مديريت تحول در برنامه ريزی منابع سازمان

نویسنده: رضا خدايی محمودی

چکيده: ساليان متمادي برنامه هاي کاربردي مورد استفاده در سيستم‌هاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يکديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شرکتهاي کوچک بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي کاربردي برآورده مي‌کردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها‌، نياز به انواع مختلف سيستم‌هاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستم‌هاي اطلاعاتي يکپارچه که بتواند نرم‌افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري‌، توليد ، فروش ، انبار و … را به صورت منسجم و همراه هم به کار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرم‌افزاريهايي‌، ارائه رويکرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم‌افزارهاي يکپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يک سيستم اطلاعاتي يکپارچه توسط ياکاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراک گذاري داده‌ها بين کاربران اين امکان را ايجاد مي‌کرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يک سيستم جامع و يکپارچه با يکديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يک سيستم واحد استخراج کنند.

مقدمه
سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترين عامل ناکامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذيرند که ERP روند اجراي کارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شکست مواجه مي‌کنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير که از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناکامي و شکست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP
نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي کرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني که براي بهبود اجراي موفق ERP به کار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP
انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شکست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است که عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهکارها و روشهايي هستند که به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه که در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي کلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين کردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و کاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به کار گرفته مي‌شوند. بايد بدانيم که چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي کلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت کار در اين است که در سطح کلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود که همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي که زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اکتفا مي کند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است که ساختار سازماني، وظايف و کارکنان را تحت تاثير قرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(کارکنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي کردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

-1 مرحله فرمولي کردن دانش:
اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين کننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينکه دقيقا نمي دانند با به کارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بکشند و يا ادعا کنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد کنند.

2- مرحله اجراي راهبرد:
مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد کنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي کند.
در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول کنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي که آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نکته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسير درستي را بپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير کند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل کند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد که در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد کند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم‌ها به دليل کيفيت و کارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند که کيفيت اين سيستم را در نظر کارکنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي که به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.
بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري کند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همکارانشان را نيز متقاعد خواهند کرد که بکارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود که مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه کمکي به ما مي کند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي کند که تا زماني که کاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نکرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام کرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينکه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نکته‌اي که در اينجا بايد مورد تاکيد قرار گيرد، اين است که تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي کند.

-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت کنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام کند.

نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد که براي غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطور که قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.
منابع: