چرا تحول در سازمان ها لازم است؟

سازمان بايد بياموزد كه به نياز هاي جامعه و محيط داخلي و خارجي سازمان توجه نمايد

در عصري كه سازمان ها به صورت فرايند هاي محيطي پويا در حال تغييرند بايد بتوانند خود را با عوامل محيطي تاثيرگذار مطابقت دهند ، از دلايل وقوع تغيير در سازمان شك سازمان به خود و روش هاي اجرايي سازمان و يا شفاف شدن وشناختن مسايل و مشكلات سازماني است .
از آنجا كه پيوسته شوك ها يا ضربه هاي اقتصادي سازمان را تهديد مي كند و رقابت ها در حال تغيير شكل هستند ، در اين ميان سازماني موفق است كه به سرعت ، تغييرات برنامه ريزي شده اي را با واكنش مناسب در اين صحنه از خود نشان دهد و براي حفظ بقاء خود را با تغييرات آينده سازگار نمايد ، مسير تغيير با فرهنگ سازي آغاز و با تثبيت و تمركز بر پياده سازي فرايند كاري در سازمان پايان مي يابد .

در صورتي اينكه در هر نوع تغيير اصل بر خدمت رساني و حل مشكلات باشد بايد حاكميت تفكر كارآمدسازي را بر اقدام شتابزده ارجح نمود ، اينگونه تغييرات موجب تحرك و پويايي جديدي شده و طيف وسيعي از خدمات تخصصي را در بخش هاي مختلف بوجود مي آورد و از ثمره آن مشتريان ( مردم ) بهره مي برند .
تغيير روندي است كه تمامي سازمان ها آن را تجربه مي كنند ، در برخي از سازمان ها تغيير بسيار آرام است و آنها در ظاهر با ثبات و از نظر ساختار ، دوران پر قدرتي را سپري مي كنند ، اما ممكن است چنين سازمان هايي يك باره دچار تحول شديد يا اصطلاحا ً دچار نوعي انقلاب درون سازماني شوند .

از عوامل عمده اي كه سازمان را وادار به تغيير مي كند ، يكي تغييرات در ساختار و حوزه كسب و كار است كه فروش اينترنتي به عنوان الگوي جديد كسب وكار در اين طبقه قرار دارد . دوم تغييرات فناوري است ، استفاده از يك فناوري جديد مي تواند باعث بهبود و ارتقاء كيفيت خدمات يا از دست دادن بازار يا يافتن روش پيشرفته تر و ارزان تر نسبت به فناوري گذشته شود ، تغييرات نوع دوم داراي سرعت بيشتري بوده و در كل باعث افزايش انتظارات مشتريان مي گردد .

تغيير در ساختار شامل طبقه بندي كار است كه با ايجاد تغيير در طرح سازمان و ادغام مسئوليت دواير سازماني يا حذف چند مديريت دامنه حوزه و قلمرو را كنترل و در سطح افقي گسترش مي دهد و از ديوانسالاري و بروكراسي مي كاهد .
تغيير در فناوري حول محور ارائه ابزار و ماشين آلات جديد ، خودكار نمودن دستگاه ها و بكارگيري رايانه و استفاده از سامانه اطلاعات مديريت مي چرخد .

تغيير در افراد منجر به اثربخش نمودن عملكرد كاركنان و تغييراتي در نگرش و رفتار آنان مي شود ، گاهي نيز تغييرات باعث تعارض و اختلاف نظر بين افراد با سازمان شده و مقاومت آشكار و آني و يا غير مستقيم و با تاخير آنان را بوجود مي آورد .
علت تعارض و مقاومت كاركنان ، عادت كردن آنان به روند موجود ، عدم احساس امنيت شغلي ، عوامل اقتصادي ( ترس از كاهش درآمد ) ، ابهام و عدم اطمينان به روش هاي جايگزين جديد ، مخالف بودن روند جديد با برداشت ها و اطلاعات خود ساخته آنان است كه موجب ايجاد واكنش و نگرش منفي كاركنان با پديده تغيير در بين افراد سازمان مي گردد .

چون فرايند تحول احتياج به زمان دارد و عدم وجود منافع كوتاه مدت باعث كاهش انگيزه كاركنان مي شود ، بسياري از كاركنان جريان تحول را رها كرده و به گروه مخالفان آن مي پيوندند به اين منظور تعهد مديران در قبال دستاورد هاي كوتاه مدت و تفكر تحليلي براي توجيه تحول از فشار مقاومت بر مديران مي كاهد .
با برقراري ارتباط با كاركنان سازمان و تفهيم علت ايجاد تغيير جهت بر طرف ساختن سوء تفاهم ها و آشنايي كاركنان با واقعيات و مشاركت دادن آنان در امر ايجاد تغيير به هنگام تصميم گيري زمينه مناسب جهت تغييرات فراهم خواهد آمد .
همچنين گروه هايي كه به دليل در دسترس داشتن منابع از روند موجود كاملا ً رضايت دارند تغيير را نوعي تهديد براي خود به حساب آورده و در برابر آن مقاومت مي كنند .

