نویسنده: مرتضي شانی
منبع: ماهنامه تدبير – سال هفدهم – شماره 174
عصر فرانک لورنزو
لورنزو يک استادکار تمام‌وکمال بود که با قرض کردن مقداري پول و همراه سرمايه اندک خود يک خط عظيم هواپيمايي به وجود آورد. او در اواخر 6891 بزرگترين خطوط هواپيمايي جهان خارج از کشورهاي کمونيست را در اختيار داشت و از نظر تعداد هواپيما، فقط هواپيمايي ايرفلوت اتحاد جماهير شوروي بزرگتر از هواپيمايي او بود. شبکه هواپيمايي کنتينانتال، پيپل اکسپرس، فرانتيز و استرن، با فروش سالانه 8/6 ميليارد دلار از يک سرمايه‌گذاري کوچک در اينترنشنال ايرلاين در سال 1791 به وجود آمد.
شروع
لورنزو بعد از فارغ التحصيلي و دريافت مدرک فوق ليسانس از دانشگاه هاروارد، اولين شغل خود را به عنوان تحليلگر مالي در ورلد ايرلاين شروع کرد. در سال 6691 با روبروت کارني، يار دانشگاهي خود يک شرکت مشاور هواپيمايي ايجاد کرد. در سال 9691 آن دو با تامين 00035 دلار شرکت سرمايه گذاري جت کاپيتال را ايجاد کردند و با عرضه سهام توانستند 5/1 ميليون دلار اضافي به دست آورند. در سال 1791 از جت کاپيتال، براي اصلاح وضع نابسامان تگزاس انترنشنال دعوت شد. آنها با پرداخت 1/5 ميليون دلار اين شرکت بيمار را خريداري کردند و با برنامه‌ريزي بدهي‌ها و تنظيم سرمايه، اين شرکت را احيا کردند و با تامين نقدينگي، هواپيماهاي تقريبا فرسوده را بازسازي و کمپاني را مجددا به سوددهي رساندند. لورنزو در سال 8791 در جريان يک جنگ مزايده‌اي نشنال ايرلاين را به پان امريکن با اخذ 04 ميليون دلار سود واگذار کرد. او در 0891 خط هوايي نيويورک و تگزاس را تشکيل داد و در سال 2891 خط هوايي تگزاس کنتينانتال را به قيمت 451 ميليون دلار خريداري کرد.
لورنزو چه شخصيت اجرايي داشت؟
گرچه او به عنوان تحليلگر مالي و آينده نگر شخصيتي بزرگ قلمداد مي‌شد ولي در ادارة امور اجرايي مشکلات جدي داشت و فرد خوش نام محسوب نمي‌شد. يکي از مديران سابق او گفت:
«او در ساعت 54/21 با موضوعي موافقت مي‌کند ولي نظر او در عصر همان روز تغييريافته است» برنامه‌ريزي‌هاي متناقض و اجراي ضعيف در کنار رفتارهاي تند و موهن او سبب شد که از سال 3891 تا 3991، نه تعويض مديريت در سطح کنتينانتال به وجود آيد.
ميراث لورنزو
کنتينانتال در دوران تصدي لورنزو، همواره به عنوان گرو و رهن در تلاشهاي او محسوب مي‌شد. او در طول تصدي خود دوبار آن را به ورطه بدهي سنگين و ورشکستگي کشاند و تجهيزات و امکانات آنرا مستهلک کرد. خطرناک‌تر اينکه فرهنگ سازماني بدي را به وجود آورد.در سازمانها بدنامي مدير، يک مانع عمده محسوب مي‌شود. حسن شهرت و خوش نامي در زمينه نيروي انساني تاثيرات فراتر از سازمان دارد.
صنعت هواپيمائي بيمار
به لحاظ جنگ قيمت، درآمد صنعت هواپيمايي به دليل اعمال تخفيف، پاسخگوي هزينه‌هاي بالاسري نبوده و از سال 0991 تا 2991 حتي در شرايط پر بودن مسافر، 8 ميليارد دلار زيان به وجود آمد. يکي از دلايل زيان، ادامه رکود اقتصادي و ضرورت کاهش پرسنل از طريق بازخريدي و يا بازنشستگي زودرس تعداد زيادي از کارکنان هواپيمايي بود. دليل ديگر زيان، بدهي ناشي از تحويل هواپيما در دوران رکود بود که خطوط هوايي مختلف در برهه رونق اقتصادي سفارش داده بودند. زيرا در اواخر دهه 0991 تعداد مسافران هواپيمائي سالانه 01 درصد رشد کرد و اکثر هواپيمايي‌ها در پاسخگويي به اين رشد فزاينده صدها فروند هواپيماي جت سفارش دادند. اينک تحويل هواپيما در دوره رکود باعث انباشت بدهي شد.
اهميت فرهنگ مثبت سازماني
فرهنگ مثبت سازماني رامي‌توان نظام باورهاي عمومي و ارزش‌هاي مشترک درون سازماني تعريف کرد که رفتار کارکنان را شکل مي‌دهد و در عملکرد سازمان تاثير زيادي دارد.
هرگاه کارکنان اهداف مورد نظر سازمان خود را بدانند و به معيارهاي آن آشنا باشند، احتمال دارد در جهت پشتيباني از اهداف و معيارها عمل نمايند. هرگاه آنها به اين باور برسند که به عنوان جزيي از سازمان محسوب مي‌شوند، در آن صورت انگيزه آنها به دليل مهم تلقي شدن آنها در حيات سازمان، بالا مي‌رود.
لورنزو رئيس قبلي کنتينانتال، جو مثبت سازماني را در مبارزه با اتحاديه کارکنان نابود کرد. بعد از اخراج دسته جمعي، کارکنان جايگزين شده دلايل کمي براي توسعه فرهنگ مثبت داشته و علايق به مديران به دليل تعويضهاي مکرر لطمه ديد. در چنين شرايط، پايين بودن سطح قيمتها نسبت به شرکتهاي هواپيمايي ديگر سبب ورشکستگي شد. زيرا کارکنان موجود فاقد چيزي بودند که به وجود آن در سازمان افتخار کنند.
بازگشت بزرگ تحت مديريت گوردون بتون
در فوريه 4991 گوردون بتون شرکت بوئينگ را جهت تصدي رياست کنتينانتال ترک کرد. او مشکلات زيادي داشت زيرا شرکت از نظر شاخصهاي کيفي وزارت حمل و نقل امريکا به شرح زير در رتبه دهم قرار داشت:
– درصد پرواز به موقع (پرواز در فاصله حداکثر 51 دقيقه طبق برنامه)
– درصد گم شدن چمدان مسافر (تعداد گم شدن چمدان در بين 0001 مسافر)
– درصد شکايت در 001 هزار مسافر
– درصد مسافر اضافي (مسافراني که عليرغم دارا بودن بليط به علت نبودن صندلي قادر به سوار شدن به هواپيما نيستند.)
گوردن بعد از نشستن بر مسند رياست، تغييرات عمده‌اي در سال 5991 در زمينه برنامه‌ريزي به موقع پروازها با تخصيص پاداش جهت رعايت نظم به کارکنان تعيين کرد. نظام حمل و نقل و جابجايي چمدان و بررسي شکايت مسافران را سازماندهي کرد و بدين ترتيب شاخصهاي مورد علاقه وزارت حمل و نقل را تغيير داد و در سال 6991 رتبه بهترين را کسب کرد.
او چگونه انجام داد؟
بتون براي ايجاد دگرگوني در سازمان به طور ساده روي عناصر انساني تاکيد کرد. او مي‌گويد: «من در 42 اکتبر 4991 کار مهمي در مديريت هواپيمايي کنتينانتال انجام دادم. من در اولين روز کار خود درها را که قبلا همواره بسته بودند، بازکردم. من ترس از کارکنان نداشتم و درها را باز کرده و خواستم همه اين موضوع را بدانند.»
البته روابط اصلاح شده کارکنان نياز به تحکيم داشت و بتون سعي زيادي به عمل آورد تا روحيه کارکنان را در قالب تيم‌هاي کاري اعتلا دهد. به همين خاطر پاداشهايي براي کارکنان و خلبانان در نظر گرفت. او تمام رويه‌ها و دستورالعملهاي خشک و بي‌روح دوران قبل را سوزاند و اين امکان را فراهم کرد که کارکنان از ابتکارات و خلاقيتهاي خود بهره بگيرند. ايجاد ارتباطات و اطلاع رساني بهتر براي حفظ روحيه کارکنان ضروري بود. بنابراين با انتشار بولتن، خبرنامه‌ها، پست الکترونيکي، وسايل سمعي و بصري در محل کار، امکانات لازم را به کارکنان ارائه داد. به اعتقاد بتون خبرهايي که در سرنوشت سازمان تاثير گذار است بايد به کارکنان قبل از سايرين از طريق رسانه‌هاي مناسب ارائه شود.
