويند كه چه شخصي كجا باشد؟ آيا آنها بهتر از هر كس ديگري افرادي را كه قرار است در خدمت آنها باشد تشخيص نمي دهند؟ بنابر اين ما از مشتريان و همكاران دعوت مي كنيم در فرايند انتخاب دخالت كنند. ما نيازمند فرايندي هستيم كه مشتريان و همكاران در انتخاب و به كارگيري افراد دخالت كنند. جايي كه عملكرد افراد افقي ارزيابي مي شود و نه عمودي، ما حقيقتا بايد به سمتي برويم كه نيازهاي شركت به شكل افقي اداره شود
سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.
همه ما مي توانيم بهتر باشيم و ما به آنها كمك مي كنيم كه اين را ببينند. اين همان وظيفه ما يعني مربي گري است. من به همان ميزان كه به اختيار داشتن و كنترل عشق مي ورزم به مسئول بودن نيز عشق مي ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام كه از اين طريق ارضاي شخصي شوم. بنابر اين سومين وظيفه اساسي آموختن مربي گري است مربي گر يا افراد براي بهتر شدن مشتريانشان و از همه مهم تر مربي گري افراد براي بهتر شدن خودشان است.
آخرين نكته اساسي آموختن است يعني همان طور كه خود به سرعت ياد مي گيرم بايد ديگران را هم بياموزم. ما نيازمند آموختنيم زيرا نيازمند آنيم كه متفاوت باشيم. تا وقتي تفاوت پيدا نكنيم تغييري اتفاق نمي افتد و براي تحقق آن اساسا دو فرايند نقش اساسي را ايفا مي كنند:
نخستين فرايند شكل دهي توافقنامه هاي برنامه عملياتي تعيين اهداف اجرايي و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز بايد به نگاه استراتژيك دريابيم كه براي مشتريانمان چگونه باشيم و سپس با تعيين برنامه آينده برنامه حال را جهت رسيدن به آن آينده تنظيم كنيم.
پس روند كار، آغاز از آينده و سپس تعيين وضعيت كنوني است. با توجه به آينده مورد نظراين پرسش كه براي مشتريان چگونه بايد باشيم مشخص خواهد شد.

مجموعه فرايند بر سه موضوع اساسي متكي است:

1- وظايف و مسئوليت هاي مورد توافق ما چيست؟
2- نقش تصميم گيري ها چيست؟ چه كسي چه تصميمي را اتخاذ مي كند؟
3- هر يك از ما براي دستيابي به چنين اهدافي چه اقداماتي را در كوتاه مدت انجام مي دهيم؟