معمولا ً سازمان ها محافظه كار بوده و تمايلي به تغيير در نوع ارائه خدمات و نگرش قديمي خود ندارند ، گزينش و استخدام هدايت شده افراد براي رفتار و عملكرد خاص ، وابستگي سيستم ها به هم ، هنجار هاي گروهي و تغيير رفتار افراد ، تهديد متخصصان با مهارت و تخصص خود ، تهديد مديران و سرپرستان به جهت ترس از تقليل اختيارات آنها با بهره گيري از شيوه هاي تصميم گيري مشاركتي نشان از مقاومت سازمان در برابر تغييرات و باعث حفظ و ثبات ساختار قديم مي شود .

ساختار سلسله مراتبي مانع اساسي ديگر در راه تغيير در سازمان است كه نه تنها موجب مهار و سركوب روحيه اشتياق افراد و كاركنان بوده بلكه مجموعه نيز نمي تواند در مقابل تغييرات محيطي از خود عكس العمل نشان دهد ، تمكز قدرت و مسئوليت ، فقدان فضاي گفتگو ، جدايي فكر و عمل ، بي توجهي به رشد و توانايي هاي شخصي كاركنان ، كاهش انگيزه هاي يادگيري و نوآوري ، عدم ريسك پذيري ، جزئي نگري و بخش گرايي از آثار سوء اين ساختار است .

سازمان بايد بياموزد كه به نياز هاي جامعه و محيط داخلي و خارجي سازمان توجه نمايد و مديران با نگرش رفع مشكلات سازماني ، به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي به روان سازي فرايند تغيير بينديشند تا تحول در محيط كار با سرعت بيشتر ، هزينه كمتر و اثربخش تر صورت گيرد .
گاه سازمان ها در ايجاد حس ضرورت تحول در كاركنان تامل و تحمل لازم را ندارند ، تحول در صورتي با موفقيت آغاز مي شود كه رهبري آن نياز به تحول را احساس كند ، ضرورت تحول زماني احساس مي شود كه اكثر مديران سازمان قبول كنند كه فعاليت سازمان ديگر قابل قبول نيست .

در اكثر تغييرات موفق مشاهده مي شود كه افراد گروه رهبري به صورت يك مجموعه بسيار مقتدر از لحاظ عنوان ، اطلاعات تخصصي ، شهرت و روابط درون و برون سازماني هستند كه با داشتن تصوير و چشم اندازي از آينده حركت مي نمايند .
تفهيم و ترسيم چشم انداز جديد براي كاركنان ، اقدامات مناسب مديران ارشد جهت رفع بدبيني در بين كاركنان و ايجاد ارتباط با آنان براي موفقيت بيشتر برنامه در فرايند تحول از امور ضروري است .نتايج تحول هنگامي پايدار مي شود كه به صورت جريان روزمره در آيد ، نگرش جديد بهبود عملكرد را نشان دهد و مديران ارشد به آن پاي بند باشند .

بايد توجه داشت در حالي كه همه نظر ها متوجه ساختار است ، نبايد نحوه عملكرد و كاركردهاي ساختار فراموش نشود ، مشكل سازمان هاي اداري قبل از آنكه ناشي از نقص ساختاري باشد حاصل بي انگيزگي نيروي كار ، فرهنگ سازماني كارگريز و شيوه ناكارآمد انجام امور است ، مديران سازمان به جاي آنكه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان ، اصلاح روش هاي كار و ترويج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقدامي دشوار دير بازده است ، بلافاصله از ساده ترين و در دسترس ترين راه حل ها كه تغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده و با اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري را به همگان مي دهند .
تغييرات سازماني از قبيل ادغام ، حذف و تقسيم سازمان ها و جا به جايي پست هاي سازماني اگر با توجه به عملكرد ها و فرهنگ حاكم بر آنها صورت نپذيرد فاقد ارزش بوده و صرفا ً نشانگر تغييرات صوري و بي حاصل است .

organizational development

New Definitions of OD

Today’s organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change — and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD:

“Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.”
— Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3.

Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today’s OD practitioners.

“Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization’s effectiveness.”
— Cummings and Worley, “Organization Development and Change”, Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997, p.2.

“Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, viewing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance.”
— Matt Minahan, MM & Associates, Silver Spring, Maryland

OD Practitioners: “Organizational Physicians”?

The system of organizations is very similar, if not the same as, the system of human beings — after all, organizations are made up of humans! Therefore, when trying to understand the field of organization development, it might be useful to compare aspects of the field of organization development to aspects of the field of medicine.

For example, the study of the theories and structures of organizations (often in courses called “organizational theory”) is similar to the study of anatomy and physiology of human systems. Similarly, the study of organizational behavior is similar to the study of psychology and sociology in human systems. Finally, the study and field of organization development compares to the study and field of medicine regarding human systems.

That is, in OD, practitioners might work in a manner similar to “organizational physicians” intending to improve the effectiveness of people and organizations by:

1) Establishing relationships with key personnel in the organization (often called “entering” and “contracting” with the organization);

2) Researching and evaluating systems in the organization to understand dysfunctions and/or goals of the systems in the organization (“diagnosing” the systems in the organization);

3) Identifying approaches (or “interventions”) to improve effectiveness of the organization and its people;

4) Applying approaches to improve effectiveness (methods of “planned change” in the organization),

5) Evaluating the ongoing effectiveness of the approaches and their results.

{endslide}