بتون تاکيد زياد روي برنامه‌ريزي در مسيرهاي پر تقاضا داشت و با حذف پروازهاي مسير کوتاه، رقابت در اين زمينه‌ها را که داراي حداقل قيمت يعني 5/42 دلار بود رها کرد و با ارائه خدمات بهتر در مسيرهاي طولاني، مسافر زيادي جلب کرد. در اين راستا، کمپاني در جهت بهبود روابط با آژانس‌هاي مسافري ضمن پوزش از طرز برخوردهاي گذشته، يک رابطه جديد را توأم با مشارکت و سود رساني در جلب مسافر ايجاد کرد. کمپاني از آژانس‌هاي مسافربري ليست مسافران پر سفر را گرفته و با ارسال نامه از‌آنها براي ارائه خدمات بهتر و بيشتر نظر خواهي کرد. متعاقب اين اقدام، مشتريان زيادي براي استفاده از امکانات بليطهاي درجه يک در مسيرهاي خاص و طولاني به سمت کمپاني سوق پيدا کردند. تخفيفهاي خاص علاوه بر حق کميسيون‌هاي جاري براي آژانس‌هاي تلاشگر براي جذب مسافر در نظر گرفته شد.
دگرگوني سريع
چگونه يک شرکت با سوء شهرت مي‌تواند در يک فاصله زماني کوتاه دگرگون شده و به بهترين تبديل شود؟ اين موضوع شايد براي کساني که به طور سنتي فکر مي‌کنند. دشوار باشد. ولي عقل سليم امکان دگرگوني سريع و سهل را در شرايط وجود يک رهبريت عاقل در کنار کمي شانس تاييد مي‌کند. گواه اين ادعا عملکرد بتون در دگرگوني وضعيت کنتينانتال است. بنابراين امکان دگرگوني سريع در ساير سازمانهاي گرفتار مشکلات مي‌تواند وجود داشته باشد.
بتون ثابت کرد که در ارتقاي علايق و جلب نظر مساعد کارکنان بسيار استاد است. او تعدادي از مديران را که رفتاري مشابه لورنز و با کارکنان داشتند در فاصله کوتاه بر کنار کرد. مشي و سياست درهاي باز او، کارکنان را ترغيب کرد تا با مديريت در اداره بهتر امور همکاري کنند. علاوه بر درهاي باز، اطلاع رساني درون سازماني او نيز حائز اهميت است.
بتون با تهيه برنامه‌هاي انگيزشي مناسب روحيه همکاري در کارکنان را بالا برد وبا ايجاد جو مثبت براي کارهاي گروهي دگرگوني اساسي در فاصله زماني کوتاه را ميسر ساخت.
آسيبي به نام استراتژي ناهمگون
ممکن است لورنزو با برنامه‌ريزي خشک و اجراهاي ضعيف و تاکيد بي‌روح روي استراتژي و اهداف تعيين شده، در ظاهر امر نوعي ثبات سازماني و يا نظم در کارکنان و يا مشتريان به وجود آورده باشد ولي اين گونه هدف گذاري و تعيين استراتژي با توجه به جميع شرايط رقابتي و تاثير متغيرهاي محيطي بايد مورد بازنگري اساسي واقع شود تا جو مثبت سازماني و آمادگي براي انعطاف سريع حاصل شود.
وارث يک بازار راکد
بتون وارث يک شرکت هواپيمايي با قيمت پايين بود. ولي او عقيده داشت که يک شرکت هواپيمايي مي‌تواند قيمت را پايين بياورد ولي کسي سوار هواپيماي او نمي‌شود.« شما مي‌توانيد پيتزا را ارزان کنيد ولي کسي آنرا نمي‌خورد».
رقابت صرفا بر مبناي قيمت نازل، بنيان شرکتها را در معرض خطر قرار مي‌دهد. زيرا کاهش قيمت در رقابت بسيار آسان است. هر رقيب مي‌تواند اين کار را براي جلب رضايت مشتري انجام دهد. ولي رقابت در عرصه‌هاي ديگر نظير خدمات بهتر، کيفيت محصول، وجهه عمومي و يا حسن شهرت، بسيار سخت بوده و با اين فاکتورها مي‌توان مشتريان زيادي را جلب کرد.