آن چه را كه هريك از ما از نظر جمعي و از نظر فردي در سازمان انجام مي دهيم حقيقتا چيزهايي است كه يك سازمان شفاف براي ما ايجاد خواهد كرد. توافق ياد شده برمبناي دو پرسش استوار است: اول آن كه مهم ترين مسئوليت هاي من و گروه من براي تحقق موفقيت مشتري چيست؟ مهم ترين بايدها چيست؟ در خواست مشتريان ما چيست؟ ثانيا من چه خواهم كرد؟ نقش من براي موفقيت هرچه بيشتر گروه در خصوص موفقيت مشتري چيست؟ نقش من براي گروه و فرد چيست؟
تمامي اينها زماني موثر است كه شما فرايند اصلي را كه فرايند ثبت نتايج و تهيه كارنامه است در اختيار داشته باشيد
ين سوال مطرح است كه ايجاد تغيير در يك سازمان بدون بروز بحران مالي چگونه خواهد بود. نخستين كاري كه بايد انجام دهيد بهره گيري از فرايند توافقنامه برنامه اجرايي جاري است و اين عبارت است از مواجه ساختن كاركنان با خواست هاي مشتري به صورت مستمر به طوري كه خود بخشي از نيازهاي تغيير را پاسخ گو باشند. دومين فرايند، خود نيازهاي ديگري را در زمينه تغيير ايجاد مي كند.
نخستين مرحله احساس رضايت كاركنان است. زيرا همانگونه كه مي دانيد در صورت نبودن رضايت در ميان كاركنان به نتايج بلند مدت اقتصادي دست نخواهيم يافت. بنابر اين نخستين پرسش مهم اين است كه چه كار مثبتي را در زمينه رضايت همكاران انجام دهيم.
دومين پرسش مهم اين است كه در مجموع كار ما چقدر مثبت است؟ شما مي بايست كاري انجام دهيد كه بيشتر كاركنان انجام مي دهند. من شرايط را ايجاد خواهم كرد و اين كاري فردي و شخصي است چرا كه من مسئوليت شخصي انجام كارها را دارا هستم.
سومين نكته مهم اين است كه سود آوري آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنين تجربه اي سود آوري است.
چهارمين و مهم ترين موضوع، مسئله ارزيابي و سنجش است. سنجش بسيار مهم است. به طور نمونه شما مي توانيد با توجه به نتايج ارزيابي و سنجش كنيد. بنابراين اولين موضوع مهم سنجش نتايج و دومين موضوع، سنجش بهترين عملكردهاست.
شركتي را اداره مي كنم كه موفق است و از لحاظ اقتصادي نيز موفق مي باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور مي كنم كه اقدامات اجرايي خوبي هم انجام داده ايم. بنابر اين وقتي درسال گذشته تصميم گرفتيم كه مشاغل را بسنجيم دست خود را بلند كردم تا اولين نفر باشم. گروهي تشكيل داديم و بررسي كرديم كه چه عواملي سبب پيدايش يك مدير عامل خوب مي شود. سپس بررسي كرديم كه چه كساني بهترين مديران كل هستند. نخستين چيزي كه يافتيم اين بود كه بهترين مدير فردي است در ژاپن ، او رياست يك شركت 5 ميليارد دلاري لوازم يدكي اتومبيل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت كرد و مابه آن جا رفتيم و يك هفته را در آن جا گذرانديم. من يك هفته را در توكيو براي مطالعه عملكرد او گذراندم و هنگامي كه كار ما به پايان رسيد، مجموعه گروه ما عملكرد مرا با عملكرد او مقايسه كرد. نتيجه آن بود كه عملكرد من 46% عملكرد وي بود. فرايند سنجش و ارزيابي ، روند بسيار خوبي است و در واقع بهترين محركي است كه افراد را به جلو سوق مي دهد.
اما چهارمين حقيقت تلخ اين است كه براي اين سير و سفر در آينده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمي توانيد آن چه را كه براي كمپاني دات شل مفيد بوده است تكرار كنيد. اساسا نمي توان از كسي تقليد كرد زيرا طرح كلي موجود نيست و شما بايدطرح خود را ابداع كنيد. اين كار بسيار مهمي است كه موفقيت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئوليت فردي با تعهد در آميزد قطعا آن چه بايد بشود مي شود. حقيقتا اميدوارم كه پيام من به شما كمك كند و برخي از اين درس ها را به سازمان هاي خود ببريد و به افرادي ديگر منتقل كنيد.

*منبع:

http://www.iie.ir/index.php?option=com_content&task=view&id=152&Itemid=33

Buffaloes Flight

This classic video focuses on soaring to excellence by learning to let employees lead. Practical, hands-on, and inspirational, this video shows how the manager’s job is to inspire and empower employees to achieve high levels of employee performance and productivity.

Management consultants James A. Belasco & Ralph C. Stayer present their new paradigm for leaders in the 90’s in Flight of the Buffalo, a practical, hands-on half-hour video based on their popular business book of the same name (from Warner). Says Jim Belasco: “Every month, they would bring me their problems and I would spend the rest of the month solving their problems…it turned out that they (employees) were world-class problem finders…not problem solvers. It was crazy.”

The video shows how the Belasco and Stayer principles are applied at Owens & Minor, Furon Company and the U.S. Naval Supply Depot in San Diego to achieve extraordinary performance, quantum quality improvement, and high levels of employee performance and productivity.

Key Training Points:

• Today’s competitive environment requires a new leadership paradigm.
• Learn how a variety of organizations have achieved outstanding results by letting their employees lead.
• Understand the importance of focusing on great performance for customers.
• Learn why every employee should be in line of sight contact with customers.
• Learn that the manager’s job is to inspire and empower employees.
• Learn how top managers are setting direction for their organizations.
• See how managers are getting employees to own the responsibility for their actions and productivity.
• See what kinds of extraordinary results managers get when employees solve their own problems